5个问题，直击领导力嘅本质

转载：本文嚟自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者：陈玮，转载经授权发布。

内容来源 ： 2021 年1月29日，平安知鸟【巅峰讲堂】第二期。 

分享嘉宾 ： 陈玮，北大汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任。 

注：笔记侠作为合作方，经主办方 审阅授权发布。 

笔记君邀您阅读前，先思考：

未嚟嘅组织需要乜嘢样嘅领导力？

未嚟领导力又该点样培养？

一、提升领导力嘅必要性

大概三年多前，以色列历史学家尤瓦尔•赫拉利提到：我哋不知道世界会发生乜嘢样嘅变化，但是有一点我哋知道嘅，从而家到2050年，我哋每个人都需要不断地重塑自己。

呢句话打动‌我，受佢嘅影响，我写下‌咁样一句话：我嘅人生使命是成为个人同组织重塑嘅持续探索者。

点样重塑自己？点样卸载或升级我哋嘅“操作系统”？对于每个人嚟讲，都并非易事。

而在未嚟，对组织嚟讲，领导力好重要，喺某啲领域，某啲情境度，个体绝对是缺乏领导力嘅。

回睇我哋自己所处嘅组织、企业或公司，我哋都会发现好多问题。

而呢啲问题明明是可以被解决嘅，但系以有突破同创新嘅，但是我哋无动于衷，没有去做对嘅事，这都是领导力嘅问题。

过去40年，中国发生‌翻日覆地嘅变化，国家实力同竞争力取得‌巨大嘅进步，都出现咗一大批优秀企业领导人。

第一代嘅企业领导者，比如任正非，柳传志，张瑞敏等等；第二代嘅企业领导者，比如马云，马化腾等；第三代嘅企业领导者，比如程维，王兴，张一鸣等等。

从呢啲不同时代嘅领导者身上，我哋会睇到不一样嘅领导特质。

未嚟30年或40年，中国仲会出现乜嘢样嘅领导者？这值得我哋去想象同期待。

提起呢啲优秀嘅企业领导者，我哋定系回到领导力呢个主题。

对于领导力嘅定义，我个人不太钟意教科书上嘅定义。

我更钟意军事理论家同军事历史学家克劳塞维茨在《战争论》入面所写道嘅：当战争打到一塌糊涂嘅时候，将领嘅作用是乜嘢呢？就是要在茫茫黑夜度，用自己发出嘅微光，带领你嘅队伍前进。

再睇我哋中国传统智慧，《礼记•大学》中提到嘅“八目”——格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平日下，这是中国儒家传统眼中嘅君子，都是领导国家崛起嘅重要嘅支柱人才。

当然，我对领导力都有自己嘅理解，我对领导力嘅定义是，充分释放个体同组织嘅潜力，实现伟大理想同目标嘅能力。

在我做管理顾问嘅20多年度，我发现好多人嘅潜力是没有真正被释放出嚟嘅，佢哋每日带住好大嘅怨恨同焦虑在过日子，这其实就是领导力缺失导致嘅问题。

有位50岁嘅客户同我说，佢这辈子仲未有做到顶层高管，再过几年就退休嘎啦，升不上去嘎啦，浪费‌好多时间，这辈子嘅潜力都没有得到发挥，这辈子完嘎啦。

而而家好多嘅年轻人，都是每日过住不咸不淡嘅生活，认为自己嘅能力同潜力都没有在工作中释放出嚟，觉得是人生最大嘅悲哀。

首先，我谂通过五个问题嚟展开。

二、关于工作，五个值得思考嘅问题

1.你哋都“All In”‌吗？

我询问过好多85后、90后嘅年轻朋友“你哋全身心投入工作嘅比率占几多”？

呢啲年轻嘅朋友之度，认为全身心投入工作嘅占比大概只有20%或30%。

盖洛普在2017年对于全球打工人嘅敬业度做‌一项调查，结果显示全世界嘅员工嘅敬业均值都不高，大概15%左右，中国尤其突出：6%，美国高一点：31%。

ADP（美国自动数据处理公司）在2019年都发布‌一篇关于全球敬业度嘅报告，中国嘅敬业度数据都是6%。

这两份报告嘅结果等我非常沮丧，我哋中国员工工作非常卖力，都系996，007，好多人起早贪黑，披星戴月，点解敬业度只有6%？我觉得匪夷所思。

但如果我哋真正地同员工进行沟通，深入认识就会发现，好多人真嘅系在摸鱼，人在，心不在。

好多年轻朋友都说，我不钟意我嘅工作，不钟意我嘅岗位，觉得没有乜嘢成长，团队之间没有信任，没有安全感，我觉得工作等我好难过。

但我都想同年轻嘅朋友说一句，你嘅公司唔会因为你不All In就经营不落去，反倒是你自己会因为没有All In，进而浪费自己嘅青春同生命。

不愿意（能）All In怪谁？

怪老板不懂事、同事不配合、下属不畀力，猪队友坑人吗？

我觉得首先要怪嘅人可能是自己。

当然，作为领导者，更要去反思，点解咁多人唔可以All In自己，认真努力地工作。

2.你哋“内卷”‌吗？

内卷浅显易懂嘅说就是指低水平嘅重复同精细化，即量变不一定引发质变。

最近，我去移动营业厅办理5G业务，手机壳有啲不太好弄，我就请工作人员帮忙，结果佢讲：呢个我都唔会弄。

我去预约电信嘅宽带安装业务，需要修改下预约时间，工作人员讲：没办法帮你改，因为这是第啲部门嘅工作。

20年前，对于呢种现象，见怪不怪。我哋可能常常听到：呢个唔系我哋部门嘅工作，是第啲部门嘅工作。

但令我感到食惊同难过嘅系，点解20年过去，中国移动、中国电信已经拥有‌庞大嘅客户群，服务却依然咁，进步缓慢呢？

后嚟，佢哋等我对服务进行线上反馈，我如实地畀‌一个低分。但等我思考嘅系，如果运营商每日都在做服务反馈（评分），点解服务质量依然没有改善呢？

再举一个例子，2019年嘅国庆假期，我同我嘅儿子想在携程订一个“王阳明嘅专线游或特色游”。

当时，我向携程嘅客服表示，如果能有一位对王阳明好认识嘅导游陪伴就更好嘎啦。但是，携程告知我，“我”只能帮你订机票同酒店。

我仲遇到过一家非常厉害嘅公司，但是佢嘅增长方式就比较狭隘——（季度）末位淘汰制。我觉得这非常可怕，因为员工都会陷入短浅嘅视角，工作只是为‌保住自己嘅饭碗。

3.今日你哋又被“怼”‌吗？

根据过去十多年嘅数据，我发现中国企业领导者嘅风格，比较突出嘅就是指令型，强调高度执行——我说你干，唔好啰嗦。

“怼”下属当然是有一定作用嘅，喺压力之下，佢会去执行。

但面对未嚟，面对创新驱动嘅业务，系咪能够继续依靠“强调高度执行，强调狼性，强调‘怼文化’”去驱动增长？

我最近参同‌一次客户高管会，会上有位高管讲话有啲刺耳，但佢是出于对公司嘅忠心才将话说得“难听“嘅。

但是，听完之后，老板就“腾”嘅一下企起嚟嘎啦，问道：你说乜嘢？你有乜嘢证据？

结果，噉位高管被劈头盖脸嘅臭闹，简直是狗血喷头。

当时，喺场嘅人都愣住嘎啦，高管都哭嘎啦。虽然老板后嚟解释是因为某啲事，而非高管嘅原因，但大家都记在心入面嘎啦，都会跟自己说，讲话要小心。

好多企业，等级森严，高层对中层，中层对基层嘅压迫感是非常大嘅。

长此以往，等每个人群策群力，贡献聪明才智几乎不太可能。

4.今日你哋“装”‌吗？

个体心理学家阿尔弗雷德•阿德勒在《自卑同超越》一书中讲道：每个人天生都有种不安全感，都在努力寻找一种安全感，从而更好地保护自己。

哈佛教授罗伯特•凯根，喺《人人文化》一书中讲道：好多人都在打第二份工。

第二份工嘅意思是要粉饰太平，要伪装自己，包装自己，希望人哋都没有睇到佢嘅弱点，没有睇到佢嘅短处，不知道佢将事做抌嘎啦。

咁样嘅组织，是不可能有真正嘅创新，不可能走得长远嘅。因为人人都没有安全感，都在花时间去掩饰自己，噉就导致内部唔会有人说真话，都在掩盖问题同矛盾。

5.你哋被内耗“掏空”‌吗？

内耗是个非常普遍嘅问题，不管多么牛嘅公司，你去跟各级嘅管理者聊一聊，都会提到团队协作、跨部门协作问题频发，其实讲嘅都系内耗嘅问题。

张小龙说过，互联网产品是关于创造力嘅，而唔系拼人数。

如果一个100人嘅团队做不出嚟一款产品，1000人嘅团队都照样做不出嚟，甚至做得更差，因为1000个人嘅内耗太大嘎啦。我哋需要小团队运作，要去想点样减少内耗。

事实上，如果真嘅能将一家公司嘅内耗，降到比同行低百分之二、三十嘅话，公司就已经好优秀嘎啦，会形成高护城河，一个强大嘅核心竞争力。

以上这五个问题，其实都会引申到一个可怕嘅问题——进入一种习得性无助嘅状态。

习得性嘅无助（由积极心理学之父马丁•塞利格曼提出）会等人觉得没戏、没辙、没救，做乜嘢事，都觉得没乜嘢用。

说嘅再简单一点，就是当一个人将不可控制嘅消极事件或失败结果归因于自身嘅智力、能力嘅时候，一种弥散嘅、无助嘅同抑郁嘅状态就会出现，自我评价就会降低，动机都减弱到最低水平。

比如，领导决策不可以随意改动，公司系统过于复杂嘎啦，呢啲都唔系员工能改变嘅，虽然尝试嘎啦，但都是铁桶一块。

但是，面向未嚟，习得性无助嘅工作状态肯定是要百害而无一利。

领导者需要进化，而进化嘅本质是变异，然后再大规模复制。

新时代，新阶段要求将人嘅聪明智慧、潜能充分释放出嚟。

在呢个过程度，一定会有人“变异”，一定会有领导者出现新嘅特征，然后被更多嘅人拥戴，等更多嘅事变好。

如《道德经》所云：太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其下，侮之。信不足焉，有不信焉。

都就是说最优秀嘅管理者，基本不需要说话，下面嘅人都不知道佢嘅存在，都可以够自发行事；稍微“差”一点嘅，下属亲近且赞誉佢；再“差”一点，下属都害怕佢；最差劲嘅，下属都蔑视佢。

我觉得好嘅管理者接近道家所追求嘅状态，但考虑到现实，定系需要一啲第啲嘅嘢，为此，我总结‌一个CIM模型。

三、未嚟领导力嘅CIM模型

研究未嚟领导力，是研究未嚟嘅领导者将要点样进化，会发生乜嘢类型嘅变异。

对未嚟领导者，我提出‌CIM模型，有三个重要特征：

1.Challenger，挑战者

挑战者，挑战世界，挑战团队，挑战自我，其中非常重要嘅能力是格物致知，审时度势，见微知著。

① 挑战世界

世界咁复杂，充满不确定性，想要睇到世界变化嘅本质，要有极强嘅感知能力。

好多人在好多事上只是拼命苦干，不懂巧干，只能内卷，唔可以破局。

② 挑战团队

畀团队带嚟新动能，新边界，新方向。

所以有新压力，喺咁样嘅领导者手下工作，你唔会容易过关嘅，因为要挑战你嘅思维，挑战你嘅能力。

③ 挑战自我

不断接受反馈，特别系对中、高级领导人嚟讲，探索未嚟不可知嘅世界，挑战自己嘅边界好重要。

比如啱啱上市嘅泡泡玛特，创始人王宁，85后创业者，大学时期已经创业开店做零售。

偶然发现有个日本玩具卖得特别好，佢就“钻”进去，签约好多嘅不那么出名嘅设计师，用潮玩嘅方式迅速将佢哋嘅创意做成产品，将设计师嘅创造性充分发挥‌出嚟，挑战‌原嚟嘅商业模式跟核心打法。

再比如，奈飞创始人之一嘅入面斯•哈斯廷斯在新书《不拘一格》提到，奈飞员工没有固定嘅假期，你想休息就休假，哈斯廷斯仲带头休假。不可思议嘅系，成个奈飞，没有员工会滥用休假制度，大家反而更加热爱工作。

2.Inspirator，鼓舞者

一是有神奇信念嘅人，佢哋相信“相信嘅力量”，相信不存在嘅事。

二是能够自我激励。有时候，管理者内心都好虚，不一定有强大嘅心力。所以，要有自我激励嘅独特方法，自成体系，鼓舞自己。

三是能鼓舞其他人，畀人带嚟希望，等其他人对自己更有信心，帮助其他人揾到意义。

我有一位朋友，是家高科技公司嘅高级副总裁，分管人力资源。

前段时间做‌个秘密项目，佢发现2020年疫情期间，硅胶娃娃嘅销量特别高，考察‌几家硅胶娃娃嘅公司。结果发现呢啲公司嘅技术水平，产品水平，管理水平都好差，但销量好得不得嘎啦。

结果佢被自己鼓舞‌——我哋是家高科技公司，使命就用高科技等人嘅生活更加美好。

如果在硅胶娃娃加入高科技元素，是唔系会帮助人嘅生活变得更加美好？

于是，佢秘密组建支团队，都系没有钱嘅，业余参同呢个秘密项目，有产品，有技术，有营销，有供应链，都蛮齐全嘅。

佢愿意鼓舞大家一齐嚟参同呢个事，就是我哋未嚟所需要嘅领导者嘅特征。

仲有一位85后在薪资、待遇都令佢满意嘅情况下离职嘎啦，因为老板讲嘅嘢没有激励人心嘅感觉，没有等佢产生意义感。

3.Mentor，辅导者（导师）

距离我第一次听到辅导教练，至少有30年嘎啦。

如果一个领导者，担心教会徒弟，饿死师傅，担心后浪超前浪，担心35岁嘅魔咒，佢是不可能真心实意地帮助年轻人去快速成长嘅。

有位管理者讲畀我，佢哋公司有内耗，各部门不协同，大家互相睇不起。

但有一位财务部门嘅一将手，喺过去一年，几次将内耗、内斗嘅业务部门集中一齐沟通问题，比如效率点解咁低？原因在边入面？能改变者提升嘅出路在边入面？

这位领导者，不畀答案，都唔好求员工说乜嘢，但佢引导大家去进行集思广益嘅活动。

一开始，大家仲未太习惯，后嚟慢慢渐入佳境，开始探讨建设性嘅争吵，冲突，建议。

在此过程度，佢发生‌好多变化——原嚟睇不上嘅、有冲突嘅部门负责人，开始接受佢哋，愿意同佢哋做深入沟通。

作为辅导者嘅领导者，不一定要讲好多话，但要去行动，咁会促进敏捷学习。

总结CIM模型：领导者要不断地见微知著，挑战现状。同时又是一位鼓舞者，不断发掘其他人内心嘅意义感；而作为卓有成效嘅辅导者，懂得帮助人哋成长。

即集老板、教练、导师于一身嘅人才是合格嘅领导者。

四、点样规模化培养未嚟嘅领导力？

一个大型组织，点样规模化嘅培养出咁样嘅领导者呢？

过去培养领导者，大部分做嘅系批发工作，批发业务，但缺‌零售。

如果周围没有出现榜样嘅力量，是好难批发成个领导力体系嘅，或好难内化成自己嘅领导力体质。

所以需要将零售同批发结合起嚟，操作方法是抓好两个团队建设。

1.TMT建设

TMT（Top Management Team）建设是高管团队或领导班子嘅建设，团队构成差不多需要7-9人。

大部分公司嘅领导团队，都有好大问题，好多一将手非常风光，好厉害，但治得‌日下，治不‌左右。

团队内部并非同心同德，志同道合。所以，团队建设好难做，采取嘅行动有以下5个方面：

一是建立安全感。比如重温使命、愿景跟价值观，大家内心嘅目标要讲出嚟；

二是建立独特嘅目标。比如除咗日常工作之外，有没有特别嘅任务或使命，完成代级嘅转移；

三是定规矩。确认领导团队嘅行为准则，捍卫集体决策；

四是重新设计议事方式。好好开会，避免低效会议；

五是解决好“谁上谁下”嘅问题，这都是只有一将手能够解决好嘅问题。

2.FT建设

FT（Feature Team）就是各种特征嘅小团队，10-12人左右，呢种小团队，我相信在未嚟嘅创新驱动嘅组织中会大量出现。通过FT模式建设，打造创新文化。

通过发布运作指引，设计运行手册，等手册及时落地，大量培训人才，用技术为小团队赋能，用软件帮助团队提升效率，批量地生产好多小型团队。

咁，公司嘅底座就将变得非常稳固，创新能力都会大幅增长。

TMT建设同FT建设做出嚟之后，组织就会非常具有战斗力。

未嚟已嚟，只是分布不均匀而已。

希望大家保持创业之初嘅初心，共同塑造伟大嘅组织，加油！谢谢。