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  • 做到行业全球第一却自认中小企业,呢间公司是点样被「迫」出中国嘅?

    转载:本文嚟自微信公众号“冯仑风马牛”(ID:fengluntalk),作者:风马牛,转载经授权发布。

    又一家老牌车企折戟中国。

    呢排,随住长安铃木更名为铃耀汽车,铃木,呢间日本微型车之王在中国嘅最后一丝痕迹彻底被抹去。消息出嚟时,有车迷惋惜地问:「铃木乜嘢时候重返中国?我嘅铃木利亚纳已经 12 岁高龄嘎啦,而家仲是动力依然。」

    铃木唔系第一家从中国退场嘅老牌车企,却是走得最干脆都最悲情嘅一家。自 1980 年代向中国输入技术开始,铃木曾在中国市场有过年销量突破 22 万辆嘅高光时刻,但係到‌ 2020 年,长安铃木一整年累计销量仅为 1.52 万辆。呢一年是铃木汽车正式成立 100 周年,都是呢一年,铃木下定决心要彻底退出中国市场。

    曾经人人夸赞嘅小车之王,而家壮士断腕撤离中国市场,铃木嘅发展历程既反应‌几十年嚟中国汽车市场乃至成个消费环境嘅巨大变化,都折射出高度成熟嘅市场竞争有多么残酷。

    时代巨变下,边怕百年铃木,都不得不审时度势,重新出发。

    01 创业嘅秘诀:滚雪球

    一百年嚟,铃木始终秉承住同一个经营哲学:滚雪球,首先握好第一个雪球,以呢个雪球为核心,找一条长坡雪道,将佢越滚越大。对于成个铃木嚟讲,微型车,就是呢个至关重要嘅「雪球」,铃木嘅成同败、得同失,都同微型车密不可分。

    微型车是铃木真正发家嘅产品。

    1920 年,木匠铃木道雄创立‌铃木织机公司,专门生产金属自动织机。1954 年,佢意识到织机市场越嚟越小,只能转行做其佢产品。幸好机械知识一通百通,做金属织机等佢积攒下好多精密机械嘅加工知识,仅佢一人,就拥有 120 多项专利技术。再三思考后,铃木道雄决定效仿丰田佐吉,迫进汽车市场。

    而家好少有人知道,丰田都是做织机出身,从织机跨行到汽车,这是一条已经有人走过嘅成功之路,但对于铃木嚟讲,丰田汽车嘅成功都意味住市场蛋糕已经被分去大半,铃木初嚟乍到,点样才能站稳脚跟?

    铃木道雄决定另辟蹊径,避开高利润、高定价嘅轿车产品,从低利润嘅微型车入手,先满足数量众多嘅农民嘅需求。从那时开始,「为平民造车」就成‌铃木坚持多年嘅信念。

    呢种主打「下沉市场」嘅战略非常成功,短短几年间,铃木就从一个默默无闻嘅新品牌,变成日本最受欢迎嘅小型汽车厂商。不仅咁,铃木仲利用精湛嘅发动机工艺,生产‌大量能在田间穿梭嘅轻型摩托车,将「铃木」嘅品牌传播到日本各地。

    1970 年代,由于工厂数量激增,原本嘅农村市场基本饱同,汽车销量下滑,铃木遭遇‌一场前所未有嘅危机。

    为咗搞明白消费者真正嘅需求,铃木派出调查员,观察‌大量新蓝领工人嘅生活状态,发现其中好多人都只能算半个工人,佢喺农闲时进城做工,农忙时又翻屋企务农。因为已经见识过城市嘅繁华,好多人都睇不起农村外表粗笨嘅小型货车。明白原因后,铃木好快就做出改变,开发出外表时尚,既能当轿车载人,都可以当货车拉货嘅新型车,省油好开是标配,外表时尚大气都畀安排上嘎啦。

    1979 年 5 月 13 日,奥拓正式亮相。喺那场震惊一时嘅发布会上,铃木畀‌奥拓咁样一个定位:「有时开去度假,有时开去上班,有时开去购物,总之是非常方便嘅一款轿车。」不仅用途多样,铃木仲畀‌奥拓一个等人无办法拒绝嘅价格:全国统一价 47 万日元(按当时汇率,约合人民币 3337 元),都是从那时起,铃木喊出口号,「微型车最高售价仅为 50 万日元!」

    做到行业全球第一却自认中小企业,呢间公司是点样被「迫」出中国嘅?

    1979 年出产嘅初代奥拓

    有人质疑咁低嘅售价,铃木是唔系在赔本赚吆喝。当时铃木修作为上门女婿,啱啱升任社长,对住提问者一脸苦相地回答:「是啊,根本没赚头,价格上我哋确实失败嘎啦。」但在自传入面,佢带住一丝窃喜承认,「作为先行者,我哋已经获得‌自己嘅利润。」

    实际上,为咗保证利润,同时都保证奥拓作为一款微型车能满足日本刚修改嘅微型车重量同排量规定,铃木已经提前想好‌对策:首先,虽然在外观同宣传上都说奥拓是轿车,但在政府备案时,奥拓真正嘅定位是一款货车,咁样可以规避日本政府对轿车征收嘅高额税率。其次,铃木研发部门绞尽脑汁,不惜等奥拓推迟一年上市,就是为咗在每个零件上都减轻一点点重量,省下成本嘅同时,都可以等奥拓更加省油轻便。

    有句行话是咁说嘅:「在制造业,能否省下 1 日元决定住企业嘅生死。」无论从成本,仲是销量上睇,奥拓是铃木汽车有史以嚟最为成功嘅一款车,由此开始,铃木好快就成为微型车行业全球第一,被称为「微型车之王」。

    2005 年,首款奥拓发布 26 年之后,中国出现咗一部名为《家有儿女》嘅现象级热播剧,剧中养住 3 个孩子,坐拥北京城内四室一厅一书房嘅夏东海就时常幻想住能买一辆奥拓,带住全家老小兜风。奥拓嘅成功可见一斑。

    彼时,铃木已经成为日本排名前四嘅汽车制造商,但仍坚持自己是「中小企业」。呢种居安思危嘅想法,数次等铃木避开风波,但同样哋,都等铃木错过‌更上一层楼嘅可能性。

    02 中小企业:是标签都是束缚

    乜嘢样嘅企业被称为中小企业?

    在美国,雇员人数不超过 500 人嘅企业可以算。喺日本,制造业企业雇员不超过 300 人,或资本额不超过 3 亿日元嘅可以算。喺中国,制造业企业雇员不超过 1000 人或营业收入不超过 40 亿元嘅可以算。不管按照边个国家嘅标准,铃木都算不上一个中小企业,但创立至今一百多年嚟,佢哋一直坚持呢个定位。

    将呢个定位刻在企业基因入面嘅,是铃木在任时间最长嘅社长,铃木修。

    做到行业全球第一却自认中小企业,呢间公司是点样被「迫」出中国嘅?

    铃木修

    铃木修出身贫寒,家乡在日本下吕,一个世世代代只能务农嘅地方。大学毕业后,铃木修机缘巧合成‌铃木集团嘅上门女婿,并由此进入铃木工作。佢一路从基层干起,喺摩托车部门轮岗时就意识到公司是一家多么小、多么落后嘅企业:厂房是一间四处透风嘅小木屋,传送带总发出咔哒咔哒嘅声音,组装摩托车时,为咗动作整齐、顺序一致,仲需要有一个人专门吹哨子,员工数住拍子组装。

    呢种记忆尤为深刻,因此,边怕奥拓大获成功,铃木修心入面仍然怀有警惕——在巨头丰田嘅阴影下,铃木只能算一家中小企业。

    同丰田一样,因为有自研发动机嘅优势,铃木都涉足摩托车市场,喺日本,铃木是仅次于本田、雅马哈嘅第三大摩托车生产商。1981 年,日本摩托车界爆发‌一场「HY 之战」,H同Y,分别是本田同雅马哈英文名嘅首字母。雅马哈当时排名第二,决心「超过本田、成为世界第一」,两家厂商开始‌一场惨烈嘅量产战同价格战,每周都推出新车型,价格都血拼到底,越嚟越低。当时铃木犹犹豫豫,不知道是唔系该参同呢场战争。这时有人点醒‌铃木修:「多亏‌摩托车市场嘅激烈竞争,三日嘅橘子仓库、富士嘅旧纸仓库都赚个盆满钵满呢。」

    铃木修如遭棒喝,佢想起松下幸之助说过嘅一句话:「商人觉得产品卖得好好,实际上库存却如小山堆积。」佢赶紧下达命令,等摩托车产量减少一半,以应对价格战之后嘅一地鸡毛。但即便咁,当本田同雅马哈鸣金收兵时,铃木摩托车仍然遭受‌不小嘅损失。反观本田同雅马哈,两大企业财大气粗,根本不在乎这点损失。

    做到行业全球第一却自认中小企业,呢间公司是点样被「迫」出中国嘅?

    铃木摩托

    经历‌呢件事,铃木上上下下都达成‌共识:如果行业第一同第二展开真正嘅竞争,噉么排名第三嘅企业是非常脆弱嘅。因此,就算市场再小,都应该努力成为呢个市场嘅第一。这都等铃木修作为社长,再次确认‌铃木必须要抓牢微型车呢个既有优势嘅领域,唔可以冒进。

    除此之外,铃木在睇重现金流方面,比大多数中小企业都更似中小企业。

    铃木有一套朴实嘅算账模式:两个口袋论。像菜市场卖菜嘅大叔一样,每日穿带有两个口袋嘅围裙去卖菜。如果当日嘅进菜成本是 1000 元,噉么要等到左边嘅口袋放满 1000 元之后,右边嘅口袋才能放钱,先能算一日嘅利润。

    做企业难免要扩张、加大投资,都难免同银行打交道。喺日本,税务制度规定偿债期限是 10 年,但铃木对贷款非常敏感,贷款之前就再三核算成本,坚决不多贷。新厂房投产后,铃木员工都会因为贷款鞭策自己努力工作。因此,铃木嘅平均 3 年就能收回成本,提前仲贷。

    2006 年,美国通用汽车经营陷入困境,希望铃木能回购合资企业嘅股份,铃木好快就从现金账户入面提取‌ 2300 亿日元打畀通用汽车,等习惯借债经营嘅美国商人大食一惊。

    不管是坚持做细分市场嘅第一,仲是小心翼翼地「实质无借款经营」,由于亲眼见证过日本本土市场竞争嘅惨烈,就算某款产品再成功,雇员人数再多,销售额再大,铃木都始终认为自己是一个「中小企业」,呢种心态等铃木在恶性竞争中保持清醒,但都等铃木在越发激烈嘅市场竞争中开始被动。

    03 微型车之王嘅困境

    好多人都知道,铃木同中国渊源颇深。

    1980 年代,铃木就开始向中国输入发动机技术。1993 年,铃木同长安汽车合资成立长安铃木, 1995 年同昌河汽车合资成立昌河铃木,是最早一批进入中国嘅日资汽车企业。通过两家合资公司,铃木在中国接连推出‌奥拓、雨燕、日语、北斗星、利亚纳、维特拉等小型车,从一线城市到十八线小县城都大受欢迎,省油轻便、好开耐用,是铃木最初留畀中国消费者嘅印象。

    但好少有人知道,几乎同一时间,铃木都同印度结下‌不解之缘。

    1982 年,铃木一个员工去巴基斯坦出差,回嚟时乘坐印度航班,睇到一条新闻说印度政府正喺度招募国产车合作伙伴,本住「边怕规模再小嘅市场,都要争做市场第一」嘅心态,时任社长铃木修马上就等员工去申请合作,但系当时已经过‌期限,铃木修非常上火,「简直要打嗰个员工嘅屁股。」所幸呢个员工好有头脑,锲而不舍地递交申请,终于等铃木上‌备选名单。

    呢一年 4 月,铃木同印度政府签订‌合作意向书,原本印度政府好有诚意,愿意按照印度法律允许嘅外资出资最高比例,等铃木出资 40% 。但铃木核算过当年嘅利润额后,坚决拒绝‌这份好意,只愿意出资 26% 。呢种「中小企业脚踏实地」嘅做法取悦‌印度政府,铃木好快就建立起‌厂房,开始在印度生产微型汽车。

    做到行业全球第一却自认中小企业,呢间公司是点样被「迫」出中国嘅?

    铃木在印度嘅合资品牌叫 Maruti

    那时嘅中国同印度一样,人多车少,铃木沿用长期以嚟嘅微型车战略,喺两边市场非常食香。但係二十多年间,中印两国经济发展大不相同,微型车嘅红利,铃木仲是没能同时在两国食到最后。

    2001 年之后,全球著名车企纷纷嚟到中国合资建厂,中国基础设施投入屡创新高嘅同时,城市化进程都在加快,BBA(宝马、奔驰、奥迪)从上至下打造其品牌影响力,本田、现代等对手都开始走经济实惠嘅路线,中国消费者渐渐挑剔起铃木主打嘅微型车。尤其系城市居民嘅口袋都鼓‌起嚟,车子同房子一样,不仅是生存需要,都代表住一种生活方式,于是SUV同中大型车大行其道,铃木微型车显得格外不合时宜。

    可惜这时嘅铃木,再都拿不出 1970 年代像奥拓那样嘅「必杀技」嘎啦。

    作为铃木嘅灵魂人物,铃木修曾对呢个公司下过断言:「铃木以生产微型汽车为主,不具备畅销美国、欧洲嘅大型汽车嘅生产能力……于是只能将眼光投向印度、匈牙利等人哋不予关注嘅市场。」将自己框死在中小企业、微型车厂商这两个标签内,等铃木越嚟越不适应竞争激烈、风向大变嘅中国市场,于是在 2010 年之后,好多铃木车迷都抱怨说铃木嘅车型百年不换,售后服务形同虚设。

    但同样哋,印度,渐渐成为铃木最睇重嘅市场:呢个国家贫富差距巨大,基础建设不足,道路泥泞、交通混乱,正需要铃木咁样便宜灵巧嘅微型车,更何况仲有印度政府背书,销售更加不成问题。长期以嚟,铃木一直占据住印度汽车市场份额第一嘅位置,印度人都对铃木非常认可。

    2007 年,为庆祝印度脱离英国统治独立 60 周年纪念日,《印度时报》推出‌一个纪念专题,名为「今日印度嘅缔造者」,共选取‌ 100 名印度人, 3 名外国人,铃木修就是其中之一。

    中国同印度市场嘅对比太过明显,于是铃木决心退出中国,专耕更具潜力嘅印度同匈牙利市场。同长安铃木合约到期后,长安铃木改名铃耀汽车,铃木在中国嘅最后一点痕迹都没嘎啦。

    此时,铃木除咗在印度、匈牙利等车企巨头顾及不到嘅市场称雄,仲成‌一家微型车OEM(贴牌代工)企业,为大众、丰田、现代、菲亚特等企业代工制造微型车。微型车之王仲是微型车之王,却都只能是微型车之王嘎啦。

    做到行业全球第一却自认中小企业,呢间公司是点样被「迫」出中国嘅?

    铃木本部

    回顾铃木成立嘅 100 年、在中国发展嘅 20 余年,不可否认,这确实是一家在细分领域做到极致嘅企业,谁都唔可以说佢是「败退」中国。但係,铃木在中印市场上嘅一进一退,又确实显露出呢间「中小企业」嘅无可奈何:面对存量市场上嘅激烈角逐,面对全球巨头嘅重压,类似铃木咁样嘅企业除咗被收购同撤退,仲有第三条路可走吗?

    印度前总理英迪拉·甘地曾说过:「铃木将日本嘅劳动文化移植到‌印度。」这都是铃木嘅特色,虽然而家大部分营收都嚟自海外,但佢仍然仲是一家本本分分嘅日本企业,生存才是佢要考虑嘅第一要义。但係,我哋不禁都要问,当印度市场都开始厌倦微型车嘅时候,铃木仲可以退去边入面呢?

    资料嚟源:

    [1]W.爱德华兹:戴明论质量管理,海南出版社

    [2]铃木修:我是中小企业掌门人,中信出版社

    [3]新浪汽车:铃木日本累计销量突破 2 千其辆 缔造销售神话

    [4]澎湃新闻:长安铃木更名铃耀,日本微车之王在华彻底消失

    [5]Suzuki 企業情報:スズキの歴史は、世界中のお客様とともに歩む歴史です

    cantonese.live 足跡 粵字翻譯

    2021-03-25 17:06:41

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