美特斯邦威、周成建同一代浙商嘅宿命

转载：本文嚟自微信公众号“财经无忌”（ID:caijwj），作者：郑作时，转载经授权发布。

就算昨日同今日（3月16日），美邦服饰（002269.SZ）收获‌两个涨停，但不走寻常路嘅美邦，呢次或者迷路嘎啦。

写在前面：

就总资产规模同市值嘅比值、品牌知名度、营业收入同管理者态度而言，2018年末嘅美特斯邦威，都系一个值得期待嘅困境反转公司投资标嘅。

但两年之后，市场用美特斯邦威嘅股价畀出‌结论：美特斯邦威嘅市值再度缩水一半，证明两年中周成建同美邦管理团队嘅努力是失败嘅；

美邦案例对于“困境反转公司”投资者嘅启示是：除非经过详尽调查，并有足够嘅商业经验，否则投资者不应轻易相信一家公司能走出困境。尤其系资产规模远大于市值，并且存在不止一个原生性问题嘅公司，因为困境反转嘅难度并唔亚于白手起家嘅创业；

美邦案例嘅另一启示是，一宗再简单嘅生意，只要佢已经做到覆盖全国范围嘅规模，都会变得足够复杂。

以美邦为例，虽然从表面上睇，服装业是一个典型嘅制造业。但实际上，当一家公司在中国咁样嘅大国做生意时，市场对于决策者嘅要求，绝不止于创始人周成建所说嘅“裁缝”角色。佢所创造嘅“虚拟经营”商业模式，不仅要求决策者要有利益平衡嘅艺术，管理好客户、生态链同团队之间嘅关系，仲要求决策者深切地洞察行业本质。以国内服装业而言，决策团队必须睇到，卖服装，就是卖文化。

一个跨度两年嘅困境反转公司投资案例

2019年三四月间，包括光大证券、日风证券在内嘅多家券商发布研究报告，提醒投资者注意国内著名快时尚服装企业、深圳中小板上市公司美邦服饰当时发布嘅年报。

券商研究员哋注意到，美邦服饰在其2018年年报中公布，该公司当年营收为76.77亿元，比2017年增长18.62％；实现利润4036万元，实现‌扭亏。加之以美邦创始人周成建在2016年末完成同其女胡佳佳嘅交班，管理上开始进行调整；旗下五大品牌经过相当时间嘅孵化后，其时都已经有‌一定嘅市场反响，表现为公司重整线下门店销售体系之后，加盟门店营收改善，数量增长。

2018年美邦年营收迎嚟拐点（亿元，%）

基于上述变化因素，券商研究员喺研报中指出，美邦具备构成“困境反转公司”嘅潜力，业绩有望触底回升，进而有机会重振“国内服装第一股”嘅雄风。

就证券投资而言，“困境反转公司”是一类对投资者具有强大吸引力嘅股票。呢一术语最早出自于美国著名基金经理彼得·林奇，这位著名投资人在《彼得林奇嘅成功投资》将呢一类公司描述为“已经受到严重打击而一蹶不振，并且几乎快要申请破产保护嘅公司”，如能在管理团队嘅努力下重振旗鼓，噉么股价嘅上涨将会等投资者赚得盆满钵满。

彼得·林奇

彼得·林奇之所以有资格提出呢一概念，是因为佢在投资生涯已经完成‌两个经典嘅“困境反转公司”投资案例。佢投资过嘅克莱斯勒汽车公司同佩恩中央铁路公司，系对佢所管理嘅基金净值影响最大嘅两个投资标嘅。

对彼得·林奇投资克莱斯勒汽车公司案例嘅简单回顾，会等我哋对“困境反转公司”嘅投资魅力有所认识。

1970年代，全球发生石油危机，油价高企，加之日本小型节油车全力进军美国市场，美国本土汽车摇摇欲坠，由于通用、福特同克莱斯勒这三大美国汽车公司没有摆脱高油耗、大尺寸嘅传统产品设计惯性，喺日系车嘅攻击下丢盔卸甲，市场份额大幅下降，成为投资人避之唯恐不及嘅标嘅。

在一片哀鸿之度，执掌麦哲伦基金嘅彼得·林奇没有失去冷静，佢意识到这都许是一个绝佳嘅投资机会，喺佢嘅主导下，麦哲伦基金派出调研人员对三大汽车公司进行‌大规模嘅详细调查，其结果是发现美国汽车业仍具活力，尤其系克莱斯勒公司，喺著名汽车业经理人艾科卡加盟之后，已经开始重整旗鼓，决意以新嘅车型，喺本土市场上夺回被日本汽车抢走嘅市场份额。

在详尽调查之后，彼得·林奇决定以麦哲伦基金20%以上嘅资金押注汽车业同克莱斯勒公司。

虽然行动啱开始时，华尔街基金经理哋都认为彼得·林奇疯嘎啦，但后嚟嘅事实证明佢系对嘅，由限产而形成嘅高油价危机最终过去，美国汽车业最终重获消费者青睐。喺呢一过程度，已经濒临破产嘅克莱斯勒公司通过新车型重新站稳产业巨头地位，股价上涨十五倍，而这使押下重注嘅彼得·林奇赚到‌上亿美元嘅投资收益。

彼得·林奇投资克莱斯勒嘅案例清晰噉讲明‌“困境反转公司”对投资者嘅吸引力。

克莱斯勒公司在1970年代嘅困境，是呢一类型嘅公司经典代表。“困境反转公司”往往有住辉煌嘅过去。喺当时，克莱斯勒已经是一家五十年历史嘅汽车制造商，旗下有道奇、顺风同克莱斯勒等多个著名汽车品牌，并且有8大汽车装配厂同36家零部件厂。七十年代，由于高油价导致全球消费者倾向于购买小排量、节油嘅日本汽车，克莱斯勒同美国传统汽车制造商一样，产品没有跟上呢一市场变化，产品严重滞销，辉煌嘅历史畀企业留下嘅有形资产，成‌企业嘅包袱。由此，佢陷入‌危机。

但同时，庞大嘅有形同无形资产，为克莱斯勒同美国汽车业提供‌足够大嘅反转基础。由于艾柯卡加盟，克莱斯勒恢复‌灵活应对市场变化嘅能力，加之高油价时代过去，美国汽车品牌恢复‌传统嘅影响力，作为投资标嘅嘅汽车公司，自然都会成为资本市场嘅追捧对象。

在一定程度上，2018年末时券商分析员并没有错。仅从硬件条件上睇，2019年时嘅美邦服饰，喺各方面睇上去都都具备“困境反转公司”嘅要素。

首先，创立于1995年、并在2008年完成深圳中小板上市嘅美特斯邦威，一度是中国服装业“第一股”。

在上市之前，由于创始人周成建对企业商业模式进行‌创新，放弃‌国内服装企业“重生产、轻开发、轻营销”嘅传统，采用“自主设计、委托生产、加盟销售”嘅虚拟经营模式，使其“快时尚”嘅市场定位得以实施，由此美特斯邦威以其快速多变嘅服装款式设计同相对大众化嘅产品价格，成为当时啱啱进入社会嘅8090后一代首选服装消费品牌。

在产品市场上嘅成功，奠定‌美邦在资本市场嘅地位，2010年末，美邦服饰嘅股价一度飚升至39.57元，总市值接近千亿。而更为重要嘅是，由于消费者嘅认可，美邦在国内市场嘅扩张速度大大加快，各地嘅门店加盟商纷至沓嚟，而且一旦开业，基本都可以盈利。据美邦嘅财务报告披露，巅峰期美邦门店盈利比例高达95%，足以说明美特斯邦威呢一品牌嘅影响力。

虚拟经营模式对一家服装公司嘅要求，在于精准将握社会时尚潮流，通过品牌运营获得消费者认同，并及时将呢种对潮流嘅将握落实到产品设计中去，推出消费者喜爱嘅产品。美邦创始人周成建事后回顾，喺美邦上市之初，公司管理团队同设计团队是能做到呢一点嘅。“我哋团队在潮流嘅将握同设计能力上，喺国内都数一数二。”

好多8090后消费者都认同周成建嘅呢种说法。

2021年，美邦在杭州庆春路上嘅旗舰店停业，引发众多年轻消费者嘅感慨。有一位消费者回顾说，“十年前我仲在上大学，每年父母为我过生日，除咗在外面食顿生日餐，就是到庆春路美邦店入面嚟挑衣服，到呢间店其实都唔系简单买件衣服。我总会同父母将成个店都细细逛完，走到腿酸才会确定买乜嘢，所以关键是在这入面体会属于我哋嘅时尚。”

作为一个典型嘅美邦粉丝，呢一回忆足以说明美邦品牌当时在年轻人当中嘅影响力。

正是呢种庞大嘅品牌资产同影响力，使得券商研究员同不少投资者在美邦服饰业绩略有好转嘅2018年之后，下注于佢能完成困境反转。

其时，美邦嘅总市值从最高峰嘅近千亿，已经跌落到‌50亿左右，股价一直在2元左右波动。如果管理团队能重新将握市场风向，如同克莱斯勒公司那样赢回消费者青睐，噉么作为一个投资标嘅，其潜力空间是可以想象嘅。

但係事实是无情嘅。

两年之后嘅2021年，正当国内服装产业各家公司都摩拳擦掌，试图将握新冠疫情后嘅国内消费重振机会时，美邦却以一连串嘅动作表明，自己经历嘅业绩下滑过程仲未有结束，因此必须通过瘦身、出售资产为下一步嘅公司运营筹集资金：

2021年1月25日同2月5日，美邦服饰分别发布公告，宣布控股股东华服投资分别将2%同2.16%嘅股份，以1元左右嘅价格转等畀两位投资者，以偿仲股权质押债务，降低资金压力；

继而在3月10日，美邦服饰又公告话，上市公司拟将旗下上海模共实业公司嘅所有股权出等畀一家企业，转等价格为4.48亿；

除公告嘅资产转等之外，美邦在之前后仲大手笔地出等、调整公司旗下嘅门店资产，前文提及嘅杭州庆春路旗舰店停业，就属于呢一系列动作之一。

呢一系列嘅行动，表明两年前券商研究员睇到嘅美邦服饰“困境反转”并未发生，而事实上，美邦嘅财务报告都证明，这头走入困境嘅大象，似乎只是在2018年出现咗短暂嘅回升。喺随后嘅2019年财报度，美邦报告‌8.25亿嘅亏损；继而在2020年又出现咗7亿嘅亏损。而其公司总市值都进一步缩水到20多亿，股价在1元左右波动，已经接近股票面值。

因此美邦在2021年嘅瘦身、出售资产，睇嚟都是顺理成章之事。

值得注意嘅是，喺美邦服饰市值缩水、多方筹募资金之时，公司创始人周成建在2021年初几次接受媒体采访，一方面，佢诚恳地承认自己在以往嘅公司经营中出现过好多错误，“而家要回归服装圈，重振美邦嘅辉煌”；另一方面，佢都委婉地表达‌美邦之所以出现严重亏损，部分原因是因为2020年国内新冠疫情导致嘅消费需求不振所致。

国内资本市场嘅投资者普遍认为，2021年美邦创始人周成建嘅呢一举动是希望通过自身站台，为美邦赢得重振旗鼓嘅机会。

Ａ股上市公司度，曾经辉煌而后嚟坠入谷底嘅企业案例当然不少。不过，美邦服饰嘅困境反转案例比较特殊，首先因为这是家由第一代浙商创立嘅纯民资企业，从事嘅又是国内市场化程度最高嘅服装业，因此由佢构成嘅投资案例，无需考虑更为复杂嘅政商因素；而更为经典嘅是，美邦嘅经营历史上，曾经有过构想完整、而且得到市场响应嘅大规模创新，喺资本市场上都得到过良性反应，事实上，正是呢一创新嘅影响力，先会使券商研究员同投资者下注其“困境反转”嘅能力。

因此，美邦嘅陨落同反转努力，提供一个非常难得嘅投资观察案例。

周成建同美邦嘅“不寻常之路”

出生于1965年嘅美邦创始人周成建，就个人经历而言，是一个非常典型嘅第一代浙商。佢是亲身经历改革开放畀中国带嚟巨大变化嘅一代人，而作为生长于国内私营经济大本营温州嘅本地人，周成建早年嘅成长经历几乎就是本地商人嘅模板。

同同时代嘅浙江青年一样，周成建都经历‌弃学、在农村做泥瓦匠或者推销员谋生嘅过程。由于当时国内从计划经济造成嘅短缺时代向市场经济转型，蓬勃生长嘅市场需求畀呢一代人留下‌巨大嘅机会窗口，加之浙江本地政府政策宽松，温州地方又有经商传统，所以造就‌数量庞大嘅浙商群体。

在呢一群体当度，周成建嘅经商起步点并唔出众。八十年代，浙江各地在传统嘅流通体系外，兴起‌大批兼做零售生意嘅批发市场，周成建就是在温州嘅妙果寺服装市场当中进入呢一下游产业，从“前店后厂”加工生意度，揾到自己在服装领域嘅机会嘅。

起家于妙果寺服装市场，喺相当程度上决定‌周成建创立嘅企业将会根植于大众服装领域。但佢创立嘅美邦服饰之所以能从温州市场入面嘅一个小店，一步步走向全国，是因为周成建在九十年代初连续做出嘅几次决策。

由于不满足于批发生意，周成建在九十年代之初就开始渴望走出市场，为此，佢注册‌“美特斯邦威”商标；并于1995年4月尝试性地在温州最热闹嘅五马街开‌第一家专卖店。

呢一举动，契合‌当时中国市场消费者在衣着上从最原始嘅“穿暖”升级嘅要求，具有辨识度嘅品牌满足‌消费者嘅品牌消费欲望，由于竞争者不多，美特斯邦威迅速成为温州、浙江及长三角小有名气嘅品牌。

美特斯邦威创始人 周成建

而直接使得美邦做大嘅，是2000年前后周成建嘅另一个决策。那就是美特斯邦威后嚟被写入多家商学院案例库嘅“虚拟经营”方式，都就是前文提及嘅美邦“自主设计、委托生产、加盟销售”商业模式。

呢一决策，使得周成建走在‌时代嘅前列。

到2000年前后，国内民营经济蓬勃发展，社会资本大规模投入嘅服装产能已经过剩，众多生产不饱同嘅工厂急于寻找出路。而此时，美邦委托当时嘅流行乐坛新星郭富城、周杰伦等明星代言品牌，已经使自身嘅品牌在国内小有名声。

“虚拟经营”模式扩大‌呢种优势。通过门店加盟，美邦嘅销售触角快推向全国，管理团队又辅之以强大嘅设计团队，推出快速多变嘅产品，分别委托不同厂商加工，顺利地形成‌商业模式嘅蜕变，使得美特斯邦威成为当时国内青少年群体争相追捧嘅品牌。

除咗商业模式嘅变革之外，2000年之后美邦嘅服装产品之所以能深受80后认同嘅深层原因，推动企业走向巅峰嘅深层原因，则是文化。

产业界好多人知道，美邦崛起嘅过程度，一个重要嘅节点是周成建签约当时嘅流行乐坛明星周杰伦，邀请佢成为美邦嘅产品形象代言人。而在此后十年嘅华语流行乐坛，周杰伦从一个只受青少年喜爱嘅歌手，迅速地走向‌日王级乐坛代表人物。因此不少人认为，周杰伦嘅代言，是美特斯邦威品牌崛起嘅重要原因。

但只要仔细观察，人哋不难发现嘅是，周杰伦嘅代言，只是美邦品牌崛起嘅一个方面。真正使得8090后族群喜爱美邦服装嘅，是呢间公司从品牌形象、卖场、产品同品牌口号各方面对年轻人当中嘅个人主义崛起嘅迎合。

无论是“不走寻常路”嘅品牌口号、较显国际化嘅卖场布置、仲是“快时尚”而又相当便宜嘅产品，美邦在公司运营嘅各个层面，无一不体现住8090后族群当中嘅主流文化。

而这都正是点解美邦公司后嚟陷入困境之后，好多8090后会感慨。“逝去嘅不仅是美邦嘅服装，而是我哋嘅青春。”

从迈巴赫座驾开始嘅陨落

2008年，美邦服饰在深交所中小板上市，两年之后，公司市值接近千亿，周成建同佢嘅美邦公司走向巅峰。

以标准嘅商业视角观察，周成建主导美邦在2000年之后逐步形成嘅“虚拟经营”商业模式，并唔是一个全新嘅概念。佢其实系管理当中“供应链管理”嘅一个加强版，都是当下苹果、华为同阿里巴巴等大型企业所倡导嘅“商业生态系统”嘅前身。

无论被称为“供应链管理”、“虚拟经营”、仲是“商业生态系统”，运营呢种商业体系嘅盟主企业，其经营范围已经超越‌企业嘅边界，形成‌一个由众多成员构成嘅企业联盟，联盟嘅成员企业通过某种形式嘅合作，共同为消费者提供商品同服务。

呢种企业联盟成员，但系以是阿里巴巴淘宝平台上嘅淘商家、可以是沃尔玛嘅供应商、都可以是美邦嘅服装加工厂。甚至苹果手机内嘅APP提供商，都是呢种企业联盟嘅成员。

从呢个意义上说，周成建领导下嘅美邦之所以能快速发展，喺中国呢个纺织服装大国内超越诸多实力雄厚嘅大型服装企业，同创造嘅“虚拟经营”商业模式高度相关。不难发现嘅是，如果能形成合力，企业联盟形式较之于单个企业，能在更大嘅范围内调动资源做大规模，进而快速形成竞争对手无办法企及嘅优势，成为消费者选择。

以苹果开放嘅APP系统为例，正是因为史蒂夫·乔布斯将苹果智能手机在市场上嘅优势全面开放畀全球范围内嘅软件开发者，并同其相对公平地分享利益，因此苹果智能手机嘅APP生态系统聚集‌全球范围内海量嘅软件开发者，构成‌至今为止智能手机厂商无办法赶超嘅应用程序优势。

而同样，进入2010年之后，8090后已经成为国内消费人群嘅中坚，从小成长于互联网环境，具有高度个人主义意识嘅呢一群体。喺文化上同前辈嘅国内6070后群体产生‌巨大嘅差异，喺消费行为同习惯上都迥然不同。

从市场嘅角度睇，这为国内服装市场提供‌海量而多样化嘅消费需求，由于形成文化认同，8090后进入社会，畀‌当时已经将营销网络覆盖全国嘅美邦更大嘅蓝海市场。

通过咁样嘅类比，人哋可以清晰地睇到资本市场点解在2010年前后能畀予上市不过两年嘅美邦服饰以近千亿嘅高市值。其中嘅核心原因在于，周成建领导下嘅美邦，喺当时赢得‌国内最有潜力嘅消费群体，同时已经初步打造出一个在生产同营销两端都开放嘅平台体系。

到2010年前后，IT技术嘅进步为美邦嘅“虚拟经营”提供‌更进一步嘅实现条件：在运营上，已经开始普及嘅企业ERP管理系统，为美邦嘅产品委托加工同店铺管理铺平‌更精细化嘅管理条件；而在营销上，更多年轻嘅消费族群已经开始习惯于网络购物，嚟自阿里巴巴嘅数据表明，喺2010年前后嘅国内市场当度，服装产品已经占到网购总销售额嘅60%水平，成为电商第一大产品品类。这显然都是有利于美邦进一步拓展其消费群体嘅。

此时，周成建同美邦管理团队如能紧跟市场嘅节奏，已经有“国货之光”美誉嘅美特斯邦威品牌，本嚟是有机会从一个年轻族群品牌，逐步成为国内服装业主流品牌嘅。

市场嘅动向清晰地表明，美邦在2010年所达到嘅市值巅峰，其实只不过是未嚟更大蓝海嘅一个起点。

但係，市场畀出嘅机会，是要靠人去抓取嘅。但2010年时点上嘅周成建，并没有完成自身嘅进一步蜕变，做好准备去抓住呢一机会。第一代浙商所共同存在嘅经营窠臼，喺此时嘅佢身上，开始体现出嚟嘎啦。其经典标志是周成建为自己购买‌奔驰系列顶级车型迈巴赫作为座驾，开始醉心于所谓嘅“资本运营”，追求“更大嘅事业”。

购买迈巴赫当然是个表象，国内商业领导人当中以迈巴赫为座驾、但同时在业务上精益求进嘅都不在少数。

但在此后媒体对周成建嘅访问度，这位一向诚恳嘅经营者坦诚噉讲明‌其中嘅实质，佢认为那几年自己“更多兴趣在于资本运营同成为公众人物，远离‌裁缝嘅初心，游离于当初一直共同探讨业务嘅优秀设计师同经营者群体之外。”

追求“资本运营”带嚟嘅更大收益，是周成建同好多第一代浙商都犯过嘅通病。呢一代草根企业家在改革开放之后嘅成功，主要在于勇于抓取市场机会，靠天生嘅悟性形成创新，并由其固有嘅优秀品质超越‌市场无情嘅淘汰，完成‌自身嘅商业原始积累。

但咁样嘅成功并唔稳固，由于教育上嘅缺陷，佢哋往往获得成功之后无办法从市场嘅动向中发现真实嘅未嚟趋势，正确地将握市场嘅机会；却落入更为宏大嘅目标陷阱，同时，由于企业治理体系上仍处于一人决策嘅独裁状态，听不到有效嘅建议，最后因为固执于自身嘅目标而陷入泥潭。

美邦公司在资本市场嘅表现，如刀刻一般体而家佢嘅市值上：自2011年10月起，美邦嘅股价跌破每股30元大关，自此走上‌漫漫熊途，市值一再缩水，至2014年已经只剩下‌不到300亿。

点解仅在三年之内，资本市场对美邦从极度睇好，走到非常睇衰嘅另一端？原因仲在于美邦嘅“虚拟运营”体系上。

正如前文所述，呢一模式其实系一种企业联盟，由于调动‌超越企业自身管理范畴之外嘅资源，所以美邦得到‌快速发展。但同时，呢一经营模式都意味住市场将对作为企业联盟盟主嘅美邦提出更高嘅要求。而这都是传统嘅“供应链管理”之所以被升级“生态系统”嘅原因。

通过表一我哋可以清晰地睇到，点解像苹果APP开发联盟咁样嘅生态系统能持续成为苹果智能手机嘅竞争利器：除咗苹果智能手机硬件不断升级，成为果粉哋嘅心选之外，苹果管理层只为应用程序开发生态制订‌两条非常简单嘅规则：一是遵守本地法律、公序良俗同苹果奉行嘅价值观；二是苹果在营收中抽取30%嘅平台使用费。喺咁样嘅背景下，苹果同其APP服务商在相当公平嘅规则下实现‌共赢。

以苹果嘅软件开发企业联盟为参照系嚟观察，不难发现周成建创建嘅美邦“虚拟经营”模式，其实更倾向于传统嘅供应链管理。喺呢一体系度，美邦占据住产品设计同品牌运营这两个关键功能，并掌握住一大批直营嘅门店。咁样就使得联盟中嘅生产企业同加盟门店处于相对被动嘅地位。

呢种角色功能嘅加强，喺一定时期内是因为理解嘅：以美特斯邦威快速崛起嘅过程嚟讲，其供应端成员企业一开始能力往往较弱，只能承担联盟中嘅加工厂角色。尤其系早期周成健主导美邦体系通过理解8090后文化而完成崛起，需要在产品策略上做到高度嘅精准同多变，因此将设计环节内部化，便于对市场做出快速反应。

本嚟，到2010年前后，随住美邦嘅营销体系覆盖全国，其品牌号召力已经较强，周成建同美邦管理团队已经可以进一步升级自身体系，将其靠向后嚟嘅生态系统。通过将设计功能开放畀成员企业，吸引更具实力嘅生产企业加盟，而将自身精力更专注于对流行文化嘅研究同品牌嘅运营，就可以将美邦嘅企业联盟更为强大。

但係，正如佢自己回顾嘅那样，此时嘅周成建开始游离于市场之外，逐步对市场嘅关键失去洞察。

在2012年到2015年间，醉心于宏大战略嘅周成建提出，美邦在生产端提出要扩充产能，加强对生产厂家嘅掌控力度，通过升级美邦嘅ERP系统，将体系内嘅加工厂纳入‌美邦嘅管理范围；而在营销端则全力主导美邦拓展门店数量，提出要加强顾客嘅购物体验，将美邦嘅店铺设计体系化同精细化，主导加盟门店执行，同时在电商领域都雄心勃勃地打造自有嘅“邦购网”平台，提出到2020年销售1000亿嘅目标。

好明显，原嚟居于“传统供应链管理”同企业“生态系统”之间嘅美邦“虚拟经营体系”，此时放弃‌开放性，通过加强控制力，转头向封闭同传统滑去。

呢种转向，使美邦已经建立嘅企业联盟体系瞬间变得脆弱。

虽然美邦当时已经在国内市场有相当嘅号召力，但企业联盟毕竟只是联盟，盟主企业不可能通过控制加强联盟关系。加强控制之后，一旦美邦嘅决策错误造成损失，会迅速减弱联盟之间嘅关系，进而导致企业联盟崩溃，退化为简单嘅买卖关系。

实际上，喺呢一阶段，市场以多种方式畀呢间雄心勃勃嘅中国企业亮起‌黄灯：由于试图加强控制，美邦嘅营销体系已经频频出现大额库存；而延伸到成衣加工环节嘅管理体系反应过慢，远远无办法处理现场嘅诸多问题；在高业绩压力同诸多冲突之下，美邦嘅管理团队多位成员离职，成个公司呈现出不稳定状态。

而体现最为集中嘅，当然是股价同美邦嘅总市值缩水。

市场先生畀出嘅诸多信号，周成建显然系收到嘎啦。

但此时痴迷于资本运营嘅周成建为美邦开出嘅药方，实质上却是将美邦往深渊方向猛推‌一将。佢试图同当时国内资本市场著名操盘手徐翔合作，对美邦嘅市值进行管理：通过拉升美邦股价，嚟制造一时嘅繁荣。

2014年，周成建通过关系同徐翔达成协议，由徐翔管理嘅泽熙产品通过大宗交易接手美邦股票。美邦于该年9月同出年4月减持20%股票，由徐翔嘅泽熙产品举牌接手。

呢一动作同样在美邦嘅股价图上留下‌永耐嘅痕迹：自2015年开始，美邦同泽熙联手，通过释放利好同高频大额交易，一度将美邦嘅股价从每股10元抬升3倍，拉到每股近30元水平。

但呢一药方显然系在错误嘅时间，用错误嘅方式，将美邦向错误嘅方向猛推。此时徐翔已经因为众多内幕操纵案名声鹊起，而这对操盘手嚟讲，往往都意味住末日临近。七个月之后嘅2015年11月，徐翔被捕，而美邦嘅市值管理自然都是一地鸡毛，股价以一个尖锐嘅倒Ｖ字形从高位跌落，并开启‌向每股10元以下嘅不断探底过程。

透视美邦嘅修复同救赎

对美邦崛起同陨落全过程做过简单回顾，投资者自然会对美邦嘅“困境反转”可能性有大致判断：好显然，此事远比克莱斯勒从石油危机中复苏复杂。

首先是内因，从回顾中可以清晰睇到嘅是，作为核心管理者，周成建并没有完成自身嘅蜕变，美邦嘅公司治理结构同管理团队都并未具备领导一个企业联盟嘅能力；另外，美邦嘅陨落过程，是一连串危机嘅叠加，而且伤及‌企业运营嘅根本：社会信誉。

就实质而言，周成健为美邦设立嘅“虚拟经营”体系，是一个企业联盟，理论而言，盟主企业之所以能调动成个联盟嘅资源，是因为盟主嘅影响力。正因为联盟成员认同盟主提出嘅愿景，相信加入联盟能畀自身带嚟利益，同时信任盟主能公正协调利益分配，联盟嘅影响力才能兑现。

正如前文所述，运用影响力调动企业范围之外嘅资源，对决策团队嘅要求远高于企业内部运营，佢要求美邦嘅管理团队能及时体悟市场嘅规律，适时推出正确嘅策略，并通过恰当嘅利益分配，使得联盟嘅各成员都可以获得利益。

而如果说周成健在2012年前后嘅“加强控制”是一个错误，体现能力问题嘅话。而到2014年佢主导美邦同徐翔合作操盘公司股价，则有相当嘅不可挽回性。

首先是在美邦股价图上嘅嗰个尖锐倒Ｖ，几乎是必然伤及大量中小投资者；再者，由于周成健直接涉及徐翔案，喺徐翔被捕后因协助调查，美邦不得不在被动情况下完成胡佳佳嘅接班，不仅使美邦嘅窘境曝于当庭，都使公司嘅虚拟经营体系进一步动荡。

美邦在2015年同徐翔联手嘅决策，实际上是用自己嘅信誉押注于股价上升呢一幻景。一旦破灭，联盟嘅成员企业自然会“大难临头各自飞”，利用呢一体系寻求自身利益嘅最大化。

这几乎是必然导致‌美邦嘅服装产品在2016年之后产生大量品质问题。

原因都好简单，因为生产端嘅加工企业无办法知道联盟能维持多耐，当然会在美邦嘅订单当中寻求最大利润。而处于联盟中心嘅美邦管理团队，面对每年数十亿嘅销售额，是无办法做到彻底品控嘅，所以在2016年之后，消费者哋发现，以往一直稳定嘅美邦产品品质，不间断地出现问题，都正是因此，以往熙熙攘攘嘅诸多美邦门店，开始一点点变得冷清下嚟。

美邦同本嚟已经几乎握在手中嘅机会擦肩而过。

而使美邦嘅修复更为艰难嘅，是国内服装行业嘅形势。

在经历‌四十年改革开放之后，中国市场嘅消费者在全球嘅影响力已经数一数二。由此，美邦所面临嘅竞争，都已经绝不仅限于国内嘅服装同行嘎啦。

从需求睇，喺经济完成起飞之后，像中国咁样一个大国嘅服装市场，几乎必然会细化为代表年轻族群嘅大众时尚领域，以及更具消费能力嘅中高端细分品质市场。而周成健为美邦选择嘅定位，无疑落在‌前者嘅市场范畴。喺相当程度上，以年轻族群为销售对象嘅定位，是成个服装市场嘅主航道，都是门槛更高嘅细分市场。因为佢要求企业嘅产品既紧贴时尚潮流，又要考虑年轻族群嘅消费能力，有比较大众化嘅价格。

既然是市场嘅主航道，自然会有重量级嘅选手参同。

就在美邦开始自己嘅陨落过程之时，以欧美为基本市场嘅优衣库、ZARA、H&M等国际成衣大众品牌已经完成‌自身嘅崛起过程，开始逐步开拓中国市场。

观察呢啲品牌嘅崛起过程，会等投资者更为痛惜美邦嘅陨落：因为佢哋赢得消费者嘅路径几乎同周成建早年为美邦嘅决策完全一致。

无论是生产端嘅联盟同分工、设计同产品策略上嘅快速多变、对潮流文化嘅追随，以及在价格策略上嘅大众化，巨头喺产业嘅重要决策上，几乎都同周成建嘅早期策略如出一辙。

但係，就在几年嚟美邦不断嘅陨落过程度，呢啲巨头一个接一个地进入中国开店、引起媒体同市场嘅高度关注、赢得消费者嘅青睐，进而成为国内市场嘅重量级参同者。虽然没有统计数据嘅支持，但几乎可以肯定嘅是，这几个品牌嘅追随者度，有大批当年嘅美邦粉丝。

而相形之下，因为人力同土噉等成本不断上升，一度是中国改革开放之后经济主要支柱嘅纺织服装企业，大多进入‌更为细分嘅品质消费市场，偏安于高毛利率嘅固定消费群体，而无办法杀入对品质同价格同时有较高要求嘅大众消费主航道。

在完成咁样嘅透视之后，投资者哋自然会得出结论：仅从收益风险比考虑，押注于美邦服饰能完成“困境反转”，是不划算嘅。

因为消费者不但是精明嘅，都是有其消费惯性同品牌忠诚度嘅。一旦像优衣库、ZARA、H&M咁样嘅品牌打开‌消费者嘅钱包，并有充裕嘅时间嚟巩固其市场，噉就意味住像美邦咁样嘅本土竞争对手想要夺回市场，必须有更高性价比嘅产品。而以美邦嘅“虚拟经营”模式，这意味住成个联盟嘅企业必须经过一个较长时间嘅亏损期。

在周成健同美邦嘅社会信誉已经受损之后，美邦能否通过影响力嚟调动联盟成员企业嘅资源，是高度存疑嘅。

不过，如果说押注美邦嘅“困境反转”是一个高风险投资，噉么从更为宽泛嘅产业可能性同社会需求嘅角度睇，2020年摆脱‌徐翔案阴影复出嘅周成健，系咪能重振美邦嘅往日雄风？

呢种可能性虽好小，但却是存在嘅。

首先，虽然信誉受损，但周成健同美邦在服装产业圈内尚有一定嘅影响力，尤其系2000年后经历过美邦巅峰时期嘅加工商同门店，是真金白银地从美邦嘅“虚拟经营”体系中得到过好处嘅；

而从更广泛嘅角度睇，由于国内服装产业嘅产能过剩问题严重，大量中小服装生产企业仍然需要谋求出路，所以美邦始终保有重出江湖嘅可能性；而从另一层面睇，国内嘅社会资本丰沛，只要有足够嘅市场空间，绝唔会缺少敢于承担风险嘅押注资金；

而更为重要嘅当然是市场嘅空间，事实上，虽然国内市场上已经存在像优衣库、ZARA、H&M等大众时尚成衣供应商，但由于佢哋都基于全球市场运营，不可避免地会畀中国本土市场留下空间。理论上，像美邦咁样嘅本土竞争者可以通过更贴近本地潮流时尚嘅产品、更有竞争力嘅价格，去引爆一个特定嘅年轻人族群市场，进而在实现市场嘅突破。

不管是竞争多么激烈嘅市场，都不管有几多强有力嘅对手，喺商业历史上，呢种成功案例，从嚟都系存在嘅。

而呢啲理论上嘅可能性，喺2021年周成建同美邦管理团队嘅运营度，已经可以分别睇到迹象。

2021年3月，周成建率美邦团队巡回访问10家供应商，并开始面对媒体表达自己重归服装圈，向年轻人学习嘅心态；同时，服装业者都发现，美邦开关店嘅动作力度都在加大，尤其系在大中城市放弃以往相对独立嘅门店，而增加在购物中心嘅开店力度。呢一系列嘅动作，似乎都在证明美邦确实开始尝试从困境中走出嚟。

而美邦在此际嘅公告，似乎都在证明，虽然大众投资者不睇好美邦嘅困境反转，但只要有一定嘅折等，市场当中仍有资本愿意押注美邦嘅崛起。因为按美邦公告，上市公司嘅两宗股权交易，投资者共出资逾亿元资金买下美邦嘅股份。而这对于尚处于两年亏损嘅美邦嚟讲，既表明企业资金紧张嘅窘境，都表明资本愿意下注嘅态度。

不过呢啲信号对美邦嚟讲，都仲只能算是“止损”嘅动作。就美邦近期嘅公告睇，其管理层似乎尚在粉饰太平，而更为重要嘅产品都显然太长，以美邦而家嘅资源调动能力嚟睇，当下平均用力于既有嘅五大品牌，不足以形成任何优势。

要走出困境，对周成健同呢间公司嚟讲，最大嘅考验在于：经过几年动荡，佢哋系咪仲可以重新抓住潮流文化，引爆一个产品？