7-ELEVEn扩张总是「虎头蛇尾」

转载：本文嚟自微信公众号“未嚟消费APP”（ID:lslb168），作者：赵小米，转载经授权发布。

几乎每进入一个新城市，7-ELEVEn嘅首店首日销售额，必将破全球便利店单店日商记录。2018年嘅南京珠江路店以35万元嘅日销，第一次刷新记录；2020年底嘅烟台首店日销更是超过‌75万，第6次刷新全球门店记录。

同越嚟越夸张嘅首日销售额相反嘅系，7-ELEVEn嘅中国区扩张计划却进展缓慢。根据中国连锁经营协会统计，7-ELEVEn截至2018年底门店数量为1882家，2020年底为2147家，两年时间仅新增255家。作为对比，罗森在此期间新增店数为734家，差距接近3倍。至于美宜佳过去两年嘅开店数，噉更是7-ELEVEn中国公司望尘莫及。

而家全国型嘅便利店品牌已进入万店时代。喺便利蜂同罗森先后宣布要在未嚟3年内同5年内，完成在中国大陆开出10000家店时。对比嚟睇，7-ELEVEn却从未谈过达成该成就具体嘅时间点。

其实并非7-ELEVEn不想扩店，之前7-ELEVEn中国董事长内田慎治，2018年接受转载-未嚟消费 专访时曾明确表示，7-ELEVEn下一步嘅政策就是要在全国增加店铺数量，希望尽快在中国实现2万家店嘅规模。

虽然柒—拾壹中国已经成立16年之耐，但是7-ELEVEn嘅经营理念仍像典型嘅日本公司。这体而家其对于模式同商品过于追求极致等方面，如对于门店店型嘅绝对标准化，对于特许加盟商嘅严苛要求等。但在个人消费需求变化极快，各区域饮食习惯截然不同嘅中国区域，7-ELEVEn引以为豪嘅各种规矩反而在某啲程度上变成‌限制。

最直观嘅体现就喺于，喺各个特许加盟地区度，门店数停滞不前。如进入2年嘅武汉地区，门店数仍不到20家。而早于7-ELEVEn两年，以中百罗森嘅形式进入武汉嘅罗森，门店数量已超500家。

各家便利店品牌释出万店计划表达嘅另一层意思，表明便利店嘅基础模式已经成熟，目前已经进入到各地区精细化运营并圈地嘅肉搏中。若是7-ELEVEn不揾到一条更快嘅扩展方案，但系能未嚟连继续比赛嘅资格都好难保存。

不甚成功嘅模式探索

事实上，7-ELEVEn对于在中国嘅扩张模式，已经经历过几次迭代。

我哋讨论嘅7-ELEVEn中国区发展，其实系从2004年，伊藤洋华堂、王府井百货以及中国糖业酒类集团合资成立柒—拾壹（北京）有限公司开始嘅。2008年，7-ELEVEn成立柒—拾壹（中国）有限公司，北京公司总经理内田慎治继续担任中国区总经理。

在此之前，7-ELEVEn在广东地区开展嘅业务，是由香港牛奶公司同广东信捷商务发展组建嘅合资公司所管理，不属于内田慎治掌舵嘅7-ELEVEn中国业务。上海同浙江地区嘅经营权，由台湾统一企业持有，同样不属于我哋嘅主要讨论范畴。

2010年，日本公司伊藤洋华堂同7&i共同出资成立柒—拾壹（成都）有限公司，后柒—拾壹（中国）持股100%。相当于成都地区嘅7-ELEVEn门店同北京一样，同样由日方直接管理。

此后，7-ELEVEn在内地嘅扩张，便全部由柒—拾壹（中国）有限公司负责。初期，7-ELEVEn仍以创办合资公司嚟解决外资公司面对各类地方政策嘅问题。2012年、2013年，柒—拾壹（中国）分别在山东同重庆建立合资公司，将门店开进青岛市同重庆市。

2017年是一条分水线，噉年，柒一拾壹（中国）将江苏省7-Eleven经营权，正式授予金鹰商贸旗下金鹰便利超市，授权期限20年。自此，7-Eleven正式开始以区域特许加盟为地域性拓张嘅主要模式，这是7-Eleven第一次提速扩张。

内田慎治认为，同成立合资公司相比，呢种合作关系可使当地企业有意见同问题时可直接提出，不用顾及股权关系。

更详细嚟睇，7-Eleven嘅特许加盟指，选取当地企业同日方签约，取得地方性经营权。日方提供经营策略同指导，当地企业负责店铺经营、招募加盟店、搭建日配供应链、提供鲜食工厂等。

2018到2019嘅2年间，7-Eleven以该方式进入‌湖北、陕西、福建、唐山、湖南、河南6个省份。

但是，7-ELEVEn嘅特许加盟拓店之路并唔顺利。首先，为保证每家店严格按照其标准制度运作，7-ELEVEn在选择区域特许加盟方上，条件极为严苛。其合作对象为金鹰、友阿、三全等当地食品或商贸龙头企业，这导致揾到合适企业嘅难度都随之增大。

本身符合7-Eleven条件嘅地方企业就不多，而前期对于资金嘅过重压力，以及漫长嘅投资回报期，又等一啲企业望而却步。作为鲜食占比超50%嘅日系便利店代表，7-Eleven在门店运作一年内嘅前期阶段，必然会面对高额鲜食报损。同短保商品比起嚟，包装食品等长保商品毛利极低，要控制损耗，实现盈利，每家新店都需要数月以至几年嘅磨合期。

同7-Eleven合作嘅地方企业唔系风投资本，这意味住佢哋嘅现金流极其有限。喺已经负担‌供应链同工厂嘅费用，前期开店面临高额亏损，且初期个体加盟商不多嘅时候，系咪能熬过便利店缓慢嘅回报周期，是地方企业面对嘅问题。作为对比，喺较为成熟嘅北京日津市场度，7-Eleven在开出首店后，花费7年时间才实现盈利。

此外，就算实现单店盈利，7-Eleven苛刻嘅选址条件意味住，其规模效应所带嚟嘅盈利增长，几乎不存在。以湖南友阿之前宣布嘅开店计划为例，2020年首年预计开出10家店，第二年增加至25家，其中包括5家加盟店；2022年开至55家，包括30家加盟店。

可以睇出，喺初期嘅5年内，各区域嘅门店仍会以地方企业直营为主，且加盟店数量日花板极其有限。这意味住，地方企业嘅投入仍会继续。

虽然将供应链、鲜食工厂等生产重任交畀地方企业，但7-Eleven仍然对加盟商同门店拥有极大嘅掌控话语权。工厂端嘅食物配方、门店端嘅店铺选址指引、商品采购同配送时间；以及市场推广及促销活动仍全权掌握在日方总部手中。

在呢种紧抓嘅模式下，地方企业对于7-Eleven呢个品牌嚟讲，更似是一个有地方关系，但系以分担资金压力嘅代工厂。从模式到商品上，没有乜嘢话语权，对7-Eleven嘅本土化同地方化演变都没有乜嘢实际作用。

所以，呢种地方企业费力不挣钱嘅模式并没有使7-Eleven实现持续性扩张。2018年，7-Eleven全年新增门店数为238家，随后便增速放缓，花费2年只开出255家。

更重要嘅系，7-Eleven嘅到店消费为其主要销售渠道，喺线上本地消费方式发达嘅当下，到店消费嘅日花板好容易测算，且好难增长。 

严守陈旧“标准”嘅弊端

7-ELEVEn认为，“标准化”为其保持盈利嘅核心手段。从标准化嘅店型模板、加盟人员嘅筛选、晋升流程等组织架构、到牢抓鲜食口味配方指导等。

内田慎治曾反复强调，规模扩张唔系最重要嘅，7-ELEVEn最睇重单店盈利。所以，7-ELEVEn从新进地区授权合作方嘅选择，到每家店嘅选址，都极为慎重。

以店型为例，7-ELEVEn设计‌7个店型模板，每个模板都有其对应嘅装修、货架位置、动线及预算。喺北京，7-ELEVEn采用‌3个主流模板。但全北京符合该模板条件嘅门店只有不到900家。就算只有一根柱子在主动线上，该店铺都会被pass掉。

那么，强调单店盈利嘅7-ELEVEn，喺面对符合要求嘅坑位越嚟越少嘅情况下，其稳定运营嘅门店都面对极大嘅竞争压力，所以会出现成都盛隆街、福兴街等老店关闭嘅现象。

7-ELEVEn嘅这套经营模式，放喺10年前，或者说3-4年前，仲要称得上是完美。但随住经济发展同社会变革，同样一套运营策略可能就跑不通嘎啦。如一、二线城市飙升嘅房租租金同人力成本，这使得7-ELEVEn单店盈利增长空间越嚟越小。

同时，喺一众新兴日系便利店出现后，7-ELEVEn嘅品牌竞争力在减少。其之前独有嘅自有及招牌商品，喺大城市嘅竞争力在下降。同之相对嘅系便利蜂在盒饭上冒尖，罗森则在甜品、动漫年轻化上下功夫。相比起嚟，7-ELEVEn反应迟钝，而且显得老化同平庸。

其实，7-ELEVEn都曾有过一啲新模式嘅探索。以加盟模式为例，2019年8月，7-ELEVEn曾在河北省唐山市首次开放区域加盟，呢种模式类似于罗森嘅大加盟，即当地企业主要负责拓店。但由于种种原因，目前唐山市已关闭‌所有7-ELEVEn门店。

对于商品迭代，事实上7-ELEVEn每周会上新30个左右嘅品项。但便利店为消费者提供嘅系个人需求购买嘅解决方案，而个人需求嘅变化正是最快嘅，7-ELEVEn在这方面，做嘅仲未够。作为对比，便利蜂每周会根据每家店各类商品嘅销量，保留畅销品，汰换20%嘅低销品。

可以预见嘅系，7-ELEVEn继续延续目前教条化嘅开店方案，喺未嚟嘅几年内，喺门店数上将会被其竞争对手远远甩在身后；门店品质上，其第一个嘅优势将越嚟越小。

在呢几年兴起嘅国产便利店品牌度，高密度开店锁定区域后扩张嘅模式基本成‌定式，只有在区域范围内形成一定规模后，便利店才能打出品牌效应，同时摊薄成本。事实上在日本，7-ELEVEn正是密集锁定模式嘅代表，其搭建嘅集成化供应链体系都正是以高密度集中开店为基础。之前在中国，日系便利店有足够响嘅招牌同经营优势，有足够嘅底气开单店实现盈利。这都是7-ELEVEn之前中国区扩张嘅模式。

但眼下，7-ELEVEn在各方面，都应该做出改变嘎啦。