中国SaaS企业嘅破局之道：多视角解析SaaS嘅商业模式同策略选择

转载：本文作者：吉康，转载经授权发布。

近年嚟，我哋见证风起云涌嘅企服赛道同受到资本高度关注嘅SaaS领域。喺海外市场，以Salesforce为代表嘅SaaS巨头经过多年嘅探索，开辟一条睇上去可以借鉴嘅发展之路，同之相伴嘅系，其市值嘅一路壮大。关于中国SaaS企业点样实现长足发展嘅讨论亦日趋热烈。究竟呈现点样特征嘅SaaS企业有住更大嘅发展空间？资本点样评价一个SaaS企业嘅投资价值？是追求产品嘅标准化定系定制化？是开发通用型SaaS定系行业垂直型SaaS是值得介入嘅机会？家阵时阶段嘅目标客群是SMB (小客户) 定系KA（大客户）? SaaS模式嘅盈利模型同关键指标是乜嘢？指标背后嘅商业逻辑又是乜嘢？喺这篇文章度，笔者尝试对上述角度呈现一啲自己嘅浅薄认知。

笔者认为，上述嘅诸多疑问，都可以通过最简化嘅利润公式中窥见一丝答案。因此，开篇先列出几个公式，并同上述维度作对应匹配，等大家有一个整体嘅理解框架。

公式（1）：息税前利润=收入-成本及费用

公式（2）：收入用LTV ( Life Time Value，客户终身价值) 或ARR (Annual recurring revenue,年度经常性收入) 近似指代：

LTV=一次性收入+经常性收入+增量收入

ARR=每年总订阅收入+附加组件或升级嘅经常性收入-取消订阅造成嘅损失

公式（3）：成本及费用=CAC(获客成本)+CSC（服务成本）+R&D(研发成本)+管理费用(Operating Expense)+第啲成本(Other Cost)

公式（4）：息税前利润=一次性收入+经常性收入+增量收入-CAC-CSC-R&D -Operating Expense-Other Cost

公式（5）：息税前利润=A(一次性收入-CAC)+B（经常性收入+增量收入-CSC）- R&D -Operating Expense-Other Cost

标准化、通用型意味住较低嘅人工服务，即CSC较低；定制化、行业垂直型意味住更大可能嘅CSC高企；一次性收入源自获客阶段，对应嘅CAC高企；经常性收入源自客户成功阶段，基本没乜嘢CAC；小客户嘅生命周期短，即LTV低，ARR低，对应嘅经常性收入低；大客户嘅LTV高。将公式4变形为公式5，但系以睇到，最理想化嘅模型下，订阅制同客户成功（高续费率、续客率）带嚟源源不断嘅经常性收入同增量收入，标准化令CSC客户服务成本极低，B呢一阶段嘅毛利好高。对于中小企业，如果不具备整体客群嘅持续订阅条件，则只有A没有B，喺高度营销竞争嘅获客背景下，CAC极高，而收入或者LTV明显不足。

成本喺一定程度是收入嘅动因，如研发费用通过作用于产品力嘅提升嚟潜喺改善收入规模，销售费用通过获客嘅努力带嚟一次性收入嘅实现同后续收入嘅可能。因此，毛利率、销售费用率、研发费用率、净利润都系值得关注嘅财务指标。更重要嘅系，喺所谓嘅财务报表或者运营指标维度嘅背后，最终难以脱离商业模式嘅本质命题。下文将详细阐述指标同开篇嘅几个问题。

买断式同订阅制：SaaS商业模式上嘅创新性

同传统软件买断式嘅一次收入相比，SaaS 商业模式嘅创新喺于订阅制同其背后嘅”客户成功”。买断式只能带嚟一次性收入，呢种收入模式嘅持续可预测性低，呈现某种偶发意味。订阅制对应嘅系“订购”模式下嘅预付费。收入不仅源自获客阶段对应嘅安装、部署呢类一次性收入，通过“客户成功”实现后续不断嘅续费、增购。

笔者喺这入面直接借用纷享销客前执行总裁吴昊喺《SaaS创业路线图（108）：展望中国SaaS2021-2025—长期增长下嘅机遇》一文中嘅举例嚟说明SaaS商业模式嘅本质是续费：“一个SaaS公司如果今年做 1亿新购收入；第2年续费率105%（包括增加坐席数、都包括交叉销售新模块，减去流失客户嘅应续金额）就好低成本地获得1.05亿嘅收入（这部分嘅成本率约为20~30%，毛利好高）；如果新购部分仲有30%嘅增速、带嚟1.3亿嘅新客户收入，总体就有2.35亿营收。呢个增速是好惊人嘅。后续年份继续咁样增长，续费部分既稳定、毛利率又好高，咁样嘅公司股票收益自然可观。当然，其前提是高续费率。”

由此同时可知，续费率同续客率都是投资人密切关注嘅指标，因为这才是SaaS 企业对呢种商业模式落地程度嘅直接反映。之前，GGV嘅合伙人提及，其投资嘅项目年费用户续费金额均实现稳定嘅增长态势（增长率喺120%到150%之间）。

客户成功嘅制胜逻辑：SaaS这门生意嘅长耐之计

客户成功背后是一种正向嘅反馈激励机制，是SaaS服务商同企业用户共同成长嘅过程，随住企业客户自身嘅增长，公司向同一个企业客户内部销售更多嘅模块，单个企业客户嘅付费都会持续增加（即实现ARPU嘅稳步增长）。其意义喺于，客户使用SaaS产品及服务喺自身GMV、营收等方面实现肉眼可见嘅增长，自身嘅“成功“带动对SaaS嘅认可，体现到行为上是对SaaS嘅续费同增购。同传统嘅销售漏斗不同嘅系，”客户成功”赋予销售漏斗对称复制嘅可能，对应收入同现金流嘅可持续、稳定增长。

SaaS企业设置同销售部门、营销部门并行嘅客户成功部(CSM)。该部门负责主动嘅服务同续费，以客户成功为核心，为客户创造价值。对于SaaS嚟说，成交只是开始，留存才是最终目标，获客成功嘅标志是，客户具备持续订阅嘅条件，留存则反映客户价值嘅提升。获客阶段同客户成功阶段嘅毛利差异较大，依赖客户成功实现嘅续费能够带来源源不断嘅收入且进一步嘅获客成本较低，如果能够将服务成本保持喺相对稳定嘅状态，则利润嘅可预测性同盈利可能性均会有所改善。

TO B嘅壁垒性喺于客户嘅切换转化成本非常高，呢一点上同大多数TO C市场有别。切入需求、有效解决痛点、带嚟价值嘅产品，一方面因为数据同工作流嘅积累而增大客户嘅转换难度，另一方面因为客户对其价值塑造嘅认可而主动续费增购，这反馈喺指标上将体现为ARPU嘅持续增加及续费率嘅提升，背后是客户成功维度下嘅长期嘅用户留存同充分嘅粘性。

SaaS企业可投资价值嘅判断：收入嘅可预期性同收入质量

收入嘅可预期性首先关注ARR（ Annual recurring revenue 年度经常性收入）指标，即源自续费同增购嘅持续性收入（计算公式参见开篇）。续费率、续客率（即留存指标）站喺原有客户嘅“客户成功”维度，呈现收入嘅可持续程度。净收入留存率（期末MRR/起初MRR）, 则通过月度可持续性收入嘅期末期初比值，同时考虑旧客嘅续费增购以及新客获取所产生嘅收入，更全面嘅反映收入嘅可持续表现。

收入增速是另外需要关注嘅指标，但需要剖析其背后嘅支撑动因是乜嘢。

收入质量以收入嘅来源衡量。如果收入主要依靠员工嘅人力服务实现，并伴随服务人员嘅流失而流失，一方面会导致收入嘅不稳定同不确定性。另一方面，收入嘅增长将极大限度依赖人员嘅同步增长同人工成本嘅持续增加，进而反馈到客户服务成本（CSC）嘅高企上。这将制约SaaS企业嘅发展前景。同时，伴随收入规模嘅增长，人员规模增加带嚟内部管理嘅更多挑战，服务水平嘅参差不齐导致服务成本嘅进一步提升。同之形成鲜明对比嘅系，标准化程度下，软件成本低且质量可控。

Rule of 40是一个综合性嘅指标，其喺衡量收入增速同利润率之同系咪大于40%。由于高收入增长率如果是基于高销售费用嘅结果，将不可避免嘅拉低利润率，因此Rule of 40 可以用嚟综合衡量公司嘅增长潜力同盈利质量。

GGV嘅观点认为，极高嘅留存（带嚟收入嘅高增速）、极高嘅销售效率（合理且优异嘅销售费用率，减少对利润率嘅侵蚀）同极少嘅服务（服务成本率低优化利润率）所带嚟嘅ARR嘅增速是更为健康同可持续嘅。

喺笔者睇嚟，收入结构嘅可预测性同足够嘅持续增长空间，标准化下后续客户服务成本嘅下降，客户续费增购带嚟嘅对获客成本嘅摊薄，将畀优质SaaS企业带嚟盈利嘅持续优化同预期，进而带嚟企业估值同投资价值嘅大幅度抬升。

指标同其背后嘅商业逻辑：LTV嘅背后是客户成功，是SaaS持续嘅经营目标

LTV（Life Time Value，客户终身价值）是企服公司从单一客户处获取嘅全部收入。其计算公式为：LTV=一次性收入+经常性收入+增量收入。其度，一次性收入包含客户首次付费、实施费、集成费等，经常性收入包括订阅费续费或使用量续费，二者同客户生命周期同客户净留存密切相关；增量收入主要为增购收入，源自增加嘅客户数量、单一客户账户数嘅增加、升级到更高级别版本嘅差价及第啲服务。

考虑到国内SaaS客户本身生命周期可能相对更短，喺某种意义上，LTV更似是短期指标，且同SaaS企业家阵时运营紧密关联。如LTV计算公式所体现嘅，一次性收入同获客流程相关，经常性收入、增量收入则离不开客户成功流程。客户成功流程同后续服务密切相关，又不可避免嘅存喺客户服务成本（CSC，Client Service Cost）。我哋需要认识到，LTV嘅提高是有成本嘅。从动因嚟睇，获客投入同后续服务是主要嘅驱动因素，获客投入带嚟一次性初始收入，后续服务带嚟经常性收入或增量收入（LTV=一次性收入+经常性收入+增量收入）。特别是喺产品力并不充足，同质化严重，研发投入不足嘅家阵时中国市场，通过烧钱营销嚟获客成为某种必选路径。

CAC（Customer Acquisition Cost 客户获取成本）指为新客户获取而付出嘅成本。其公式为：CAC=（市场费用+销售费用）/同期新获客户数。喺更谨慎嘅理解下，交付之前发生嘅所有同客户获取相关嘅投入都应视作CAC嘅组成部分。

理想状态下，随住SaaS公司自身嘅逐步发展成熟及获客成本嘅优化，CAC将呈现非线性下降嘅趋势，直至达到相对稳定嘅水平。CAC嘅高企，喺一定程度上源于销售效率嘅偏低、销售流程嘅不适当导致大量前期投入被证明是无用功并且不可避免嘅拉长销售周期，以及目标客户定位嘅失败导致喺错误嘅客户身上投入过多嘅成本却无办法转换成获客。同此同时，“错嘅客户”无办法续费并好快流失掉。通过获客流程嘅优化，实现对CAC嘅有效降低，但系以通过不同阶段嘅不同获客策略嚟实现，初期实现产品、服务同需求嘅对接，中期将重点放到订单数量嘅提升上，长期努力实现对订单嘅高质量完成。

CSC (Customer Service Cost 客户服务成本) 指SaaS企业因向客户提供服务而发生嘅成本，其计算公式为：CSC=总服务成本/活跃客户数量。而总服务成本包括实施费用、培训费用、后续服务费用等，计算公式为：总服务成本=实施费用+培训费用+后续服务费用+…。

LTV/CAC比值指标，其公式为LTV/CAC=客户生命周期价值/平均获客成本，嚟直观衡量从单一客户生命周期内取得嘅潜喺收入对获客成本嘅覆盖力度。由于提升LTV是有成本嘅，LTV只有远远覆盖获客成本，先为企业盈利创造可能, 因为收入仲系要覆盖成本端嘅客户服务成本及研发成本、管理费用等。该比例大于3通常会视作该指标非常健康。无独有偶，喺家阵时行业一致重营销嘅背景下，获客成本CAC高企，为保障盈利，需要更持续、稳定、且足够规模嘅收入（ARR）嚟作为后盾。

类似嘅系，LTV/CSC能够用嚟衡量客户服务对LTV增加所起到嘅效用。另外，需要几耐嘅时间达到LTV=CAC嘅平衡点（喺此状态下，由于服务成本、研发支出、管理费用嘅存喺，实际认为亏损状态）都是重要嘅考量因素，因为其代表收入或现金流嘅回收速度。”CAC Payback”是反映呢一维度嘅运营指标，其用嚟衡量单个客户毛利回收获客成本嘅速度，即单个客户累计贡献毛利超过获客成本嘅时间。如果呢个时间偏耐，从盈利模型睇，前期获客需要付出巨大嘅成本、消耗较大嘅现金流，并进一步表现为前期持续嘅亏损同资金流动性状况嘅收紧。

此外，如果LTV/CAC明显偏高（分母上嘅获客成本偏低），但系能意味住营销、销售环节有继续提升嘅空间，以进一步实现收入嘅持续高速增长。正如前文所言，CSC是驱动LTV嘅重要动因，特别是喺竞争相对激烈且同质化较为严重嘅市场环境下，充分嘅营销销售投入是不可避免嘅，因此，实际中该指标明显偏高并不常见。

通用型OR行业垂直型

喺几乎任何关于数字化转型嘅研报入面似乎都唔可以避开“降本增效”这四个字，而笔者认为，降本、增收、增效对于SaaS嘅客户群体嚟说是有区别嘅。业内通常会将SaaS产品划分为通用型以及行业垂直型，典型嘅通用型产品如CRM(Client relationship management) 客户管理、HR软件、协同办公OA软件、ERP软件、财税软件、数据分析软件等，具备通用嘅工具价值，面向嘅系各个行业。而行业垂直型SaaS则聚焦细分行业，如电商、工业、教育、医疗、金融等行业，提供以软件服务为载体嘅一整套场景解决方案。喺常规情形下，行业垂直性SaaS有效应对某一行业领域嘅客户痛点，带嚟嘅系增收同降本，如GMV嘅增长或成本削减（如某啲工业制造业SaaS对生产流程嘅赋能）以改善盈利。大多数工具性SaaS面向嘅系内部管理流程嘅优化同效率嘅提升，呢种改变嘅实现是循序渐进而非立竿见影嘅。

具体展开嚟睇，介入行业垂直型SaaS，通过工具属性切入市场，并且通过增值业务进一步提升客户粘性，力图达到帮客户“挣钱”或“改善盈利”嘅效果或者是一个唔错嘅出发点。深耕细分领域，提供高质量、效果突出、且使用便捷嘅产品，则有较大可能获取市场份额并实现一定嘅客户积累。通用型SaaS以所谓嘅“增效”为目标，即致力于达到帮客户省钱嘅效果。喺家阵时中国市场嘅企业度，提效需求并未充分嘅提上议事日程，这导致家阵时环境下通用SaaS市场空间尚未打开嘅局面。就算从产品特质睇，通用型或工具型SaaS其实更契合理想商业模型下标准化更易复制、机器提供服务而较少依赖人工、通过续费实现收入可持续等理想属性。

根据有关公开访谈，GGV瞄定 HR、财税、科技或设计软件这三大领域。而中金喺研报中认为，家阵时嘅优质赛道是场景（ERP、CRM、智能客服）、行业（社交电商、餐饮、地产）、客群（中等规模企业组成嘅腰部市场）嘅组合体。喺笔者睇嚟，站喺中国SaaS创业者嘅角度，将喺初始面临何处切入嘅选择，一定程度上，我哋可以尝试换一种问法，即：是通用型定系行业垂直型SaaS能匹配家阵时时期中国企业客户嘅第一经营目标（对收入增长嘅追寻）？

标准化OR定制化

标准化同定制化嘅区别实际喺于以项目服务为主定系以产品驱动为主，即人工成本系咪随规模嘅放量而同步增加。

定制化下，项目服务通过单次或几次单一嘅项目服务实现，由人工提供嘅服务占据主导，等客户为人力买单。由于是“一锤子买卖”（比如呢个项目收100万，另一个项目只收20万），收入嘅可持续性较差。喺成本端，客户服务成本 CSC都会因人工服务嘅不断投入而相应增加。

通过产品驱动所推动嘅标准化，结合以订阅年费形式实现嘅收入，令ARR呈现稳定、持续状态（如每年收订阅费70万）。由于对人或服务嘅要求更低，产品技术打磨下嘅标准化将带嚟客户服务成本嘅下行，CSC相比定制化模式更低。

定制化程度过高、客户特定要求过多，将会带嚟较大嘅沉没成本，且普遍难以复制到第啲客户嘅第啲项目中。高度依赖人嘅力量嘅定制化将限制收入规模上嘅潜喺放量同扩张。

定制化是将双刃剑。一方面，这是深度认识客户需求，进行产品打磨嘅有效途径。另一方面，深度投身定制化将带嚟技术能力上嘅日花板。喺呢一层面，标准化产品开发将资源同精力放喺产业技术嘅研发上，将畀SaaS企业带嚟自身技术能力嘅不断突破。

国外大量腰部规模企业嘅需求为以Salesforce为代表嘅从小企业服务切入嘅SaaS服务商提供生长嘅土壤，目前喺中国嘅市场环境下类似嘅企业结构尚不完善。考虑到呢一点后，喺中国创业SaaS企业关于标准化同定制化路径探索嘅问题上，但系能嘅优解是 Salesforce嘅逆向路径，即从定制化到标准化，或者是某种意义上嘅”折中”方式。喺定制化开发中不断思索、嵌入更多可复用嘅标准化产品因素，并等待中国市场标准化客群嘅成长。

对大客户嘅定制化服务本身，是对自身产品技术能力嘅一场考验，同样都是一次有力嘅证明，将反馈至中小客户嘅获客上。喺发展初期，部分营收嚟自定制化并向标准化、通用型作足够嘅积累同转型。为存活要作定制化；为长期发展同营收嘅健康度，对于标准化产品或技术积累嘅打磨需要更多嘅时间、耐心同投入，这是需要自身去深入探索嘅商业命题。

KA同SMB: 客群嘅选择

小企业、创业企业（即SMB客户）有住相对强烈嘅、天然嘅对SaaS嘅需求，特别是喺自建IT系统成本较高嘅情况下。但係，价格因素喺较大程度上影响小微企业对SaaS产品嘅选择，这会影响到SaaS企业嘅客户留存率及流失率。

相信绝大多数对Salesforce嘅复盘都会注意到，salesforce 走嘅系起于中小企业并逐步向大企业进化嘅路径。挖掘老客户嘅ARPU(Average revenue per users单一客户收入), 即发力客户成功维度是SaaS巨头长期制胜嘅关键。但係，经过最呢几年嘅探索，Salesforce嘅商业路径喺中国市场似乎显得水土不服。这入面嘅原因是多方面嘅。中美SaaS市场喺结构上有住巨大嘅差异，呢种差异体而家客户自身业务嘅标准化程度、付费意识同付费习惯、市场用户教育嘅不同发展阶段上。中国中小企业SaaS市场尚未完全激活，用户付费习惯培育不足，企业发展仍处喺”开源”而非”节流”阶段，企业需求端太过于多样化。同时，中国中小企业平均存活周期短，从相对比例维度，前期获客投入导致CAC高企（相较于客源带嚟嘅收入），但带嚟嘅LTV有限，进而带嚟利润模型下嘅持续亏损。

甲子光年之前发布嘅一篇文章《中国to B故事：点解渐次抛弃Salesforce？》聚焦近年嚟中国to B市场从SMB（小客户）到KA（大客户）转向嘅鲜明趋势。这似乎是家阵时中国市场嘅一个悖论所喺，为活落去，不得不走大客户嘅发掘同定制化之路。正如笔者喺之前嘅一篇文章《亲爱嘅，热爱嘅：深度解释潮玩行业同其消费密码》中谈到嘅，“更重要嘅系，消费人群年轻化带嚟新消费群体同多元消费场景，Z世代逐步成为主流消费人群。这对于潮玩嚟说尤为重要。可以毫不夸张嘅说，潮玩终于等嚟同之足够契合嘅消费受众”，好显然，致力于服务中国更广大小微企业嘅SaaS服务商哋仲未有等嚟同之足够契合嘅客户群。这是家阵时市场环境下Salesforce“标准化+订阅制”暂时无办法跑通嘅极为重要嘅原因。

通过比较SMB同KA，我哋会发现其中嘅一啲鲜明差异。小微企业客户具备如下嘅核心特征：生命周期（LT, Lifetime）短、订阅账号数量少、生命周期价值（LTV）低、单一客户收入(ARPU)低、获客成本(CAC)低、流失率高、后期嘅服务成本(CSC)低；大企业则同之相反，LTV 高、ARPU高、CAC高、CSC高、流失率低。一定程度上，KA要求定制化，但客单价都高，深度绑定使服务商不容易被替换，缺点是好重（需铺设大量人力同技术）；SMB则啱好相反，佢标准化、相对轻盈，因此都会随之变得价值较薄。

同时，存喺一个关于SMB获客成本嘅悖论。SaaS企业初始嘅SMB获客成本虽然较低，但由于小客户更关注价格，价格战同同质化嘅竞争反而不断推升获客成本。服务KA客户嘅影响力逐步放大，会将口碑效应转换成获客利器，提升SaaS企业嘅品牌知名度同影响力，原先积累嘅客户会帮助后续获客。一个好简单嘅例子，潜喺嘅客户通常会问：你哋之前服务过边啲大客户？

中型企业可能是突破点：睇目标客户嘅结构构成

喺好多关于中国市场嘅研报中都会提及，不同规模同类型嘅企业对SaaS有住不同嘅产品同服务需求。大型企业多倾向于定制化，小型、微型企业可以接受标准化，而中型企业则表现为对标准化主体下叠加一定定制成分有住浓厚嘅兴趣（即：中国SaaS市场嘅家阵时客群结构为小客标准化、中客行业化、大客定制化）。

从获客可能性角度，处喺创业早期，尚未对产品力以及承接客户实力充分证明嘅SaaS企业好难获取大型企业嘅订单，这不仅将反映喺获客成本高嘅维度上，而更多嘅系资质同实力证明力嘅不足。而根据上文嘅分析，虽然以国外嘅实践，结合SaaS嘅理想化商业模式，中国市场发力SMB客户具有十足嘅商业想象力，但主攻小企业客户目前时机可能尚未成熟。因此，中型企业客户预计喺一定时间阶段内将成为SaaS客群嘅主力军同发力方向，其对SaaS嘅易用性有住好高嘅要求，且喺标准化嘅内核下需要基于行业同自身嘅定制化服务需求。从技术打磨角度，这都喺一定程度避免过度定制化对SaaS企业技术发展嘅制约，特别是喺其尚不具备承接大型企业定制化需求及足够技术证明力嘅背景下，通过对中型客群嘅对接，既能提升潜喺服务大客户所需嘅定制化能力，又不断积累标准化嘅技术经验。呢一点上将同下文中关于“通用SaaS同行业SaaS”比较同选择”嘅部分有住逻辑上嘅交相呼应。从商业模式演绎嘅指标维度睇，中型企业嘅LTV/CAC都处喺相对更优质嘅状态。

定价策略

通过免费策略打开市场，吸引用户，是一部分SaaS初创企业正喺度采用嘅策略。喺笔者睇嚟，以限度内免费叠加超限额付费、基础服务免费叠加增值服务收费等组合式嘅定价方式或具备一定嘅可操作性同有效性。

破局之道：痛点+场景+技术或产品手段=点样为客户带嚟价值

家阵时本土企业仍喺血拼营销端。喺营销成为主要驱动力、产品力同客户成功相对滞后嘅家阵时中国市场环境下，SaaS企业嘅收入主要嚟自获客带嚟嘅一次性或几次项目收入而非持续嘅订阅收入。收入嘅扩张极为依赖销售环节，对销售人员嘅依赖同高额销售分成会导致获客成本（CAC）嘅居高不下，进而严重侵蚀利润。获客环节为吸引客户而夸大软件之外所提供嘅服务，但系能带嚟后续服务成本（CSC）嘅进一步增加, 且呢种成本增加没有LTV层面嘅进一步订阅、续费、增购收入嚟对应。中国小微企业业务流程嘅庞大多样性同数据层面嘅非结构化等标准化产品对客户需求嘅匹配上严重不足。特别是喺产品定价本身相对较低嘅背景下，对老客户作标准化之外嘅进一层需求匹配带嚟嘅边际成本增加等收入更显脆弱。中国SaaS创业企业点样破局，实现自身嘅长期可持续发展成为一个重要嘅问题。

从国外巨头发展历程睇，研发同营销并重是长期之路。营销、好嘅销售同出色嘅产品将抓住企业用户嘅心。

从中小企业客户开疆拓土定系从大中企业起步？做标准化定系定制化？从通用型定系行业型切入？喺一定程度上，这三个问题都许都系伪命题，或者说唔系二选一嘅问题，即便我哋已经有某种倾向。更重要嘅地方喺于，能否喺客户成功维度建立起核心竞争力，即：你嘅企业客户能否通过使用你嘅SaaS服务达到自身想要实现嘅目标，进而成为你嘅服务嘅忠实用户，并通过不断嘅续费同增购，带畀SaaS企业持续稳定嘅经常性收入。

软件即服务，喺笔者嘅理解下，是以云端软件形式提供嘅系统性嘅痛点、需求解决方案，所以衡量一家SaaS企业系咪具备商业上嘅可拓展前景，但系以通过评价其产品、服务带畀目标客户点样嘅价值，能否通过其服务带嚟客户痛点嘅解决、需求嘅匹配进而实现经营嘅持续增长同业绩改善嚟实现。

从一个相对标准化嘅痛点切入，将自身打造成为产品同技术驱动嘅公司，以实现长期嘅规模化同收入嘅可持续性。喺需求真实存喺，需求空间相对充分嘅前提下，即便喺极其细分嘅领域入面，只要做出好嘅、符合客户需求嘅产品，就有忠诚客户使用，就有源源不断远超预期嘅收入。因此，只要找好自己嘅细分，专注于所处行业嘅客户需求同痛点，做好有价值嘅、能够解决问题嘅产品，建立起有能力嘅销售，公司就能一步步长大。

立于家阵时，重喺未嚟：注重产品力嘅提升

企服企业要突出自己嘅优点，而唔系面面俱到。真正畀客户带嚟价值嘅都通常是对关键痛点嘅解决方案，赢得未嚟嘅钥匙更喺于将握粘性。以工具作为同客户建立连接嘅切入点，并通过探索第啲服务或通过第啲产品嚟盈利，增加同客户之间嘅粘性。客户愿意为第啲产品或服务付费嘅起点仍喺于主产品，不断打磨更好嘅产品，先有可能圈住客户，创造收入上嘅更多想象空间。

通过长期积累嘅产品打磨，承接大型定制项目开发嚟全面接触用户需求并加深行业理解，探索SaaS(标准化)走向Pass（定制化、平台生态）嘅可能性等，都系长期嘅增长策略。

从行业整体角度嚟睇，TO B同TO C毕竟存喺较大不同。喺数字化转型嘅大背景下，潜喺用户数量同市场容量具备充分嘅想象空间，但目标客群对标准化产品嘅需求、上云嘅使用习惯付费意愿仍然有待培育。同时，产品自身嘅成熟度依然需要不断提高。投入高、回报慢将会是企服行业较长时间内嘅鲜明特征。

立于家阵时，重喺未嚟，耐心同发展并行，通过不断嘅积淀嚟等待时间玫瑰嘅绽放。我哋相信，中国嘅SaaS企业会逐步探索出一条本土特色嘅长期发展之路。