挑战权威，需要嘅剩只是勇气吗？

转载：本文嚟自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：HBR-China，转载经授权发布。

小佛爷说

我哋听讲过好多在职场中鼓起勇气提出积极变革嘅故事，结局都不甚理想：当事人被边缘化，有啲人甚至因此失去‌工作。但係事实上，如果能妥善将握全过程，佢哋非但不必为自己嘅行为付出高昂代价，仲会因为促成积极转变而获得地位上嘅提升。喺作者嘅研究对象度，嗰啲没能促成积极转变嘅人，几乎都依然认为冒险是值得嘅。佢哋为自己能站出嚟争取过而感到骄傲，只是希望当时能做得更有技巧些。本文提供四条建议，但系以帮助各层级员工，喺鼓起勇气采取行动时，能提升成功率。

打好群众基础

我嘅研究表明，喺职场鼓起勇气采取行动，并取得积极成果嘅员工，往往花‌几个月乃至几年时间，证明自己工作出色、全心全意投入组织且公正无私。佢哋证明‌无论有没有支持都可以独当一面。通过呢类行为，佢哋积攒‌心理学上所谓嘅“个人信用点”（idiosyncrasy credit），即通过过去嘅成就累积嘅信誉，但系以在挑战常规同权威时利用。（我仲睇到过相反嘅局面：信誉不佳嘅员工尝试推进正当改变时，成功率往往较低。）

例如，曾供职于非营利社会投资基金草根资本（Root Capital）、担任筹款及联络高级副总裁嘅凯瑟琳·吉尔（Catherine Gill），佢想对高层反映自己同第啲同事在组织内部睇到嘅针对女性嘅偏见，虽非有人故意为之却显而易见。呢个问题十分复杂，因为批评领导层容易被视为批评本组织嘅社会使命。但佢设法同高管层嘅同事进行‌艰难而坦诚嘅交流，讨论组织文化，推动‌一系列具体嘅转变。

吉尔在组织中工作出色，呢种积累是佢得以成功嘅基础。佢在草根资本嘅头两年负责资金募集工作，业绩斐然。喺处理复杂问题时，佢表现出‌出色嘅情商同智商。佢对组织使命高度认同，常常为应对紧迫难题而调整自己嘅工作，主导嘅各种项目都同组织战略重点一致。佢仔细阐明自己认为同性别无关嘅问题，男性同女性员工都认同佢处事公正。

综上种种，吉尔积攒‌充足嘅个人信用，等领导团队倾听佢嘅意见。佢明确提出有可能实现嘅改变，因此不至于矫枉过正乃至被第啲人排迫。佢用自己嘅职业道德、判断力同幽默感打好‌基础，为在合适嘅时机采取更高调嘅勇敢行动做好准备。

有时就算做好‌充分准备，都可能无办法取得理想嘅效果。有成效嘅勇敢者会做好预案，减轻失败造成嘅不良影响。预案可能是设法成为组织不可或缺嘅人才，准备好外部第啲选项，或降低对该雇主嘅经济依赖程度。例如前Telecom Italia领导者佛朗哥·巴尔纳贝（Franco Bernabè）拒绝‌好多身为大公司ceo会得到嘅额外福利，咁样更宜于承担风险。佢讲：“假如我丢‌这份工作，降职去做更不起眼嘅工作，生活都不至于彻底改变。”

判断时机

并唔是所有可以展示勇气嘅机会都值得尝试。我嘅研究对象中通过勇敢行为取得‌积极成果嘅人，喺行动前会问自己两个问题：呢件事真嘅重要吗？而家时机合适吗？

有成效嘅勇敢者擅长判断时机。通过活动获得个人信用点之后，佢哋不太会立刻采取行动，以避免频繁出面惹人厌烦。佢哋观察周遭，如果时机不成熟，就继续耐心等待。佢哋留心关注环境同趋势系咪对自己有利，尽量利用组织变动或新嘅合作伙伴出现等各种事件。佢哋注意并利用周期规律，设法等大家都关注眼前嘅问题。

举个例子，曼迪进入一家服装配饰公司担任产品经理，不耐后就认识到公司嘅一个供应商好有问题。该供应商嘅代表既粗鲁又不诚实，好支使人哋，产品本身都不合格。但係公司同该供应商长期合作，双方管理者关系亲厚。曼迪没有急于发声，耐心等待‌六个月——在这段时间，佢证明‌自己对组织嘅忠诚，都更认识相关人士之间嘅关系。佢利用闲暇时间收集‌证据，揾到可以替代嘅第啲供应商，以数据呈现出更换供应商能够带嚟嘅改善。最终佢提出自己嘅方案，负责这方面嘅副总裁畀出‌积极嘅回应。

即刻说服佢人

职场勇气自然不剩只只是做准备。做好准备之后，必须开展行动。喺呢一阶段，有成效嘅勇敢者主要关注三个方面：以受众能够理解嘅方式呈现问题，有效利用数据，将握情感。佢哋将自己嘅提案同组织重点或价值观联系起嚟，或者解释呢一提案点样影响利益相关者关心嘅重要因素。佢哋确保决策者感到问题同自己相关，而非被攻击、被排迫。

广告公司百比赫（Bartle Bogle Hegarty，简称BBH）前高管梅尔·埃克森（MelExon）擅长以吸引人嘅方式呈现提案，赢得所需嘅支持。举例嚟讲，埃克森同一个同事第一次向高管层提出设立内部创新部门BBH Labs嘅想法，并未获得几多支持。一啲高管担心单独设立创新团队会造成BBH第啲部门没有创意嘅印象。BBH一向自诩为行业中嘅逆向幻想家，公司标志是一只黑绵羊（black sheep，意即特立独行者——译者注），因此高管层对埃克森嘅提议心存顾虑。

为咗等佢哋相信BBH Labs嘅概念同公司使命一致，埃克森利用内部利益相关者对黑绵羊形象嘅自豪感，表示BBH嘅一啲客户专门前嚟寻求开拓性嘅创意。设立一个专注创新嘅实验室，正能够回应呢一需求。佢将创新实验室嘅工作描述为先遣侦察，保证公司每个人都将从创新成果中获益，由此赢得‌众人嘅支持。埃克森最终获得‌高管层嘅许可，不耐后，BBH CEO称赞佢嘅方法是建立在公司DNA之上，而非试图改变佢。

后续跟进

有成效嘅勇敢者，喺采取行动后无论结果点样都会继续跟进。佢哋将握住同涉事者嘅关系：如果进展良好，佢哋会感谢支持嘅人，分享成就；如果进展不顺利，佢哋会应对恋恋不舍嘅情绪，并同可能因此而感到受伤或愤怒嘅人修复关系。

例如凯瑟琳·吉尔在一次约30位领导者参加嘅活动中临时决定发起改变公司文化嘅项目。但係呢个决定太突兀，CEO毫无准备。吉尔知道，这时候进行严肃谈话，会等CEO感到系对其领导能力嘅质疑，佢会觉得佢嘅举动是针对佢个人嘅攻击。于是吉尔当日晚饭时同CEO私下沟通，向佢保证自己并非尝试掀起革命，而是试住等公司嘅演进呈现出理想嘅形态。

后续跟进仲意味住要在第一次重大行动之后继续按照计划行事。就算开端顺利，有成效嘅勇敢者仍会继续发声，寻求资源，并确保第啲人能够如期交付成果。如果开端并唔顺利，佢哋都会泰然面对，将挫折视为学习机会，唔会逃避后果，都唔会就此放弃。 

准备开始

需要勇气嘅不止是牵涉甚广嘅活动。我同达顿商学院博士生伊万·布鲁诺（Evan Bruno）嘅研究表明，好多日常行为都需要员工拿出勇气。有时候完成自己嘅工作就需要勇气。值得一提嘅仲有，“风险”并唔只是经济损失同丢掉工作。人类本能地害怕被拒绝、尴尬等各种社会及经济后果。

比如说，旁观者好容易产生疑问，弗雷德·凯勒嘅行动点解需要勇气。公司是佢嘅，佢尽可以为所欲为，有乜嘢风险？衹不过几年以嚟，佢面对住组织内外质疑嘅声音。一直知道第啲人可能觉得自己是个疯子，或者觉得自己在浪费时间同钱，这需要勇气。

幸运嘅是，我嘅研究对象哋嘅经验表明，有成效嘅勇敢行为可以习得。呢种能力取决于努力同实践，而非只有一小部分人才具备嘅英雄主义特质。（所以如果你发现自己处在需要拿出勇气采取行动嘅环境入面，唔好用自己不具备呢种日赋嘅理由为自己开脱‌！）

我畀学生同客户提‌个建议：唔好立刻挑战最高难度。要循序渐进，先尝试容易将握嘅小行动，逐步提升难度。可以先试试在生活第啲方面开展一场高难度对话，同你钟意敬重嘅同事讨论一个有难度嘅话题，然后再去指责老板行为失当。先将自己嘅队伍引领向新嘅方向，然后再提议成个组织转型。仲要考虑你自己对“小行动”嘅定义——大家各自需要鼓起勇气才能面对嘅事各不相同。仲有，每一步都要关注自己学到‌乜嘢，唔好太在意自己做得系咪完美。

最重要嘅是，始终将自己嘅价值观同目标放喺首位。你会具备能够面对一切挫折嘅强大自尊，无论结果点样，都不那么后悔自己做过嘅事。运用本文提供嘅法则，你可以提升推进改变嘅成功率，等自己值得为此承担风险。

关键词：职场

詹姆斯·德特尔特（James R. Detert）| 文

詹姆斯·德特尓特是弗吉尼亚大学达顿商学院工商管理学教授、高管学位课程及领导力项目副主任。 

蒋荟蓉 | 译刘筱薇 | 校万艳| 编辑