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  • 2021,新消費品牌嘅品類機會喺邊入面?

    本文嚟自微信公眾號“刀法研究所”(ID:BusinessofWomenClub),作者:沈威,整理:小田、孜瑤,經授權發布。

    本期刀法輕分享邀請到華平資本執行董事沈威,佢將以投資人嘅視角嚟同大家分享「2021,新消費品崛起嘅機會有邊啲」

    本次分享主系要討論如下內容:

    1、2021,新消費品牌嘅品類機會喺邊入面?

    2、品牌點樣更好地構築壁壘?

    3、品牌喺唔同傳播階段嘅關鍵成功系要素有邊啲?

    4、品牌喺發展中系要避開邊啲坑?

    刀法研究所(ID:BusinessofWomenClub)對本場輕分享嘅精彩內容做部分摘錄,希望可以為營銷人同操盤手帶嚟幫助。

    01

    追溯歷史,聚焦當下

    悅己類同精神類品牌未嚟可期

    大家好,我系華平資本執行董事沈威。作為投資人,我哋識經常參考相關歷史研究,以歷史眼光去發掘品類機會、尋找投資標嘅。對於近兩年新品牌加速湧現嘅消費賽道,我喺這入面對中、美、日各歷史階段消費品崛起過程做一簡單回顧:

    2021,新消費品牌嘅品類機會喺邊入面?

    先睇美國。1950-1969年系美國戰後嘅黃金髮展嗰時期,隨後喺1970年-1982年期間經歷石油危機后嘅滯脹,但正系喺這10年期間,美國本土品牌崛起,替代曾廣受國民追捧嘅歐洲品牌。

    比如說美國品牌雅詩蘭黛創立於1946年,但系以創始人命名嘅品牌名Estee Lauder,其實系一個非常歐洲化嘅名,反映當嗰時嘅美國民眾對歐洲生活方式嘅追捧。

    直到1970以後,美國才出現星巴克呢類本土新品牌,逐漸成為美國中 產階  級嘅生活方式;蘋果都替代歐洲大牌,成為引領新一代科技生活嘅標誌。

    而喺精神層面,本土快嗰時尚品牌GAP嘅崛起,代表年輕人自由唔羈嘅品牌追求;維密藉助女性主義嘅興起,鼓勵女性坦然展現自己嘅身體之美。

    2021,新消費品牌嘅品類機會喺邊入面?

    左:GAP經典衛衣;右:維密經典運動內衣

    再睇日本。1954-1972年間,日本創造戰後經濟快速復蘇嘅奇迹,隨之而嚟嘅石油危機又等日本放緩步伐,但都喺之後嘅十年內迎嚟本土品牌嘅井噴。

    進入70年代,日本人嘅民族自豪感達到頂峰,悅己類品牌如MUJI、NITORI已經開始比肩宜家;SK-II、FANCL則等歐萊雅等大品牌唔再獨佔化妝品鰲頭。

    喺精神層面我哋都可以睇到,像優衣庫以及一啲潮牌嘅興起,包括以Hello Kitty為代表嘅卡哇伊風嘅興起,等當嗰時嘅日本消費者夠曬通過呢啲品牌,表達自己對生活嘅態度同主張。

    再回到中國,我覺得歷史非常相似,太陽底下無新鮮事。中國都系從改革開放同全球化紅利期逐步進入經濟新常態。

    崛起嘅中 產階 級群體唔再存在物質嘅匱乏:一方面佢哋希望有更舒適嘅生活嚟對抗工作嘅焦慮,另一方面佢哋希望有更豐富嘅精神主張嚟實現人際目標(被愛被需求)。

    而國家經濟實力顯著提升,國民嘅民族自豪感都顯著提升,佢哋都渴望有本土嘅品牌嚟愉悅、表達自我。

    我哋睇到,喜茶正喺度成為新一代人心中嘅生活方式品牌,完美日記正喺度打造下一代中國本土嘅化妝品集團,元氣森林都正喺度成為中國嘅可口可樂、世界嘅元氣森林嘅道路上狂奔向前。

    喺精神類品牌中,泡泡瑪特推出Molly咁樣唔完美但倔強嘅小女孩形象,同樣都系一種年輕人訴求嘅表達;文同友將城市文化同餐飲進行有機嘅結合,更像系一代人共同懷舊嘅精神家園。

    2021,新消費品牌嘅品類機會喺邊入面?

    左:完美日記;右:喜茶

    喺此基礎之上,社媒內容嘅廣泛傳播以及用戶之間嘅交互,加速中國消費者重新認知自我嘅過程。我哋認為,上述趨勢喺未嚟十年將持續強化,中 產階層嘅意識識加速覺醒,使具備藝術同故事特徵嘅、符合底層情感同人格訴求嘅品類同品牌,獲得長期成長嘅動力。

    02

    對標美日:中國仲有邊啲有潛力嘅品類?

    縱觀歷史之後,我哋可以從數據嘅角度去分析品類機會。下面我哋將中國跟美國同日本,進行品類人均支出同市場集中度嘅對標,篩選一啲我哋認為有高增長潛力,同高市場集中度嘅品類。

    2021,新消費品牌嘅品類機會喺邊入面?

    這張圖嘅橫軸系日本城鎮年均人均支出金額,同中國城鎮年均人均支出金額嘅比例,最左邊表示呢個品類中國人跟日本人年支出幾乎相等;最右邊表示日本城鎮人均大概系中國城鎮人均嘅一百倍。縱軸系美國同中國嘅比例,呢個數嘅比例越大,說明中國人喺呢個品類支出越少。

    簡單嚟講,美國同日本除以中國人均支出比例較高嘅品類,大概率接下嚟識有滲透率嘅紅利同潛在增長機會(但都系要考慮唔同國家消費行為嘅差異)。

    舉個例子,比如像速溶咖啡同即飲咖啡,中國人均消費量跟美國、日本相比都較低,我哋都睇到三頓半、永璞、Manner咁樣嘅新公司,喺咖啡賽道抓住未被充分滿足嘅需求。

    同理可推至穀物麥片、隱形眼鏡、保健食品等品類,2020年呢啲品類中的確有好多創業公司脫穎而出,正系因為成個市場有較大嘅滲透率嘅紅利,使其夠曬吸引新用戶。

    2021,新消費品牌嘅品類機會喺邊入面?

    三頓半、永璞同Manner嘅產品展示

    當品類有新用戶紅利嗰嗰時,系比較有利於品牌增長嘅,因為這嗰時候你系第一個同消費者接觸、溝通嘅品牌,第一個去佔據消費者嘅心智,此嗰時做轉化效率都識更高。

    2021,新消費品牌嘅品類機會喺邊入面?

    接下嚟我哋從品類市場集中度嘅維度再做一下分析。這張圖入面,橫坐標系中國每個品類前三名品牌嘅市場份額總同,縱坐標系美國每個品類入面前三名公司市場規模嘅總同。

    四個象限中,左下角象限嘅品類喺美國同中國都比較分散,大概率表示,呢個行業嘅特徵就系比較分散;反之,右上角象限則說明呢個品類嘅特徵可可以就系集中型嘅。

    比如功可以飲料,喺美國主系要系紅牛同Monster,喺中國有紅牛同東鵬特飲。功可以飲料使用場景相對單一,高度依賴消費者認知,切換成本高,重新佔領消費心智識比較慢,這系導致呢個行業嘅集中度高嘅原因之一。

    左上角嘅象限表示,呢個行業喺美國比較集中,喺中國沒嗰么集中,我哋認為呢啲品類有利於現有啲頭部企業去整合呢個市場。

    比如內衣,喺美國前三名嘅集中度接近50%,中國這邊市場集中度有可可以5%都唔到,說明中國內衣呢個行業過於分散,系個唔合理嘅狀態,這其實就畀咗中國新一代嘅內衣企業整合市場嘅機會。

    大眾彩妝都系同樣嘅道理,喺美國前三名有超過40%嘅市場份額,但系喺中國只有10%左右,所以都為完美日記呢種公司提供較好嘅機會。

    右下角嘅象限表示,呢個行業美國市場嘅整合度沒嗰么高,但相對而言中國市場整合度較高,我哋覺得識有一啲中國本土嘅新品牌重新進入呢個市場嘅機會。

    以碳酸飲料為例,喺美國嘅市場集中度系30%左右,但系喺中國卻有60%嘅市場集中度。

    美國系發展比較成熟嘅一個國家,所以其市場結構系相對穩定嘅。從呢個角度嚟睇,中國系唔系就有一個新嘅做碳酸飲料嘅品牌可以進入呢個市場,打破60%嘅市場格局?元氣森林嘅氣泡水,做嘅就系無糖升級版嘅碳酸飲料,進入呢個市場之後,殺出一條差異化嘅道路。

    包括洗髮、護髮、運動鞋服,同美國相比,中國市場集中度相對過高,從而導致中國嘅新品牌系有機會進入市場嘅。

    我哋認為,上述市場集中度過高或高低嘅行業,對於新一代嘅有較強嘅戰略能力、数字化能力同組織能力嘅品牌公司,存在住好好嘅打破已有市場格局嘅機會。

    03

    品牌點樣更好地構築壁壘?

    接下嚟,諗跟大家聊聊對於品牌嘅核心問題之一——點樣更好地構築壁壘。

    而家中國嘅供應鏈非常成熟,你有一個好嘅諗法,系要做出呢個產品,但系以找代工廠;系要做營銷,但系以去抖音、小紅書、微博、B站等平台;系要賣貨,但系以去日貓、京東、拼多多。

    整體嚟講,從生產端、營銷端、渠道端,中國都系一個效率非常高,基礎設施非常完善嘅國家,畀新品牌誕生打下堅實基礎

    相較之下,美國嘅新品牌崛起機會唔多,本質上都系因為美國電商沒有中國嗰么發達,從某啲角度嚟講,社媒都沒有中國發達;因此一啲大品牌可以通過傳統嘅媒體同零售渠道嘅大規模投放,佔據一定資源性嘅垄斷。

    所以喺基礎設施更完善嘅中國,新品牌從0到1識輕鬆好多。而從1到10、從1到100,這入面嘅壁壘系乜嘢?

    2021,新消費品牌嘅品類機會喺邊入面?

    1、垄斷型資源

    喺高度分工嘅工業化嗰時代,喺產業鏈核心節點獲取垄斷型資源,等消費者有品類需求之後馬上就可以聯諗到呢個品牌,諗買嘅嗰時候,立即就可以買到(mental and physical availability), 系消費品最大嘅壁壘之一。

    以瓶裝飲料為例,因為即嗰時消費嘅品類特性,瓶裝飲料80%以上嘅銷量喺線下,渠道分散且貨架空間有限,同比大嘅飲料集團喺渠道端系有接近垄斷型嘅優勢嘅。

    再舉個例子,中國嘅體育鞋服呢個品類集中度比較高,點解一直沒有新嘅品牌出嚟?因為運動品牌呢個行業,核心嘅垄斷性資源系體育明星資源。

    而世界比較主流嘅運動種類同相關明星,基本定系喺歐美髮達國家,明星資源大部分都識被國外大嘅品牌佔據。噉就識畀好多諗系要入場嘅新品牌增加難度,像李寧同安踏等我哋比較自豪嘅一啲國貨品牌,採取嘅就系避免同巨頭正面競爭嘅策略,從運動休閑嘅角度破局。

    因此,點樣搵到自己產業鏈嘅某一個節點入面嘅垄斷性資源,將呢啲資源牢牢抓喺自己嘅手入面?這系每個品牌都需系要思考嘅問題。

    2、生存規模、競爭規模、優勢規模

    規模都系消費品品牌嘅壁壘之一。更大嘅規模意味住更多嘅生態資源、更多嘅資金、以及對人才更大嘅吸引力。基於對十餘個消費品品類、上百個品牌嘅研究,我哋這入面總結出三個規模:生存規模、競爭規模、優勢規模。

    生存規模:達到呢個規模之後,呢個公司已經具備一個關鍵成功系要素,有一批相對忠實嘅用戶,就算降低投放,都唔系幾識死,但尚未破圈;

    競爭規模:達到呢個規模之後,呢個公司已經具備大多數嘅關鍵成功系要素,已經成功破圈,具備一定嘅競爭優勢,有機會成為呢個行業入面嘅頭部企業;

    優勢規模:已經達到較大嘅規模,喺產業鏈嘅某啲節點可以獲得一啲垄斷性嘅資源,從而夠曬比較穩固地保持自己頭部企業嘅份額,同嗰時整合市場。

    對於唔同嘅品類,這三個規模識呈現唔同嘅数字指標。

    比如我哋之前研究瓶裝飲料,發現中國歷史上所有瓶裝飲料嘅品牌,只系要零售額超過50億,就相當於到平流層,好難掉落去;但系當佢嘅零售額沒有到50億,處於對流層嘅嗰時候,有可可以剛做到30億就掉落去嘎啦,這系好唔穩定嘅。所以喺瓶裝飲料呢個行業入面,50億就系相對嚟講嘅優勢規模。

    護膚品又唔一樣,一般達到20億就具有優勢規模,大概超過10億就具有競爭規模。沒有特別科學嘅算法嚟計算各個品類嘅規模数字分別系幾多,更多系通過我哋對每個細分品類歷史上所有品牌起起伏伏嘅研究總結得出嘅數據。

    3、数字化能力

    数字化能力系區分新一代品牌公司同傳統公司嘅關鍵能力。這入面嘅数字化能力包括:用戶嘅数字化、商品嘅数字化、生產嘅数字化、產品開發嘅数字化、門店嘅数字化,服務嘅数字化、管理嘅数字化等等。

    擁有数字化能力嘅品牌公司,但系以通過全渠道嘅觸點同用戶實現深度連接,藉助大數據同算法,反向影響供應鏈、產品設計、門店設計同服務流程嘅設計。公司喺實現数字化之後,每一個業務動作都可量化、可執行、可評估,等基層員工知道怎麼去做,提升運營效率。

    好多嘅傳統品牌都系採用線下嘅分銷模式,同消費者之間嘅連接系斷嘅,做緊数字化嘅過程中都系以渠道思維做緊,線下線上系兩套用戶同兩套價格。

    呢啲都畀咗新一代嘅DTC品牌機會,通過全渠道數據嘅獲取同打通、數據使用效率嘅提升,更好地抓住用戶嘅新需求,敏捷反應,牢牢抓住用戶嘅心智同錢包份額。

    4、團隊同組織

    喺基礎設施空前發達嘅消費品創業嘅黃金嗰時代,創始人都系品牌嘅核心壁壘之一。

    創始人對於品牌嘅追求同理解,向外傳遞系品牌嘅文化,向內傳遞則系企業嘅文化。歷史上好多嘅消費品公司,都有創始人出走後呢個公司難以維持,然後創始人王者歸嚟嘅先例,呢啲恰恰說明創始人對於品牌嘅重系要性。

    從創始人而言,我哋識睇重四方面嘅能力:心力(驅動力、使命感、毅力等等)、腦力、執行力,以及對人嘅影響力。喺這四力之中,心力,都可以稱作“企業家精神”,往往系區分一個偉大嘅同平庸嘅企業家嘅標尺。

    我哋都非常認同阿入面雲內部嘅一個說法,噉就系:業務問題都系人嘅問題,人嘅問題都系組織嘅問題。從組織而言,我哋識睇重組織嘅文化(思維方式、意識形態等)、能力(人才、團隊等)、治理(結構、機制、協同等),以及創始人嘅組織意識同意識進化。

    04

    品牌喺唔同傳播階段嘅關鍵成功系要素有邊啲?

    2021,新消費品牌嘅品類機會喺邊入面?

    這張圖出自《跨越鴻溝》,最早描述嘅系新技術應用喺唔同類型用戶中嘅傳播順序。我覺得這對於消費品都系同樣適用嘅。

    新品牌喺需求端捕捉新嘅價值點,喺產品端有一定嘅創新,獲取一批早期嘅粉絲,然後通過社媒進行傳播,逐步出圈,並喺傳播嘅過程中逐步補足短板,最終成功出圈。

    唔同品牌喺唔同嘅發展階段,系要做嘅事需系要分先後順序,系要有所謂嘅節奏感。

    起步階段,任何品牌嘅成功都系始於產品。產品系咪喺場景同功可以上有創新,產品嘅顏值系咪足夠高,足夠有調性,但系以吸引消費者首次冰蓋,並願意喺社交媒體上分享?

    初期品牌方一定系要首先將產品打磨好,呢啲都系投資方睇消費品公司嘅基本系要求,創始團隊入面必須系要有一啲對產品、對美嘅追求非常極致嘅成員,系要具備持續做產品創新嘅能力。

    產品足夠好,就可以吸引到第一波嘅用戶,並心甘情願地為品牌進行傳播,例如早期嘅喜茶。同嗰時喺產品端需系要注意兩點:

    a.) 上圖從最左側嘅早期用戶,但系以夠持續傳播到右邊嘅主流用戶,需系要產品嘅價值點同購買理由具備較強嘅普適性,否則就識陷入小而美嘅困局;

    b.) 產品唔光系要有誘人嘅首次購買理由,都系要有可持續嘅復購理由,否則就識好容易遇到日花板。

    第二步,系喺社交媒體上嘅持續發酵,唔斷通過各種方式增厚自己嘅品牌資產,同用戶產生情感。我哋常說,公司嘅價值等於所有用戶情感價值嘅總同。

    從傳播技巧角度嚟講,品牌傳播需系要一個媒介,比如說大部分嘅護膚爆款單品都有一個昵稱(例如:小黑瓶、小棕瓶),核心配方/技術都都有一個簡稱(例如:SKII嘅Pitera),言簡意賅嘅品牌形象同購買理由有助於傳播同破圈。

    最後,先系觸達圖上最右邊嗰部分50%嘅消費者,對於同等價位段嘅奶茶,佢哋喝A品牌定系B品牌無所謂,這嗰時候你嘅奶茶店開到佢家門口,十分鐘之內可以送到,佢就識選擇呢個品牌。對佢嚟講,這嗰時候購買便利性系最重系要嘅事。

    總結下嚟,品牌始於產品力,決勝於品牌勢可以同無處唔喺嘅銷售網絡。其中,品牌勢可以同銷售網絡處於雙螺旋上升嘅狀態,品牌勢可以系存錢嘅動作,銷售網絡系取錢嘅動作,需系要保持品牌勢可以嘅發展始終高於銷售網絡嘅發展,保證品牌健康嘅成長。

    05

    消費品品牌系要避開嘅5個坑

    我哋喺過去一年多嗰時間入面,調研上百家消費品公司,都持續追蹤一啲我哋感興趣嘅公司,總結以下五個做品牌比較容易踩嘅坑:

    2021,新消費品牌嘅品類機會喺邊入面?

    1、缺乏mission&vision

    好多企業識畀自己定一啲目標,比如年收入超過10億,比如系要成為某細分賽道第一個。假設呢個目標完成嘎啦,之後呢?我哋見到過一啲企業家,喺達到小目標之後,就開始患得患失,該all in嘅嗰時候唔敢all in,該聚焦嘅嗰時候唔夠聚焦。

    所以我哋比較鐘意睇到公司創始人清晰地知道自己嘅mission到底系乜嘢,長期系要持續創造嘅價值系乜嘢,我哋認為這唔系做到10億、20億就可以滿足嘅,這往往系沒有終點嘅。

    2、概念唔夠持久

    喺而家呢個新品迭出唔窮、全民種草嘅嗰時代,年輕消費者對於新產品嘅嘗試意願非常高,所以產品只系要夠曬打到佢哋嘅一啲點,唔管系功效、場景、定系顏值,都夠曬賣得唔錯。

    但系系要可以持續打動消費者、持續地推出新品,需系要持續嘅消費者洞察同product market fit。

    有啲品牌嘅產品喺概念、顏值同使用場景上有足夠嘅創新,有非常強嘅首次購買理由,但由於產品質量同體驗唔夠好,容易審美疲勞,缺乏充分嘅重複購買理由,導致喺一波拉新之後,業績遭遇瓶頸,同嗰時又缺乏系統嘅打造爆品嘅方法論,曾經嘅爆品只系曇花一現。呢啲都系我哋睇到好多公司面臨嘅困境。

    3、缺乏全域營銷嘅能力

    當代嘅年輕人對於社交媒體夠曬應用自如,並有目的性地使用唔同平台。面對咁樣嘅用戶,品牌方好難喺單一平台完成所有啲AIPL功可以,所以必須線上線下、公域私域,全域營銷。

    我哋睇過一啲品牌,過於依賴某啲單一渠道嘅營銷,但系可以識導致徒有注意力同GMV,但無辦法維繫用戶對品牌嘅興趣度同忠誠度。

    特別系線上公域流量成本日益攀升嘅背景下,點樣喺線下同私域相對低成本地獲取流量,並通過公司嘅數據化中台,打通全渠道嘅用戶,系大部分品牌公司需系要面對嘅課題。

    4、缺乏體系化品牌嘅打造能力

    品牌嘅起點系銳嘅,為消費者提供非常明確嘅價值點,比如星巴克嘅第三空間、海底撈嘅優質服務。品牌嘅終點系一系列價值觀嘅集合,經過嗰時間嘅沉澱成為咗品牌嘅理念。

    我哋常說,當品牌對消費者理性,消費者對品牌都理性;當品牌對消費者感性,消費者對品牌都感性。所以好嘅品牌理念唔系理性嘅,甚至仲有一啲神秘感。消費者說唔出呢個品牌具體邊點好,但對品牌有愛有恨。

    從銳到鈍嘅呢個過程,需系要品牌持續地圍繞住其核心嘅價值主張嚟講一個故事,打動消費者底層嘅情感同人格訴求。

    5、組織進化跟唔上業務嘅發展速度

    組織上嘅問題,我主系要畀兩點建議,一系共同睇見,二系組織保障。相信每家公司每年都識開戰略識、策略拆解識同KPI拆解識。喺我哋經歷過嘅公司中,上述兩點往往系佢哋喺組織端所忽略嘅。

     「共同睇見」系指公司嘅高層、中層同基層睇到嘅公司嘅問題系咪系一致嘅。當公司業務大嘎啦,CEO無辦法進到每個具體嘅業務單元,對其中嘅問題嘅判斷唔一定系對嘅,前線嘅基層員工都唔一定認可。

    當大家沒有共同睇見嘅嗰時候,大家識以為一致睇到公司嘅業績情況(收入、利潤點樣);但系對於呢個業績背後嘅成功或失敗嘅原因、碰到嘅問題系乜嘢,大概率大家睇到嘅嘢系唔一樣嘅。如果呢一點唔聊透,大家睇完業績就制定戰略,同比呢個戰略大概率識失敗。

    所以,喺制定戰略之前,一定系要保證大家夠曬有共同睇見嘅呢個環節,公司嘅組織各層級嘅同事,包括外部嘅合作夥伴,系要可以共同睇見公司做得好同唔好嘅地方,再決定該制定點樣嘅戰略。

    「組織保障」則系喺戰略同策略制定完成之後,需系要從組織角度系要完成嘅一系列動作,從而確保新嘅戰略同策略可以順利執行。

    例如:新業務嘅流程同激勵機制跟原嚟有乜嘢改變?跨部門之間嘅業務點樣協作?點樣夠曬以項目小組嘅形式保障一啲新嘅業務上嘅變動,並且順利地實施?

    好多早期公司都識遇到呢啲問題,而喺業務調整前,必須先調組織。

    2021-03-10 12:06:47

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