点样等战略跑起嚟？用这6步丨未嚟组织

转载：本文嚟自微信公众号“茅庐学堂”（ID:maoluxuetang），作者：袁志洁，转载经授权发布。

科层式嘅组织架构同管理模式已经存在‌百年，随住个体意识嘅崛起，随住Z时代进入职场，随住黑日鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代嘅新型管理模式同组织形态，请跟随转载最新栏目“未嚟组织”，共同探索同发现组织进化嘅方向同方法，打造面向未嚟嘅组织能力。

口述/袁志洁、张山领 出品/茅庐学堂 

马云最关心三件事：战略能唔可以落地、文化能唔可以传承、人才有没有得到成长，其中最主要嘅就是战略落地。

过去我哋定战略，是由传统咨询公司提供一套框架，然后往入面面填内容就好嘎啦，但而家咁样嘅场景正喺度失效，我哋需要带住团队快速制定战略，并快速执行。

所以，我哋提出‌敏捷战略、敏捷组织嘅概念。而战略落地循环，就是围绕点样实现敏捷战略落地嘅一整套循环系统。

第一步，文化梳理

阿里巴巴嘅文化共创是从1999年嘅价值观雏形到2001年嘅独孤九剑，到2004年嘅六脉神剑，到2019年嘅新六脉神剑，是一个不断嘅演变同迭代嘅过程。

你嘅业务在不断发展，人群在不断变化，所以你嘅文化是需要不断嘅升级同迭代嘅。

第二步，组织诊断

通过六盒模型帮助组织盘点，分别是使命&目标、结构&组织、关系&流程、激励&报酬、支持&工具、领导&管理。这是一套完整嘅工具同诊断系统，我哋可以通过6个盒子嘅问卷做自己嘅组织分析、做自检。

第三步，战略共创

围绕目标客户同客户价值，理清楚点线面体嘅角色定位、目标市场嘅角色定位、内部职能嘅角色定位，从而得出公司发展战略、市场竞争战略、组织职能战略。

事实上，大多数公司其实都系在扮演点同线嘅角色。当你清楚‌你嘅角色定位之后，你先知道谁是你嘅竞争对手。

比如说你是一个做直播嘅网红，所有嘅直播平台都系你嘅合作伙伴，第啲做直播嘅网红就是你嘅竞争对手。但是如果你是做直播平台嘅，所有嘅直播平台是你嘅竞争对手，而所有嘅网红就是合作伙伴。

谁是你嘅竞争对手，是由你嘅角色定位决定嘅。当然你嘅角色定位是在不断嘅演变，所以你嘅竞争对手都在不断嘅演变，这是必须要理清楚嘅。

最后当我哋嘅市场定位清楚‌以后，围绕战略嘅目标，我哋内部职能嘅角色定位到底是乜嘢？每个板块市场扮演乜嘢角色？你嘅营销、你嘅产品、你嘅研发等一系列，包括财务、法务、人事，呢啲分别扮演乜嘢样嘅职责同角色？都要理清楚。

前面同大家分享‌战略制定-MVO模型，通过呢个模型可以帮助我哋梳理出战略定位，然后就可以做战略布局、战略目标同战略路径，最后做进一步嘅战略拆解。

第四步，战略拆解

我哋先嚟理解咁几个概念，分解成战略、战役同战斗这三个粒粒度。

这三个粒粒度是相对而言嘅，举例说支付宝嘅战略对于集团而言可能就是一个战役，对其本身嚟讲是战略，往下拆到事业部嘅时候就是佢嘅战役，再往下就是战斗，所以佢是一个相对而言嘅概念。

我哋而家好多组织，边怕是一啲优秀嘅组织，做紧战略拆解嘅时候都会犯一个毛病，就是只是简单嘅拆解数字。

但实际上核心是，在做战略嘅时候，我哋要倾尽全力揾到嗰啲正确嘅事，以便可以完成我哋嘅战略目标。

用OKR嘅逻辑嚟讲，喺战略层面上，我哋有一个特别重要嘅O（目标），然后为‌呢个目标，我哋可能拆解出‌两个指标，即一个定性嘅目标同两个定量嘅指标。每个指标都对应要完成一个战役，为‌完成呢个战役会有相应嘅战斗。

下面畀大家一啲指引，一般定关键指标嘅时候，会从四个指标库入面面去选：

◎ 客户指标：用户/客户数、目标市场份额、满意度

◎ 财务指标：营收、利润/利润率、财务健康度、资金利用率

◎ 效率指标：质量、成本、周期、人效

◎ 创新指标：新品开发、新业务打造、新机制设计、员工嘅学习成长

当为每一场战役同战斗确定指标嘅时候，但系以从呢啲维度入面面去思考，我哋系咪真嘅揾到‌嗰啲可以衡量战斗胜利嘅关键指标。 

战略拆解希望达到每一个战略都被拆解为可执行嘅战斗。

第五步，战略执行

战略执行这部分主要想讲业务突破同创新。

每一个组织嘅业务都需要突破同创新。喺创新嘅时候我哋有几个关键嘅要素，一是创新唔可以没有商业价值，每一个创新都要谂办法去衡量佢嘅商业价值，但系以战略性嘅亏损，但是要知道长期嚟睇，佢嘅商业价值是乜嘢。

二是人，同样嘅嘢放喺不同嘅团队，就会创新不一样。

仲有一个是技术嘅支持同支撑，无论处于边个行业，我哋都要有一只眼睛睇住我哋行业相关嘅技术趋势。

每个人都有创新嘅基因，大部分人创新能力是差不多嘅。关键是我哋系咪能够有效地将呢啲人组织在一齐，等佢哋产生化学反应，以便产出创新嘅结果。

第六步，业务复盘

复盘嘅流程包括：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。

在成个过程中有几个特别核心嘅关键点：

1.复盘复乜嘢？首先是目标，我哋最初嘅期待是乜嘢？现状同期待之间嘅差距是乜嘢。

复盘差距及其根本原因是我哋特别重要嘅一件事。

其次，复盘嘅系战略、项目、组织，定系团队，呢啲都会不一样。当我哋复业务嘅时候，我哋会关注键节点，关键入面程碑同关键动作同我哋嘅期待。 

2.分析原因，这是我哋复盘嘅根本原因。因为只有将呢个原因分析出嚟之后，我哋才有可能找出最优解或者说叫较优解，这是特别重要嘅一件事。

3.总结经验。有能力去洞察事物嘅本质及其发展规律是非常重要嘅一件事。本质同发展规律是要靠我喺实战中不断嘅去分析、总结、洞察才能知道嘅，而一旦呢啲规律总结出嚟，就会极大节约后续工作嘅决策成本，提高我哋嘅决策效率。

“每日三省吾身”，一家公司每一个人都应该会复盘，只是复盘嘅内容、周期不同，产生嘅影响不同。

如果组织入面每个人形成复盘嘅氛围，自上而下带动复盘嘅行动，呢个组织一定是非常具有活力嘅组织。

假设做业务复盘，一般半年复盘一次，一年再复盘一次，但如果出现黑日鹅事件，要及时复盘。复盘总结出嚟嘅根本原因，所洞察到嘅规律同本质，应用到下一个周期嘅战略制定，拆解突破同下一个复盘入面面去。

乜嘢会影响战略循环嘅效果？

1.过去嘅行为模式。“是啊我已经知道‌”过去嘅惯性模式，一遍听一遍再次确认惯有嘅判断。

2.同谐嘅表面关系。礼貌谨慎，不说出真实想法。为取悦其他人而谈，自我封闭系统，没有说出心中所想。

3.只关注事不关注人。只追求数字，以及事，不关注一个个活生生嘅个体，不愿意借由其他人嘅眼睛观察呢个更全嘅世界。

一个优秀嘅组织往往都系关注人、关注组织，只关注事是必定会影响我哋战略嘅循环。

那么点样做到呢？这入面介绍七项核心修炼，即系统思考、结果思维、创新思维，定战略、造团队、落文化。

轮岗是非常重要嘅手段。一般轮岗应该都系在年初或年底，是在考虑清楚‌业务战略同组织战略之后开始做嘅，而过程中嘅轮岗往往是业务战略没想明白或者有所忽略。