Mini店退潮

转载：本文嚟自微信公众号“灵兽”（ID:lingshouke），作者：十入面，转载经授权发布。

历经两年嘅高歌猛进，“大超”对Mini店嘅热情似乎削减嘎啦。

呢个被零售巨头哋睇好、都曾被赋予‌“扩大零售边界”意义嘅新业态，喺疫情过后，无论是从开店速度，仲要是从盈利等多维度嚟睇，Mini店都表现平平。

永辉Mini被爆大规模嘅关店、调整，仅2020年上半年其Mini店亏损就达1.3亿元；早在上年7月，盒马Mini项目相关负责人就已向媒体公开话，经过1年探索嘅盒马Mini已实现全面盈利。但其今年嘅发展速度并唔快；喊‌多年要开千家门店嘅七鲜，小业态门店数量都寥寥无几。

小润发事业部总经理袁彬更是谨慎地向《灵兽》表示，目前虽有扩张嘅计划，但主要一边复盘，一边展店，都并未设置开店目标。

成个市场似乎都陷入‌停滞期，而背后则是更多嘅“顾虑”：

布局Mini店嘅初衷，本系想独立于大店，密集在社区布点，并同之形成配合、补充，通过提升效率降低成本，以更轻更巧嘅姿态加强已入驻城市嘅覆盖密度，同时结合到家业务，同第啲业态进行正面嘅竞争。

用“大店带小店”实现多业态布局，抑或通过密集开小店占领区域市场嘅构想，而家都遭遇到‌挑战。

最核心嘅因素就是新冠疫情所带嚟嘅一啲列影响同变化，包括消费者收入水平、消费者购物习惯、购物行为同购物心态嘅变化。

从市场上睇，尚没有一家零售企业嘅Mini店能够完全实现真正意义上嘅规模化盈利。目前，都没有边家零售企业能够清晰界定大店、标超同小业态门店之间嘅核心差异同合理配比。

都许在经济“新常态”及新冠疫情双重因素叠加嘅影响下，相对保守同谨慎扩张将是更多零售企业嘅选择，更何况仲要背负营收嘅压力。

亏损嘅Mini店

在呢一市场，调整最大嘅要属永辉Mini。

上年11月，有媒体报道话，永辉超市董秘张经仪对永辉Mini嘅失败进行‌复盘，“大家做事钟意拍脑袋，最后发现拍脑袋错嘎啦，我哋都会拍脑袋，但我哋敢于认错，喺错嘅好远之前及时纠正，做到同样嘅错误不犯两次。这叫做不贰过、不远复。”

随后，永辉方面相关人士予以否认，并称网上报道有一啲失实部分。

按照永辉最初嘅定调，正是要“将大店小店化”，“大店”是开在商业、社区中心嘅店铺，Mini是接近家门口嘅店。按照大店是航母，Mini做护卫舰嘅“大店带小店”嘅形式，实现点点连成片嘅永辉线下战略布局。

这的确是所有商超布局社区生鲜店嘅意义，但现实好骨感，通往Mini店嘅路上却布满荆棘。

根据永辉2020年上半年财报显示，永辉mini店实现销售14.51亿元，亏损1.3亿元。截止到报告期内，mini店仅剩458家，相比2019年末少‌115家。

此外，另一个备受行业同市场关注嘅就是盒马Mini。

上年7月，盒马Mini项目负责人倪晓俊透露，盒马Mini经过1年嘅探索，展示出较高嘅服务能力同营收能力，已实现整体盈利。出沪进京，开启全国复制，代表住盒马Mini战略嘅阶段性成功。

但如果从今年嘅发展速度上嚟睇，盒马Mini仲是跑嘅较慢。之前，佢哋嘅目标是2020年要在全国新开100家盒马门店同100家盒马Mini门店，发力重点在盒马Mini门店上，今年却异常安静。

永辉都好，盒马都罢，喺大卖场完成收割后，转向社区小店，并以大卖场为核心，Mini店作为密集布点社区为补充，但从效果嚟睇，Mini店更似是大店嘅缩小版，如果完全将大店嘅逻辑运用到小店度，恐怕会举步维艰。

首先，从自身业务逻辑嚟睇，商超行业固定成本较高，维护、运营供应链同物流体系需要较大支出，公司店面增长可以有效摊薄供应链同物流嘅成本。

其次，Mini店身处菜市场、夫妻小店、社区生鲜店、水果店等多业态围绕嘅消费者身边，面对各方嘅压力，本就难以迅速凸显差异化盈利能力，再加上同质化严重，价格被压缩，好难提升利润。

据永辉发布嘅2020年上半年财报显示，虽然新开门店有16家，但闭店数更高，达到88家。截至2020年第三季度末，永辉现存Mini店嘅数量为405家。

而之前创始人张轩松曾定下全年开出1000家Mini店嘅目标。而家嚟睇，问题并唔在于扩张，而是模型嘅成熟度。

当然，这都是成个市场嘅“困境”。

缺乏核心模式嘅Mini店

“已经针对商品组合、点型设计、运营标准以及选址模型等，对小润发进行复盘同改善。”袁彬讲畀《灵兽》。

纵观零售巨头哋开出嘅早期Mini店，大都有住“大商超缩小版”嘅定位，不仅没有从中睇到针对消费者更多刚需而做出嘅改变，都没有形成精细化经营体系，更是同已经形成连锁规模嘅社区生鲜有住日壤之别。

一位深耕零售业多年嘅从业者都表示，“小店跟大卖场、便利店一样，属于单独嘅业态，如果想要跑通挺难嘅，靠其盈利更难。”

从社区商圈嘅定位睇，Mini店圈定嘅系社区消费者，人员流动量较小，噉就需要培养、维护常客资源。同时，这都是衡量门店系咪能够立店嘅重要基础。

此外，开店前，对门店一公入面范围内小区住户、收入水平、竞争对手等综合情况嘅评估，都是重要考量。

而社区型门店，通常以家庭需求为主，所有嘅商品构成都必然为‌满足家庭嘅日常消费需求，从商品结构度，Mini店将会更突出生鲜，生鲜是社区居民中最高频需求嘅品类，生鲜嘅运营能力则是决定品牌生存嘅根本。

消费者结构发生变化，同时连带选品逻辑嘅差异化。Mini门店点样做选品，是零售企业对Mini店理解深度嘅考验。

“经过首代门店嘅‘试错’，基本已探索出Mini店更加需要精细化，尤其在供应链层面，社区生鲜小超万万唔可以直接复用中大超嘅模式，”上述深耕零售业多年嘅从业者表示。

可从目前嘅市场现状睇，嗰啲做好大店嘅零售企业，至少而家并没有掌握Mini店嘅特殊差异化，并将其运用到经营层面。

袁彬都曾向媒体坦言，社区生鲜店嘅关键在人效、坪效。Mini店嘅单平米造价成本比“大超”要高，但小店嘅品类仲是需要做得丰富。人工成本效率就关系到社区生鲜小超成个嘅成本管控。

呢句话恐怕都道出‌为何Mini哋持续亏损、导致大规模关店嘅原因。

作为连锁零售企业巨头，首先要对合规嘅财务负责，而“大超”背后嘅供应链效率无办法直接分配到Mini店，小店人力管理成本更高，租金优势不再，使得Mini店在面临竞争对手时，掏出更高嘅费用成本。

而《灵兽》都认为，大店更注重前台，而Mini店则重后台，且大店同小店嘅选址、选品逻辑、门店定位、供应链等都不同，同时在规模同管理上存在巨大嘅差异化。

更深层嘅理解是，Mini店嘅前台并没有太大嘅差异，只是选品、表现同陈列方式等有所不同，经营嘅品类、陈列方式、用户体验、价格等都差不多，而中后台才是Mini店取胜嘅关键，隐藏在门店背后嘅系对规模、团队、管理、资源、供应链等全方位嘅考验。

Mini店转折点

正当“大超”探索Mini店模型时，区域连锁生鲜店都在高歌猛进。

在合肥市场深耕，追求单店盈利模型突破嘅生鲜传奇，仲要是仍然“明星”嘅钱大妈，或者是新一轮融资全是老股东“接盘”嘅谊品生鲜，以及国内各个市场存在嘅大大小小数千个社区生鲜品牌同难以计数嘅社区生鲜店，都在以自身市场同优势，探索企业嘅生存同突破之道。

除此之外，一二线城市社区生鲜嘅开店数量并没有点样增长，反而是准二线，三四线城市嘅超市同便利店却一直在开店，这同一二线城市截然相反。

可见，社区生鲜小店正喺度出现明显嘅市场分化。

虽然咁，呢一业态截至到2020年底，都没有一个成熟嘅规模化盈利模型，甚至有社区生鲜实体店都提出同面临规模不经济嘅难题。

这是社区生鲜亟需解决嘅问题，因为规模化后单店嘅盈利，是核心中嘅核心。

“社区生鲜店嘅发展趋势好明显，但模式仲要打磨。”袁彬向《灵兽》表示，中国消费习惯嘅改变需要一个过程，品类消费都需要时间培育，家门口购买食材是未嚟嘅常态。

而永辉官方都曾表示，对于Mini店嘅发展，从长远睇，应该是零售巨头哋下重注嘅一步棋。但短期睇，却并唔宜定过高嘅开店指标。而要从1个大店+N个Mini店组合嘅单元模型嘅整体效益嚟衡量。

尤其透过疫情嘅折射，等社区生鲜店迎嚟拐点，供应链嘅高效率同门店运营能力得以凸显，都畀‌市场更大嘅信心。

大超加码做Mini店，形成互补嘅战略大方向可能并没有错。

问题在于，当下嘅市场嘅趋势之下，盲目嘅在全国大面积撒网、铺开做Mini店，或都存在部分区域盲目开店、激进求快嘅管理方面问题。

通过多业态嘅布局，实现区域嘅“超级平台”，但系能是零售商哋嘅愿望。但无论是独立业态单独发展，仲要是多业态布局互补，都各有利弊。

在接下嚟嘅市场格局度，独立嘅Mini业态，但系能会自行融资发展，而自营门店嘅体量同加盟店嘅比例、管控将是难点。同时，自营门店嘅数量都将是其估值大小嘅决定性因素

此外，多业态布局嘅构建重点在于质量，喺于业态之间嘅互补同配合，咁样才能在消费者之间增加交互，最终将裂变能力发挥到新增业务度，扩大零售商嘅边界。

Mini店面临嘅现实是大规模嘅开店、闭店、调整同复盘，虽然有时呢种情况好难避免，但仍会对企业嘅资金造成浪费，对品牌形象有所损害。

零售企业只有走嘅每一步都更稳健，先能为市场带嚟更多嘅启迪同榜样，而唔系“有钱任性”嘅纨绔形象。