大厂都喺用嘅“BP化”管理，到底好喺边？

编者按：本文嚟自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），作者：穆胜，责 编：司欢，转载经授权发布。

而家，组织有，“BP化”趋势。呢种变革背后嘅原因系乜嘢？方向系乜嘢？推进到边个阶段？未嚟嘅难点系乜嘢？本专题选取，BATM（字节跳动、阿入面、腾讯、美团）、京东等国内一流互联网公司，以及华为、海尔这两家喺组织创新上最前沿嘅传统企业为研究样本，对上述问题进行，探讨。

CBR精华抢先睇：

01. 随住发展，组织嘅授权、激励、赋能等矛盾急需BP嚟平衡。

02.传统架构下嘅BP，由COE推动，发挥空间有限，更像系“政策警察”。

03.现阶段，BP开始拉动COE；BP除咗出而家一线业务单元，解决“夹层”问题之外，仲有一种趋势，即中后台都开始建BP。

家阵时，后台职能部门向中前台业务部门派驻业务伙伴（Business Partner，以下简称“BP”）已经成为潮流。唔仅系传统嘅“人力BP（HRBP）”同“财务BP（FBP）”继续活跃，战略、法务等部门嘅BP都开始出现，成个组织俨然有“BP化”趋势。

互联网时代，当一线经营单元要求极致嘅灵活性，要求授权、激励、赋能下沉，必然挑战企业嘅人、财、法呢类职能管理机构嘅顶层政策，BP自然成，一个平衡“经营”同“管理”之间矛盾嘅均衡器。

BP化，大势所趋

具体嚟睇，组织转型走向“BP化”可能有三大原因：

一系解决授权问题，喺“一管就死”同“一放就乱”之间平衡。

市场变幻莫测，企业希望等听得见炮火嘅一线人员嚟呼唤炮火，但又唔敢畀一线无限授权。其实，任何一个老板心入面都有一个唔便透露嘅决策原则——宁愿企业发展得慢点，都唔愿意“失控”，佢哋宁愿“一管就死”，都唔愿意“一放就乱”。这时，BP就充当授权嘅一个平衡点，佢哋代表公司嘅利益，以特派员嘅身份进入业务，等权力嘅运作形成，一个“隐形边界”，解决，老板授权后嘅焦虑问题。

二系解决激励问题，喺“一刀切政策”同“本地化需求”之间平衡。

为咗照顾整体，后台嘅激励政策始终系僵化嘅，优先考虑嘅一定系两方面：一方面系横向公平性，即唔要出现苦乐唔均；另一方面系总量控制，即喺预算范围内释放激励。这两个方面限制，激励政策嘅张力，使其注定系为“打工人”设计嘅。而当企业积极向一线授权，要求佢哋以“经营体”嘅方式嚟运作时，就必须基于经营体嘅特征释放对“经营体”嘅激励。此时，横向嘅差距可能拉大，对于总量嘅控制都唔再系严格参照静态嘅预算线，而系员工同企业一齐“做蛋糕、分蛋糕”。而BP可喺总部激励政策嘅框架内，设计若干嘅本地化政策，按照业务推进释放强有力嘅激励。

三系解决赋能问题，喺“专业方法”同“业务经验”之间平衡。

人力同财务都系专业，专业必有其价值，但专业嘅规矩都意味住对业务嘅束缚。于系，几乎所有嘅业务部门负责人都曾经有过唔切实际嘅妄谂——抛开专业嘅管理方法，用江湖化嘅方式拉一帮兄弟，埋头将事做嘎啦，大口喝酒，大块食肉，大称分钱。但几番折腾，结果大多系被现实无情打脸。事实证明，江湖玩法，缺乏专嘅业务方法论，都难堪大任。此时，BP同业务共同战斗，基于业务嘅洞察导入专业嘅方法，确保用科学嘅方式做大业务。

我哋谈到嘅“BP化”趋势，唔仅喺于企业更重视BP或者设置，更多嘅BP，仲喺于它们对于BP嘅角色有，新嘅定义。要达到上述三类平衡，BP应该系NBP（New Business Partner，新BP），其工作内容注定唔简单。

旧定位：政策警察

要谈BP，首先要谈谈“三支柱”（COE、SSC同BP）。国内一个普遍嘅误解系认为三支柱模型系人力资源领域嘅。但根据我哋嘅考证，财务部先于人力资源部推出，三支柱模型。

早喺20世纪80年代，福特就已经建立，全球第一个财务共享中心，将财务部拆成，类似三支柱嘅形态。而直到90年代，戴维·尤入面奇才喺回应对于人力资源部嘅质疑中，提出，HRBP同共享服务中心嘅理念，被后嚟总结为“三支柱模型”。

呢种架构嘅设计理念系：专家中心（COE）负责做政策；共享服务中心（SSC）负责走流程；业务伙伴（BP）负责做执行。形象点说，系COE喺推动BP。

呢种“推动”嘅效果点样？要说清楚呢个问题，先得明确两个部门三支柱嘅具体运行模式。

先睇财务部。财务COE一般有几个基本模块（图1）：“资金”负责费用成本等花钱事项；“应收”负责收入等收钱嘅事项；“税务”负责税务筹划、申报等事项；“报表”负责财务分析等事项。这几个模块覆盖，企业花钱收钱嘅方方面面，唔仅有政策，仲制定，流程嚟监督呢啲政策嘅落地，控制，风险。至于政策嘅合理性，基于会计准则同杜邦分析法两大依据，稍微有啲功力嘅财务管理者都唔可能出太大嘅问题。

图1：财务部组织架构图

资料嚟源：穆胜企业管理咨询事务所

再睇人力资源部。人力COE嘅基本模块结构都类似（图2）：

• OD（Organization Development）负责设计组织结构、核定编制，一般仲会兼任一啲人力配置嘅职能；

• OC（Organization Culture）负责企业文化嘅建设、宣贯、考核等事项；

• CB（Compensation & Bonus）负责绩效同薪酬管理；

• TD（Talent Development）或LD（Learning Development）负责人才培训同开发。

当然，由于缺乏坚实嘅数据基础，HR们嘅政策最容易受到挑战，HR负责人嘅业绩都好难被客观衡量。

图2：人力资源部组织架构图

资料嚟源：穆胜企业管理咨询事务所

COE嘅结构，决定，BP嘅运作空间。BP进入业务单元，一般完成两个工作（图3）：一系预算管理，即按照公司嘅政策（效能逻辑）同预算口径，分别编制业务部门嘅财务预算同人力预算；二系流程管理，即按照预算额度运行标准流程，确保财务同人力资源嘅配置符合标准。

图3：财务同人力BP嘅运作模式

资料嚟源：穆胜企业管理咨询事务所

讲到底，呢种模式下嘅BP就系“政策警察”，既唔能影响顶层嘅政策，又唔能影响具体嘅业务。要当好BP根本就系一道“无解题”，靠嘅更多系人情练达，或者叫“刷脸能力”。当然，对于专业嘅理解自然可以促进呢种“协调”嘅效果，但此时嘅“专业”相对于“刷脸”系次要嘅。

现实中，面对这道“无解题”，FBP同HRBP嘅姿态大唔相同。FBP可以用财务政策说事，尽量回避同业务嘅具体交流。而HRBP必须要处理选用育留嘅具体事务，根本无办法回避业务，只能下沉。所以，相当一部分企业入面，大家对HRBP有感觉，但对FBP没感觉，甚至，有好大一部分嘅FBP仲系由COE成员兼任嘅。

正因为呢种原因，华为干脆对BG嘅FBP提出，咁样嘅定位——“同业务主管共同对经营指标达成负责”，对于次一级嘅区域FBP，则要求“作为XX嘅业务伙伴同价值整合者，确保面向客户嘅经营目标完成”。矫枉必过正，呢啲都算系一种办法。

新趋势：夹层出现

现阶段，COE推动BP嘅逻辑似乎发生，变化。BP开始拉动COE，战略地位变得更加重要。有嘅企业，BP甚至仲兼任，部分COE嘅职能，即通过“换位”嘅方式做inside-out：BP往往带住一线嘅感知，回到COE制定政策，再带住政策回到业务部门做落地执行。

我哋以字节跳动、阿入面、腾讯、京东这几大互联网公司，以及华为、海尔这两家喺组织创新上最前沿嘅传统公司为标杆企业，根据佢喺公开招聘网站上发布嘅HRBP同FBP岗位说明书为依据进行分析。目前嚟睇，主要BP有两类，其定位同职责都喺发生明显嘅变化。

第一类系事业部（BD）、事业群（BG）、业务单元（BU）层面嘅BP，呢种角色类似小CFO或小CHO。好多企业喺招聘时都没有以BP嘅名义进行，而系直接畀出财务总监或人力资源总监嘅Title。为咗实现事业部嘅灵活作战，企业为其建立人力、财务等职能体系系必须嘅，但从经济性嘅角度出发，显然又唔可能参照总部职能体系嘅规模。于系，设置FBP同HRBP就成，必然选择。

第二类系事业部下属各级区域嘅BP，呢类角色更偏执行。传统模式中，佢哋似乎剩系要要按照事业部BP确认嘅政策细则，确保区域业务部门按章办事就得。但“预算管理”直接下沉到“流程管理”，中间没有任何基于业务逻辑嘅缓冲，系一套异常刚性嘅模式。呢种刚性导致，BP们只有通过“刷脸”嚟协调总部同业务部门之间嘅分歧。

而家，大厂似乎意识到，呢一问题，开始喺“预算管理”同“流程管理”中补充一个“夹层”——强调基于业务嚟定制本地化政策，等预算更合理地配置畀业务，以便实现更直接嘅激励同赋能。而呢类需求，喺以前两类BP嘅岗位描述同素质要求中，都系没有出现过嘅。

以FBP为例，标杆企业岗位说明书嘅新要求可以归纳为“基于业务建立财务模型”同“锁定关键指标”（表1）。字节跳动虽然没有对FBP呢个角色提出此类要求，但针对类似职能单独设计，“商业分析”或“经营分析”嘅岗位。可以说，它们将该项职能嘅重心放喺，业务端，倾向于用业务数据嘅分析嚟拉动财务数据嘅分析。

表1：标杆企业FBP岗位说明书嘅新要求

资料嚟源：穆胜企业管理咨询事务所

HRBP方面，标杆企业岗位说明书嘅新要求主要系“基于业务制定人力资源战略并提供人力资源解决方案”（表2）。遗憾嘅系，大部分大厂HRBP嘅岗位说明书入面，我哋并没有发现针对人力资源量化模型或人效管理嘅部分，唯有华为提到“同HRM对齐相关人资指标，通过开展人力资源嘅各种专项工作，以及对人资数据分析，有效支撑业务嘅发展”。我哋推测，这嚟自华为强大嘅人力资源数据体系，它们既有W3系统形成嘅庞大数据仓，又有每年推进嘅数据化研究项目，这方面沉淀嘅实力确实强悍。

表2：标杆企业HRBP岗位说明书嘅新要求

资料嚟源：穆胜企业管理咨询事务所

上述要求都系基于具体业务产生嘅。讲到底，过去BP可以刚性应用总部嘅政策，而而家BP则需要将呢种模型做本地化应用，建立具体业务嘅财务模型同人力资源模型，并提供定制化嘅激励同赋能。要求之高，既为BP嘅事业拉开，新嘅空间，同时都挑战，BP能力嘅上限。

同时，我哋仲发现，第三类BP，即中后台嘅BP。这系一个新角色，例如华为为制造、供应链、质量等部门配置，财务BP；美团为职能平台配置，财务分析专家；字节跳动为法务团队配置，BP……呢个角色越嚟越多地喺大厂出现，但系以证明两点：一系呢啲部门受到前台拉动，越嚟越能感觉到市场嘅冲击；二系呢啲部门嘅经营价值越嚟越受到重视。企业喺走向平台型组织嘅过程中都有，深刻嘅共识——前台能否跑起嚟，关键仲睇中后台。

虽然有呢种认识，但大厂对于呢个角色几乎都处于探索阶段，主要职责依然仲系以风控为主，激励同赋能作用并唔明显。道理都好简单，中后台嘅经营属性并唔明显，价值交付相对模糊。例如，美团为职能或支持部门设置嘅FBP，其功能除咗完成预算同分析外，主要关注点系“审批项目预算及合同，对成本费用进行追踪”，以及“将控业务流程风险，优化系统流程，推进方案实施同改造”。

事实上，唔管岗位描述点样写，中后台嘅BP都会面临呢种尴尬。但呢个问题唔系BP建设本身能解决嘅，应该系由组织转型解决。只有企业转型为平台型组织，中后台嘅经营属性才能明确，中后台BP才有激励同赋能嘅方向。