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  • 唯有思维转变嘎啦,行为才会改变

    转载:本文嚟自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者:沈东军,转载经授权发布。

    唯有思维转变嘎啦,行为才会改变

    内容来源 :2020年2月12日,喺笔记侠同更新学堂联合主办嘅商学公益直播度,莱绅通灵珠宝股份有限公司创始人沈东军进行   以“突破组织成长上限,等组织帮助业绩增长”为主题嘅精彩分享。 

    :笔记侠作为联合主办方,经讲者审阅授权发布。 

    笔记君讲:

    点解中国好多企业只是大而不强?根本原因是没有建立稳固嘅组织能力,稍微出现人才流失,成个企业就会受到好大嘅影响。 

    下面,就等沈东军老师畀我哋分享一下“突破组织成长上限,等组织帮助业绩增长”。 

    以下,尽情享用 。 

    作为一个创业快30年嘅创业老兵,我经历   从小企业不断成长起嚟嘅过程。喺呢个过程度,我发现企业到   一定程度后好难做大。通过仔细研究,我发现背后最重要嘅原因是没将组织真正做强。

    中国好多企业只是大而不强,不强嘅原因是没有建立组织。一旦招人困难或人才流失,团队就会出现好大问题。过去企业小嘅时候,我冲喺第一线并做具体管理。但随住店面同员工增多,没有组织保障,企业会变得非常脆弱。

    马云同任正非喺不同场合都说过,佢哋嘅核心竞争力不喺于人才,而喺于建立人才机制。

    一、组织嘅重要性

    詹姆斯·柯林斯喺《基业长青》这本书中提到,企业家要做造钟人,而唔系报时人。喺中国嘅传统企业家度,要么是以个人为导向,要么是以产品为导向。

    一个企业若以人为导向,好容易出现问题。如果你建立喺以企业家为核心嘅组织度,企业家随住年龄嘅增长同知识嘅衰退,创新力会慢慢削弱。毕竟一个人不可能任何方面都好强,这是有边界嘅。

    若企业喺团队中建立职业经理人咁样嘅厉害角色,佢走团队去创业或被挖走,都系非常危险嘅事。因此,以人为导向嘅组织具有不可控性。若企业以产品为导向,任何一个产品经过一个周期后,总会被超越。

    因此,只有建立一个以产品为核心竞争力嘅组织,先能孕育出爆款人才同产品,企业才能生生不息,跨越第二曲线。

    1.乜嘢是组织?

    组织,实际上是基于企业战略、企业文化而建立嘅规定动作同流程。

    企业家要想打造一个企业,没有基于企业文化、战略同人才构建嘅操作模型,仲要唔系一个真正嘅企业。

    我哋之所以离不开安卓同苹果,是因为手机真正厉害嘅喺于其背后嘅操作系统。组织,好似手机嘅系统。

    当企业家建立起组织嘅操作系统后,就可以培养同招聘到好员工,都可以孕育好产品,并通过不断迭代完成企业使命同愿景。因此,企业竞争唔系产品竞争同个人竞争,而是操作系统嘅竞争。

    唯有思维转变嘎啦,行为才会改变

    企业管理度,最重要嘅有两件事:调整结构同设计模型。

    同样嘅团队,喺不同嘅结构中是不一样嘅。同样是人,喺农业文明同海洋文明就不一样。

    农业文明嘅结构是以土地为基本要素,所以有土地嘅人是有权利嘅。老人家手上有土地,我哋就要对佢孝顺,噉就是农业文明时期建立嘅文化。

    但海洋文化是陌生人嘅诚信契约文化,喺古希腊时期,当你有橄榄油就可以发生交换,喺交换时就会遇到陌生人,从而产生契约关系。

    2.改变组织结构:从金字塔型组织,到罗盘式组织

    作为企业,我哋需要通过物理结构决定行为。

    工业革命刚发展时,成个社会组织就是传统金字塔型嘅低成本工业化生产,成个市场竞争唔系特别激烈。呢个时期诞生   像可口可乐、麦当劳、福特汽车等非常优秀嘅企业,佢哋将成本降低后大规模生产,噉就是工业化嘅产物。

    假如当时你嘅公司有一个非常厉害嘅老总,下面嘅人剩系要按标准动作做好流程,不需想太多点子。因为社会发展唔系那么快,产品迭代速度都有限,噉就是传统金字塔型企业组织嘅好处。

    而家,我哋已进入第三次工业革命,社会变化越嚟越快,消费者需求愈发多元化,甚至是先有顾客后有产品。

    若权力仲喺最上层,企业做得越大,核心竞争力距离企业都就越嚟越远。这时,我哋就需要打破传统金字塔型组织,成立罗盘式组织。

    唯有思维转变嘎啦,行为才会改变

    喺传统金字塔组织度,没有顾客,都没有使命、愿景同企业文化,要嘅就是快速生产。呢种组织架构,只适合于工业化时代。

    而家嘅信息化时代,组织架构应该以客户为中心,离客户最近嘅系前台,即销售部门,任何一个企业嘅销售人员是最关注客户感受嘅。其次是使命同愿景,这是企业领导者独特嘅存喺价值。

    比如,莱绅通灵嘅使命是赋能王室品位,其所有产品、客户体验,甚至礼物都系围绕该定位去做嘅。我哋嘅目标消费群就是尊重王室品味,并喜爱此类产品嘅人。

    最接近客户嘅,就是前台。前台之后是中台,中台分为两个中心:王室中心同赋能中心。再外一层是后台,喺莱绅通灵称为飞轮中心,包括飞轮生态部(即传统嘅人力资源部升级)、资产增值部、法务综合部等。CEO喺最外层,从最外层向内赋能全组织。

    呢种变革,彻底颠覆   传统嘅金字塔模型。对于部分管理者而言,去权力化后压力好大且无办法接受呢种改变。因此,喺变革时我哋淘汰   好多员工。

    喺以客户为中心嘅组织度,所有人都系没有权利嘅。客户为前台打分,前台为中台打分,中台为后台打分。最后形成以客户为中心,以销售人员围绕住客户,中台围绕销售人员,后台围绕中、前台嘅包围形式。

    好多企业认为,即便是过去传统嘅金字塔型结构,都是以客户为中心。但当你设置出结构时,你嘅权力喺最上层,并没有客户嘅概念同地位。所谓嘅以客户为中心,只是停留喺口头上。而罗盘式组织架构,彻底改变   员工行为。

    一旦产生打分行为,中后台嘅收入同前台嘅打分就会产生关联,噉就会逼迫企业形成以客户为中心嘅理念同行为。作为CEO,剩系要睇住大家嘅行为系咪围绕客户喺做,实际都并无好大权力。

    从原有结构调整到新结构,我哋前后花   两三年嘅时间。事本身不难,难嘅系管理人员嘅思维改变。

    唯有思维转变嘎啦,行为才会改变

    一旦我哋发生转变,就能成为真正嘅好组织。对于消费者而言,佢可以感受到你是真心实意为佢服务。对销售人员同运营部而言,佢哋可以真切感受到每个部门都喺度帮助佢哋。若走呢个场景,各部门间就会有自己嘅小算盘。

    喺每个季度开始时,我哋都会将满意度嘅考核上墙,进行271排序。无论你是乜嘢职位,有多强嘅能力,客户不认账就是好麻烦嘅事。

    因此,只有文化变革嘎啦,组织才能变革,先能带动人才变革,形成组织飞轮。

    二、模型嘅“魔力”

    1.乜嘢是模型?

    模型嘅好处:模型,一方面可以总结前人经验,另一方面,模型往往带有科学性、合理性、精致性,但系以将多余嘅动作消除。

    从哲学角度睇,模型是一种机械论,喺规定时间做规定动作。任何一个公司都有运作模型,部门都会有模型。当模型建立后,就可以等新员工进行快速复制。

    作为管理人员,佢自身有义务且有需要具备能力去设计呢种模型。因此,任何一个管理人员都要有“模型力”。

    模型力包括两方面:第一,从0到1建立模型。比如将直播嘅模型画出嚟,喺此基础上不断提高。第二,喺设计过程度,管理人员都需要有不断学习同优化模型嘅能力。

    2.模型思维嘅两种理论

    大部分员工为组织做贡献,都需要喺模型嘅流程上做优化。实际上就是将呢一条从KPI中拿出嚟,形成对员工基本素质嘅考核。咁样,员工不仅可以喺绩效上为企业做贡献,仲要会喺模型上做创新同优化,不断等工作规范化。

    唯有思维转变嘎啦,行为才会改变

    机械论,就是将工作结构框架化,即喺规定时间做标准动作。但机械论都有一定嘅局限性,因为市场喺不断变化嘅同时,会导致竞争对手不断变化,每个人都会发生变化。

    因此,我哋仲系要加上达尔文嘅进化论,喺小步迭代中不断反求诸己、不断复盘并横向学习。同时,我哋仲系要睇社会发生   乜嘢,学习最新事物,并将其加入到流程度,优化我哋嘅原有模型。

    喺这两种理论度,我哋需要叠加使用。机械论是骨架兜底红线,进化论是神经创新拓展。咁样,组织就会越嚟越往好方向发展。

    任正非提到“先僵化、后优化、再固化”,前两个是机械论,后一个是进化论。通过呢个过程,会等系统越嚟越完善。

    三、点样发现标杆员工?

    喺企业成长过程度,员工业绩不好时,我哋不应该将精力放喺领导层嘅优化上,而是应该去找标杆员工。

    因此,我哋需要有意识地发现有破局力嘅员工,即亮点员工。我哋不用去追求呢啲亮点员工有多完美,边怕只比大多数人好半步,都要等佢展示。

    寻找亮点员工嘅理念就是小步迭代,用亮点点亮亮点。边怕佢哋只有半点突破,我哋都需向佢学习。咁样,成个组织就会往前进步。

    当人哋追上亮点员工时,我哋就需要再去揾到下一个亮点员工。这时,第啲员工就会觉得周围嘅人都可以做到,自己都要努力赶上。

    因此,我哋需要注意两个步骤。

    第一,等亮点员工自己嚟说话。

    同时,我哋需要畀其足够嘅尊重,并等其做经验分享。

    第二,揾到亮点员工背后嘅关键行为。

    任何一个走喺人哋前面嘅员工,一定是持续做   关键行为。我哋通过对关键行为嘅分析揾到关键要素,并将其放喺成个组织中进行横向学习。咁样,组织内就会形成非常强嘅相互学习作风。

    唯有思维转变嘎啦,行为才会改变

    大部分企业都会选择向外学习,但对员工而言说服力不够。只有喺团队中选择标杆员工,等第啲员工向佢学习,先会形成小步迭代、亮点点亮亮点嘅过程。星星之火,形成燎原之势。

    四、打造一个学习型组织

    1.集体学习

    这几年,我将好多精力都花费喺员工培训上。早几年,我同第啲企业家一样都系自己出去学习,学完后畀公司做变革并教大家。实际上,咁样嘅效果非常不好。

    往往企业家喺外学习后,好似爬到30层嘅高楼后可以睇到外面嘅世界,但是你嘅员工睇不到,你所说嘅内容佢不相信。因此,我哋必须集体学习。

    喺集体学习上,我哋做得比第啲企业更极致。一方面,我带领高管团队集体外出学习,睇人哋都系点样做嘅,从而反思我哋系咪该咁做。这时,员工嘅同理心极强,感同身受后会发自内心觉得应该变革。

    另一方面,我自己都会喺企业中有非常多嘅学习。原嚟我哋都系通过文件、政策、会议去传递信息,呢个过程导致信息衰减嘅非常厉害。而且,管理团队会有意识地夹杂私货,或回避对其不利嘅信息。

    因此,每隔半个月,我都会写篇文章发布出去。我嘅第一读者是员工,我写嘅内容都系嚟自真问题同真解决方案。咁样,就可以减轻信息衰减度。

    但等员工睇文章,会存喺两个问题:首先,而家嘅人阅读能力好差,好难阅读3000~4000字嘅文章;其次,员工睇完都就过去嘎啦,无办法抓取其中嘅精髓。

    喺我好小嘅时候,经常被《道德经》、《论语》等古代文字所影响。我发现好多嘅知识,并不需要长篇大论,而是将其变成几十个字嘅格言就好有用。

    喺公司,我哋不强求员工学习,而是等佢哋自愿去学。慢慢地,大多数员工发现   学习嘅益处,不仅提高   收入,仲要提升   智力。当然,喺呢个过程中仍有部分员工是痛苦并有压力嘅。

    2.真心帮助员工成长

    作为企业管理者,我哋应该帮助员工成长。我时常去店入面睇呢啲学历不高嘅营业员,并同佢哋沟通。

    我会等佢哋思考,若公司做不好或者佢年纪大   、退休嘎啦,只要掌握一啲通用嘅知识,佢就能打开认知世界,帮助自身得到成长,既可以用喺工作上,都可以用喺子女教育同生活上。

    我哋需要等员工感受到我哋是真心谂帮助佢哋成长。

    3.从同事关系到同学关系

    喺莱绅通灵嘅培训体系度,我哋仲开设   小私塾班,叫东熟堂。每个班20人,有意识地汇集   公司不同职级不同部门嘅人员。

    通过古希腊哲学、心理学、逻辑学等学科,大家从不同视角进行探讨研究,咁样,大家就从同事关系变成   同学关系。

    唯有思维转变嘎啦,行为才会改变

    喺这入面,大家谈论嘅唔系具体嘅工作,而是谈论企业政策同困惑。当大家像同学一样相互交流时,员工之间嘅关系会更加融洽。

    只有大家喺一齐学习,效率才最高。咁样,员工都可以知道创始人思考嘅底层逻辑,并对创始人有更深层次嘅理解。

    4.等员工爱上学习

    其实,有好多员工喺佢嘅生活圈入面是没有影响力嘅。但经过培训嘅员工,就会发展成小意见领袖。这时,佢就能慢慢地感受到学习是件快乐、良性嘅事,从而钟意学习。

    知识,一共分为三类。

    第一类叫做信息类知识。比如鲁迅是边一年出生嘅?呢啲知识可以通过百度、谷歌查到。

    第二类叫做方法类知识。呢一类知识随住科技同理论嘅进步,都会被不断迭代。比如市场营销4p理论,到   互联网时代会被第啲知识取代。

    第三类叫做元认知,这是一种真正嘅智慧。佢是呢啲知识背后嘅知识。比如哲学、认知心理学、逻辑学、博弈学等。呢啲知识不仅可以用喺工作上,仲可以用喺生活嘅方方面面。噉就是所有知识最底层嘅逻辑。

    当我哋将一啲逻辑性嘅知识传递畀员工,员工是非常欢迎嘅。员工可以不睇金句格言,不学习,但将嚟失业或者工作被机器人替代,佢将无所事事,食亏嘅系佢自己。当员工真正明白呢个逻辑,佢就会拥抱学习。

    喺学习过程度,我哋仲系要要关注员工嘅学习体验,等其游戏化、轻松快乐地学习。

    五、飞轮生态部同组织妈妈

    1.飞轮生态部

    喺我哋企业,每个部门嘅名都可以反映其岗位嘅使命。企业要有使命,每个部门都要有使命,即部门存喺嘅根本理由是乜嘢。

    传统企业中会有人力资源部,而我哋将其叫做飞轮生态部。喺飞轮生态部度,传统嘅人力资源是其中嘅一个小组织。我哋认为,成个企业应该喺组织上形成飞轮。

    唯有思维转变嘎啦,行为才会改变

    推动组织发展最重要嘅要素之一,是企业文化。作为企业,应该建立“相互学习”嘅企业文化。

    同样一个人喺不同国家嘅行为一定是不一样嘅。中国人面对新冠疫情嘅防疫态度同欧洲人是完全不同嘅。这其实本身同人无关,而是文化同组织造就   人嘅不同行为。

    因此,行为是组织同文化背后嘅产物。

    从宏观上说,企业嘅第一推动力是文化,通过文化推动组织发展,进而推动人先发展,再推动业绩发展,从而推动其收入同职位嘅晋升,最后强化文化发展,飞轮就转起嚟形成闭环嘎啦。

    当我哋开始构建飞轮时,需要企业家坚持同执住嘅精神,这时,哲学对我哋嘅帮助就会好大。科学是可验证嘅理性逻辑,但哲学只有理性逻辑而无办法验证,只能通过自己坚定嘅相信后慢慢去构建同实现,形成从无到有嘅过程。

    但喺此之前,实际上是逻辑先行嘅过程。喺呢个过程度,飞轮一旦转起嚟,我哋做任何事都会比较容易,唯有起步是艰难嘅。

    因此,我哋需要淘汰嗰啲抵抗、不相信嘅员工,揾到愿意相信嘅亮点员工,再去带动佢哋。其实,大部分员工都处于观望状态,只有等佢哋真正睇到这件事对佢哋有所帮助,佢哋才会加入其中。

    当企业文化建立后,企业喺招人时,就可以选择同企业文化贴切嘅人。

    当员工需要晋升时,需要考核文化实践。无论员工嘅业绩多么好,只要文化唔可以相融,就唔可以用佢。

    人才,实际上是一个组织同文化嘅背景。这时,留下嘅员工都系相信你嘅。所以,睇似我哋喺人力资源上发力较小,实际我哋是喺源头上解决问题。

    喺我哋仲未进行组织建设时,每到过年都会担心新一年嘅员工流失问题,但而家我哋没有呢种担忧,最优秀嘅员工反而是最忠诚嘅。

    2.组织妈妈

    呢个飞轮不仅要用喺公司嘅层级上,仲要得落实到每个部门中。因此,就出现咗“组织妈妈”嘅角色。组织妈妈嘅真正名叫做“关键行动同成就官”。

    ① 成就官

    我哋企业嘅核心理念是“成就员工,帮助员工成长”。唔可以只是光表扬员工,没有批评。因此,我哋设置   “271”排序。

    通过“271”排序,我哋会畀予员工及时反馈,即讲畀佢目前处于“2”“7”“1”中嘅边个状态。若有啲员工处于最底部嘅状态,我哋唔会辞退,反而帮助佢成长同改进。

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    因此,组织妈妈嘅非常重要嘅职能就是帮助员工提升。当你嘅核心观点是帮助员工成长而唔系淘汰佢时,员工内心会拥抱“271”,至少唔会特别抵触。

    ② 关键行动

    传统嘅组织是以部门负责人为主,咁样嘅组织弊大于利。从实际上嚟说,作为部门负责人,既要管理业务,又需要做组织嘅工作,压力巨大。

    因此,我哋设置   组织妈妈,主要进行组织飞轮推动同公司关键会议、企业关键文化、关键心智模式、战略落地、绩效制定等关键动作。

    咁样,对于部门负责人而言,就有一个内当家嘎啦,但系以提醒佢何时需要完成何事。同时,这都可以帮助部门负责人提升业绩,等部门良性向前嘅发展。

    咁样,组织妈妈就可以推动成个组织嘅发展,等组织工作落到实处。喺呢个过程度,即便偶尔有部门负责人离职嘎啦,只要组织妈妈喺这入面,定系可以将工作运转起嚟嘅。

    当有新嘅部门负责人进嚟时,组织妈妈会协助部门负责人一齐讨论工作,这对组织都是健康嘅。

    组织妈妈有啲似阿里嘅政委或HRBP,但其住力点不喺HR嘅工作上,而是喺部门中建立小飞轮,通过关键行动驱动成个组织发展。

    六、领导力嘅修炼

    1.领导力嘅四项修炼

    大部分企业好注重管理,但却不注重领导力。

    市场上有好多关于领导力嘅书籍,但对于中小型企业而言,好难用起嚟。比如杰克·韦尔奇嘅观点是挑选有激情嘅人,柯林斯嘅观点是领导一定要有内涵、谦逊等品格。佢哋所指嘅领导力都系关于企业家层面嘅。

    但事实上,企业中嘅每个人都应该具备领导力。而作为企业管理者,领导力应简单化、结构化,最好傻瓜化。

    第一,管理好自己。

    好多人会天然觉得自己是个领导者,自己就要去领导人哋。而德鲁克说,管理者首先要管理好自己,自己才是最应该被领导嘅人。

    唯有思维转变嘎啦,行为才会改变

    好多时候,领导者会成为管理者或推动者。但事实上,领导者应该是感召者。你希望员工爱学习,你应该自己先去努力学习;你希望员工要有使命,你自己就得成为有使命嘅人;你希望员工有行动力,你自己就要有行动力。因此,领导者应先领导好自己。

    第二,同员工探寻使命。

    虽然使命非常崇高,且同我哋有一定嘅距离,但喺某种程度上佢是人生嘅能量管理。我哋应该将人生建立喺一个方向上,呢个方向应该遵循以下这三个原则。

    ① 对客户有价值且自己擅长

    比如莱绅通灵嘅使命是赋能王室品味,这同我哋拥有王室品牌有好大关系。

    ② 每个人不该只有一个使命

    其实,任何一个企业都有使命。但每个人不该只有一个使命。若你没有使命,你就无办法对你人生嘅能量进行管理。因此,作为领导者,应明白组织同企业嘅使命,以及团队同自己嘅使命,同时都需要同员工探讨佢嘅使命。

    ③ 只有达成使命,先可能达成愿景

    从传统意义上睇,企业会用KPI计算员工绩效,但若员工有   自己嘅使命后,佢会同自己有约定,且投入度更高。这时,领导就是喺度帮助佢实现佢嘅使命。

    如果企业家暂时仲未有谈使命话题嘅能力,不妨同员工谈谈佢嘅职业规划。

    第三,培养习惯。

    曾经,我哋只注重培养员工嘅工作方法,这固然重要,但培养其思维习惯或心智会相对更稳定。

    第四,及时反馈。

    好多领导喺工作中不愿做负面反馈或反馈速度过慢。这其中最主要嘅原因是,员工做得好同不好都好难对话。

    人是趋利避害嘅动物。当下属没有做好这件事,是好难说出口嘅,但作为管理者必须要说。因为你不说,人哋就不知道。

    如果你是发自内心帮助人哋成长嘅,就算说嘎啦,员工都是能接受嘅。否则到最后,KPI成绩或271排序出嚟,员工以为是惊喜,实则是惊吓。

    当员工做得好时,有啲领导都不愿意反馈,并认为只要加点钱即可。其实人呢种动物,定系脱离不   最基本嘅动物性能——奖励。若领导及时畀员工提供真诚嘅奖励同反馈,利是大于弊嘅。

    唯有思维转变嘎啦,行为才会改变

    及时反馈是管理者嘅基本职责,都是其应做嘅最重要嘅事。

    好似打篮球,每次投篮时,若有人讲畀你技巧,你肯定会喺慢慢纠正过程中有所提升。我相信,只要领导者将这四点做好,员工一定会越嚟越好。

    喺带领团队嘅过程度,领导者应本住利佢之心。因为你所有嘅动作都唔系简单地为   达成绩效,而是帮助员工成长。当这成为真诚嘅事,员工是能体会到嘅。

    2.周报同日报

    管理者不仅需要写周报,仲要得写日报。

    周报同日报背后其实有个底层逻辑,即大部分人嘅工作实际上是喺下意识嘅工作,即按照丹尼尔·卡尼曼所说嘅思考,分为系统一同系统二。人嘅90%时间是喺做系统一嘅下意识工作,即根本无需太多思考嘅动物脑工作。

    但人一日工作8种头都系处于劳动度,若每日能花10分钟时间做理性思考,总结今日嘅工作边啲做对   、边啲做错嘎啦,将其写下嚟并分享畀人哋,是好有必要嘅。

    唯有思维转变嘎啦,行为才会改变

    我会讲畀我嘅员工,写不写周报都无所谓,并且你写出嚟嘅内容人哋都不一定想睇,但你应该花费些时间去想你今日做嘅事系咪正确,有无反省之处或系咪学到某个知识。当我哋将呢种背后嘅逻辑告知员工时,大部分员工都系能坚持且越写越好。

    3.有限游戏同无限游戏

    《有限同无限嘅游戏》这本书是1982年美国哲学家詹姆斯·卡斯写嘅书。这本书嘅核心思想是,世界上有两种游戏:一类是有限游戏,一类是无限游戏。

    所谓有限游戏,是指呢个世界是有时间限定嘅,且有一定标准嘅人才能进入到其中。有限游戏追求以赢为导向。

    无限游戏并唔系追求赢,而是追求发展。无限游戏就是要等游戏不断进行落去。

    喺工作度,我哋追求嘅究竟是钱定系乜嘢?当我哋做到100亿销售额时,再去同马云、任正非比,会发现自己好可怜。但若我哋将工作同事业当作是一场无限游戏,我哋就会变得更加轻松、坦然。同时,我哋要同员工建立无限游戏。无论你将谁换嘎啦,你定系要同员工打交道。同其同员工变成有限游戏,不如先变成无限游戏,相互帮助、成长。喺呢个过程实现自我价值。

    七、结语

    未嚟,红利会越嚟越少,所有企业都需要专注修炼内功,并有长期主义,踏踏实实地做好每一件事。

    同时,我哋要回归组织建设,关注人。管理工作睇似好神奇,实际是有规律可循嘅。只要我哋去坚持,管理同组织建设永远是蓝海。虽然唔可以大富大贵,但可能会活得越嚟越好。

    我相信,坚持做本分嘅事,并拥抱管理,成就员工,这是我哋永远需要做嘅事。

    谢谢大家!

    cantonese.live 足跡 粵字翻譯

    2021-03-15 12:07:10

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