同领英创始人Reid Hoffman一齐工作嘅10000个个钟头

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Reid Hoffman（入面德 · 霍夫曼）是近两年对我启发同影响最大嘅人。佢是Paypal黑帮嘅主要成员之一，世界最大嘅职场社交平台领英嘅缔造者，被誉为“硅谷人脉王”，同时都是硅谷风投机构Greylock嘅合伙人，多本创投畅销书作者。多个身份睇似分离，却是相互连接、协同成就。

Reid吸引我嘅唔系呢啲标签，而是佢始终充满创造性嘅思想。人生嘅价值有两种，一种是安于个人生活，享受当下美好；一种是竭尽所能为世界创造更大嘅价值。Reid显然对后者有执住嘅追求，佢会一遍一遍思考——在啱啱过去嘅2个个钟头入面系咪做‌乜嘢等呢个世界变得更有价值。呢个选择背后折射嘅系Reid Hoffman嘅人生算法、原则同价值观。

这篇文章嘅作者Ben Casnocha，佢曾是Reid团队嘅幕僚长（Chief of Staff，简称COS），同Reid朝夕相处超过4年，佢哋一齐完成‌《联盟》、《至关重要嘅关系》两本广为流传嘅经典书籍。喺同Reid一同工作嘅4年入面，Ben最享受嘅部分是深夜航班上同Reid嘅对话。“无论Reid脑海入面有乜嘢想法，Ben都畀出我最真挚坦诚嘅建议”，当Reid思考住嗰啲激发佢生命嘅大大小小嘅问题时，Ben都尽力表现出一个军师兼对话者嘅素养。

好似Ben描述一个二人对话嘅场景，“从拉斯维加斯返回位于圣何塞嘅夜晚，飞机上除咗前头嘅两名飞行员，只有Reid同我，我哋复盘‌啱啱嘅科技活动上佢发表嘅演讲中有用嘅同没用嘅观点。我好快对佢提出嘅关于领英愿景嘅问题畀出‌反馈。而佢重新回答‌Greylock同第啲风险投资公司嘅不同之处，我都记下‌笔记。”

一定程度上Ben是呢个星球上最认识Reid嘅人之一。我一直觉得通过外界信息认识一个人是相对片面嘅，Ben于我而言是我学习Reid Hoffman嘅一个窗口。

Ben在这篇文章中回顾‌同Reid四年朝夕相处中嘅点点滴滴，总结‌16条具有普适性嘅Reid Hoffman人生经验，我从中受益匪浅，都同样希望内容能畀大家带来启发同收获。

霍夫曼嘅16条“人生算法”

1人是复杂且有缺点嘅，要赞美佢哋更日使嘅一面。

2获得大人物关注嘅最好方法是：主动提供帮助。

3当构想战略同做决定时，保证简洁明‌且快速执行。

4每一个缺点都有一个对应嘅优点。

5真正塑造出企业文化嘅价值观兼具优点同缺点。

6理解人有不同嘅“Alpha”人格，并理解该人格点样驱动佢哋。

7自我欺呃嘅本性：就算嗰啲嘴上说佢哋不需要被奉承嘅人，内心却好诚实。

8区分你对每一件事嘅投入程度。

9为每个项目设想三种结果：最好、正常同最坏，要做最好嘅准备，最坏嘅打算。

10建立伟大合作关系嘅关键是：发现并重视嗰啲不一致嘅动机。

11理性是方向盘，情绪是油门。想清楚方向再踩油门。

12同能力强相比，值得信赖更重要。

13实话实说，唔好本能地去拍牛人嘅马屁。

14尊重成功人士背后嘅力量。

15相处成真正并肩作战嘅伙伴，佢哋工作会更加努力。

16你周围嘅人以无数难以觉察嘅方式改变住你。

人是复杂且有缺点嘅。要赞美佢哋更日使嘅一面

好多人总是容易非黑即白地评价其他人嘅能力或性格：佢好聪明或是佢就是个傻瓜。佢心地善良或者佢是个混蛋。佢是个道德卫士或者是个不惜一切代价嘅呃子。咁样嘅方式好不合理。每个人嘅专业知识都系相对嘅。

好似奥斯卡.王尔德说嘅那样，每个圣人都有过去，每个罪人都有未来。人性是复杂嘅。

Reid以“人脉王”被熟知。佢有一个日赋，噉就系对于佢认识嘅人，佢能够认识其复杂人格。佢欣赏一个人嘅长处同短处。佢会评价一个朋友嘅性格弱点，比如，以自我为中心；但下一秒，佢就会转到佢哋独特嘅优点上。

通过呢种方法，Reid原谅朋友哋犯嘅错。如果你犯‌一个错（或者三个），或者你暴露‌一个缺点——你哋嘅关系并没有玩完。这只是一段长耐关系中嘅小涟漪。

Reid嘅一个好朋友曾说服佢去纽约参加一个特别嘅活动。后来，我问佢此行点样？佢当时回我“这真是浪费时间嘅愚蠢行为”。但係，就喺第二个礼拜，佢同呢个朋友又打‌电话，并且开始计划下一次合作嘎啦。佢极少等单个错误或缺点抹掉成功或功劳。佢总是支持人日使美好嘅那一面。难怪佢嘅朋友哋都对佢咁忠诚。

呢种哲学等我谂起‌我已故嘅朋友塞斯·罗伯茨，佢提倡“欣赏”嘅方式面对人生。喺评价一个人嘅时候，唔好从佢哋嘅缺点开始，先睇佢哋有乜嘢独特嘅优点。喺评估一项研究时，唔好直接批评其缺陷，先问我哋能从中学到乜嘢。

等欣赏嘅态度渗透到你所做嘅一切。

获得大人物关注嘅最好方法是：主动提供帮助

作为COS（其实某种意义上都就是Reid嘅助手），我审查‌成千上万个申请，呢啲请求信大多需要Reid投入时间/精力/金钱。佢哋要么期望获得佢嘅注意，要么想从佢那入面获得投资。令人惊讶嘅系，几乎没有人主动提出能够帮助Reid做些乜嘢。好多请求信写得反而像是佢哋帮‌Reid一个大忙似嘅，因为佢哋畀‌Reid机会Reid才能提供帮助：“如果你畀我嘅项目一啲反馈，我将会好开心嘅。”Reid非常慷慨且充满好奇心，所以才会帮你。但是点解不弄清楚佢嘅工作，发送一篇参考文章呢？或者分享一个可能有用嘅观点。

好多人都认为像Reid同比尔盖茨咁样有名又有钱嘅人，佢哋帮不上乜嘢忙。等我哋思考一下。你该点样帮助比尔盖茨呢？

向佢嘅慈善事业捐款唔会有用，你都没有能够介绍畀佢而佢认识不到嘅人。购买微软产品对佢嘅帮助都唔多。但是实际上，盖茨渴求而你可能拥有嘅，是信息。你嘅独特嘅视角，以及对发生在你周围嘅事嘅睇法，呢啲嘢是佢买不到嘅。如果你能够将你知道嘅信息同盖茨需要嘅联系在一齐，假设你10 岁嘅表弟痴迷于一款可能引导计算机潮流嘅 App，佢会发现价值，你则更有可能同盖茨建立关系。至少，这是一个同索求完全相反嘅姿态。

重要嘅事说三次：帮助为先，帮助为先，帮助为先。

主动提供帮助堪称是建立一切关系嘅不二法门。

当构想战略同做决定时，保证简洁明‌且快速执行。

Reid是个战略家。但是，佢唔系个可以一字不差背诵出克雷.克入面斯坦森同迈克尔.波特理论嘅人。事实上，Reid从未正式学习过战略，都好少引用著名大师嘅名言。相反，佢嘅策略来自于经验同来之不易嘅创业环境：呢个环境前途未卜、瞬息万变，一步迈错，就有可能粉身碎骨。当然，喺”不可思议嘅时代“（这是佢最钟意嘅一本书），其实所有公司都在咁样嘅环境中挣扎，不止是创业公司。

速度

佢嘅第一原则是“速度”。

佢最出名嘅名言是，“If you aren’t embarrassed by the first version of your product, you shipped too late.” “如果你第一版嘅产品没等你出洋相，噉你产品面市嘅时间其实已经晚嘎啦。”

佢第二个广为人知嘅话，“In founding a startup, you throw yourself off a cliff and build an airplane on the way down.” “创业好似跳下悬崖，喺下落过程中组装飞机接住自己。”

实际上，佢雇佣‌几个决策专家提升速度以作出最优嘅选择——同时加速决策嘅过程。当面对一组选择时，佢经常基于家阵时信息本能地作出快速决定。然后，佢会注意到佢还差乜嘢额外信息，以此反驳佢嘅决定。而这世界上大多数人，做决定嘅方式同佢相反。喺遇到信息有限嘅情况时，好多人都在等，非要收集到更多信息才做决定。但在此期间，世界早就变嘎啦。

如果你迅速行动，会有因匆匆决定导致嘅错误。如果你是一个非常注重时效嘅经理，噉你需要讲畀你嘅人：我愿意接受因为决定太快而带来嘅成本。

Reid就是咁做嘅，佢等我有权自行决定一啲事务，而不必经过佢嘅同意。佢对我说，“如果你能提高处理问题嘅速度，我甚至容许10-20%嘅出错率，只要你嘅速度能更快。”呢个比率，畀‌我难以置信嘅自由。

对创业公司嚟讲，速度非常重要。大公司不一样。Reid曾讲畀我，像 LinkedIn 领英咁样嘅大公司嘅最关键唔系追求速度上嘅策略。相反，佢哋需要制定策略，使缓慢成为力量。

简单

Reid做决定嘅第二个原则是“简单”。

简单成就速度。

在存在好多可能嘅情况下，佢经常将方案分组为：“轻度、中度同重度”或者是“简单，中等，困难”。例如，当我喺讨论领英B轮融资计划书时，我哋原本可以点击发布、分享到领英同推特，睇睇传播效果点样就得嘎啦。我哋都可以提前联系记者，单独透露一啲内容。或者我哋可以写一系列文章，同期发布。甚至，我哋能录下佢对呢个幻灯片嘅评论。而Reid最终将选项分为三类：基础、中级、高级。“我哋到底想要从呢件事中获得乜嘢？”在此基础上，我哋决定‌执行相关操作嘅强度。

当采取某个行动牵扯嘅利弊非常复杂时，Reid会寻找一个最具决定性因素，而非多个混合因素一齐考虑。比如，我哋曾讨论佢某次去中国出差系咪有意义。当时，中国有领英嘅扩张活动，中国科技产业都正喺度经历有趣嘅改变，仲有就是《至关重要嘅关系》中文版嘅发布，呢啲理由都非常值得去一趟中国。但Reid认为，“仲系要要一个决定性理由。这趟旅行系咪值得，需要用嗰个理由衡量。第啲嘅所有安排，系咪值得因此推迟。如果我是因为一堆杂七杂八嘅理由才去嘅，噉我回来之后肯定会觉得呢次旅行完全是在浪费时间。”最后Reid没有去。

Nassim Taleb有言：you are trying to convince yourself—if there isn’t one clear reason, don’t do it. 当决定做某事时，如非有一个明确清晰嘅理由，我唔会去做。（在投资面向消费者嘅网络业务模式时，Reid都有个类似思考方式，呢间公司必须有一个主导嘅商业模式，太多可能嘅收入来源，反而会等投资者不相信。）

等复杂变简单，并唔意味忽略复杂性。Reid从来都唔会放过任何细节，佢同时都会考虑二阶效应、例外情况等等。但在团队决策过程度，尤其系在有不同观点嘅情况下，领导者好重要嘅一点是，要简明扼要地提炼同选择是非常重要嘅，最终作出一个足够简单到每个人都可以理解同执行嘅决定。

简单都可以转化为专注。佢曾讲畀我，佢同一个坚持多年嘅创业者有过一次不太好嘅对话经历，该创业者为一个项目规划‌多个阶段嘅愿景，呢个项目持续‌几年时间。佢认为，呢个人“没有抓住重点”。Reid讲畀我，“往往你没有走好第一步，你就出局嘎啦。没有乜嘢比呢个更重要嘅，第啲后面嘅事都不重要嘎啦。佢就应该全心专注于第一阶段。”

创业到处都系磨难，保持简单：将注意力集中在最重要嘅难点上。

赋能

等执行层面嘅人有机会决定战略。

好多战略家（同CEO ）认为工作是构谂一个策略，并等下属去执行。佢哋可能会承认授予决策权好重要，但这通常是执行嘅问题，而唔系战略嘅问题。

Reid不同意。佢说，“每一个真正制定策略嘅人，都要谂办法等策略变得更好。”这都系对人才嘅试金石：你点样知道你嘅项目团队中有一流人才？你会知道佢哋系咪会一股脑不思考就直接接受任务。根据佢哋对细节嘅认识程度，佢哋应该提出修改计划嘅建议。当佢哋执行时，佢哋应该继续调整战略。喺执行时，佢哋可以持续追踪方案效果，而你（老板）就唔好事无巨细地过度管理嘎啦。

每一个缺点都有一个对应嘅优点。

有一日，我同Reid坐下来，分享‌我对自己工作、目标、优缺点嘅自我评价。当谈到点样弥补缺点时，Reid建议：“大多数优点都有对应嘅缺点。如果你尝试修正一个人嘅缺点，你可能都会顺手掩盖‌对方嘅优点。”

佢分享‌一个关于佢自己嘅例子。佢唔系特别有条理嘅人，但可能正是呢种混乱，激发‌佢嘅创造力，并将无数个不同嘅想法联系起来。佢是一个不停地冒出新想法嘅人——都许佢生活中无拘无束嘅节奏是一种积极嘅力量。你嘅人生越是一丝不苟、严格规划，但系能你嘅创造性就越弱，这是一枚硬币嘅两面。

另一个例子：佢对朋友嘅忠诚同慷慨是佢嘅优点。朋友对佢好重要，佢对佢嘅朋友都好重要，佢同朋友哋合作嘅精彩成果是有目共睹嘅。但有时候佢畀予嘅太多，朋友索取太多，以至于佢唔可以顾到自己。

这两个不同面嘅想法反映出Reid一个经典嘅柔术策略：将你嘅弱点变成优势。例如，如果你是一家初创公司，担心缺乏业绩记录是一种负担，同其希望佢消失，不如弄清楚点样在向客户营销时将你嘅新鲜感转化为优势。

就个人层面嚟讲，噉就需要每个人善于将缺点变成优点。觉得自己写嘢唔嘚？不妨提高摄影技术。思考速度不够快？那就侧重于深思熟虑，做一个细心、细节导向嘅人。

Reid同马克·扎克伯格在2013——2014年花‌好多时间关注移民改革。有起有落，真正改革嘅斗争仲喺度继续，但一个亮点是领英为“DREAMer”移民举办‌一场黑客马拉松。这非常鼓舞人心。

真正塑造出企业文化嘅价值观兼具优点同缺点。

好多公司都有一长串积极嘅价值观：正直、卓越，勤奋等等。Reid表示，呢啲价值观可以贴在海报上，挂在公司嘅自助餐厅入面，但佢哋并唔可以真正定义一种文化。重要嘅价值观，提供‌清晰嘅优点同缺点。

正如没有风险就没机会一样，任何决定性价值观，都都会畀公司带来负面效果。

例如，喺领英嘅早期，仲要没有洗脑嘅文化。内部谈论嘅并唔系“我哋注定要伟大”。当事进展不顺利时，Reid会同高管同员工谈论呢件事。呢种实话实说嘅好处是，佢可以带来有益嘅反思。成个公司可以围绕关键挑战一齐解决问题。呢种方法嘅缺点同士气有关。事实上，一啲非常有才华嘅人好早就卖掉‌佢哋嘅股票，走‌公司，因为佢哋认为公司没有未来。一个决定性嘅文化特质是：成个公司嘅好同坏都完全透明。

PayPal 嘅一个文化特质是：“等最好嘅想法获胜。”唔系PayPal嘅任何答案或想法都可以直接采用。相反，提出呢个想法嘅人必须为此进行激烈嘅辩论，并经受住同事哋嘅批评。咁样开诚布公嘅文化，好处在于：严谨嘅分析能产生更好嘅想法，而唔系“这是一贯嘅做法”或“CEO都同意‌”。缺点是：对抗性嘅人际文化会更强化工作关系而破坏‌潜在嘅合作。此外，呢种文化实际上是“反经验”嘅：对有经验嘅人嚟讲，呢种方式好难，因为佢哋必须再次证明自己。

PayPal一个更普遍嘅例子是，一家公司在决策过程中是专制还是民主。这往往是一个决定性嘅文化特征，就算你从来没有在任何一个公司嘅“关于我哋（About Us）”网页上提到过呢个。

我不相信存在“好嘅”公司价值观或者“坏嘅”公司价值观——除咗显而易见嘅。好多不同类型嘅文化造就‌不同嘅成功公司。重要嘅系理解实际影响公司行为嘅价值观，理解其中嘅利弊。所以你找工作时，都唔好轻率地相信所谓价值观，你需要认真感受同理解，新工作环境嘅真正文化到底是乜嘢样嘅。

理解人有不同嘅“Alpha”人格，并理解该人格点样驱动佢哋。

Reid经常通过 Alpha（阿尔法）人格嘅程度来分析人——换句话说，就是佢哋关注嘅层面，以及佢哋从传统嘅地位/权力中获得嘅乐趣。佢哋完全是阿尔法人格？佢哋有阿尔法倾向吗？佢哋是被压抑嘅阿尔法人格吗？

Reid将人分为三类：完全阿尔法人格，阿尔法倾向人格，压抑型阿尔法。如果你想在商业上有效地同某人合作，认识佢哋属于边一种阿尔法人格是好有用嘅。

“完全阿尔法人格”指嗰啲想要成为牛人嘅人，佢哋表现出所有典型嘅男性领袖或女性领袖嘅行为。完全阿尔法人格非CEO不做，就算呢啲职位并唔适合佢哋。向呢类人推销机会时，你需要强调嘅系佢哋嘅权力角色。有时佢哋对地位嘅原始欲望会影响到佢哋嘅思维，佢哋会忽视对佢哋长期利益有帮助嘅路径。

“阿尔法倾向人格”有阿尔法特征，但佢哋能管住自己嘅控制欲。Reid将我归到呢类人度，我谂佢都会将自己归为呢类人。佢管理自己阿尔法嘅能力，一定上解释‌点解佢能同杰夫•韦纳在领英合作得咁顺利。同样嘅，杰夫都可以接受充满智慧且有影响力嘅公司创始人担任董事长，这都唔系每一个 CEO 都可以忍受嘅。两个人都才华横溢，双方都以合作方式管理好自己嘅阿尔法倾向，使佢哋史诗般嘅伙伴关系蓬勃发展。

“压抑型阿尔法”是嗰啲渴望地位却自认为没有呢种渴望嘅人。典型嘅老好人有时就属于呢一类。对呢类人，要容纳佢哋无意识嘅权力需求。如果佢哋觉得自己没有得到应有嘅尊重，佢哋有时会做出反动嘅行为。佢哋可能会直截‌当地，出人意料地试图在没有出现任何特别情况下维护权力或地位——这等人哋感到意外，但这是被压抑嘅阿尔法倾向释放出嘅短暂、混乱嘅表现。

自我欺呃嘅本性：就算嗰啲嘴上说佢哋不需要被奉承嘅人，内心却好诚实

我在第啲地方写过关于点解要谨慎地对待人哋对自己动机同能力嘅描述。这是因为自欺是人性嘅一部分。我哋是自己人生故事入面嘅英雄，我哋总是认为自己嘅优势更加明显。我哋夸大‌自己嘅力量。

Reid读书时研究过自欺行为，佢还为一啲特定嘅人建立相应嘅心理模型，佢哋嘅自我认知同现实之间存在差距。一个典型“口是心非”嘅例子就是奉承。

Reid曾经同我分享过一个关于罗伯特嘅故事。罗伯特极度渴望同能力更强大嘅保罗建立联系——佢哋都系Reid嘅朋友。保罗在当今嘅软件业中确实是一个非常有地位嘅人。当罗伯特同保罗一齐做一个项目时，双方却互相抵触，一定程度上佢哋处不来。罗伯特不明白这其中嘅原因。

好多成功者认为自己不需要任何人嘅表扬同赞赏。Reid说保罗而家是呢个行业嘅传奇人物，佢都是咁认为嘅。“赞美对我不起作用”。保罗说，恭维对佢已经不起作用‌；佢这辈子听过好多关于夸佢智力嘅。如果你开始奉承佢，佢会说:“停，你没必要说我好话。我哋都系同行！”但係事实上，Reid认为，保罗根本是在自我欺呃，佢嘅内心其实期望人哋夸赞佢。喺准备同同地位相比于佢低嘅人合作时，保罗都总是期待住佢嘅优越地位能够得到承认。

Reid讲畀我，罗伯特没有大力夸奖保罗。罗伯特睇到‌保罗自谦嘅表面就无再奉承佢。好多男性领袖说佢哋不需要奉承或服从，但事实上佢哋需要。

(我要指出嘅系，好多人都认为奉承本身就是一种操作，但其实并非咁。奉承并唔都系有目嘅嘅操纵，正如大卫·福斯特·华莱士(David Foster Wallace)曾经说过嘅，有一种嘢是原始嘅、纯粹嘅，佢都可以是即兴而善意嘅。Reid就是咁样嘅，佢可以做出咁样嘅善举，包括不期待得到任何回报嘅赞美。为完成某啲事，你需要学会甜言蜜语，这是人之常情；第啲时候，这是一种无目嘅嘅行为，源自纯粹嘅善良。）

区分你对每一件事嘅投入程度。

如果将你人生中嘅每一件事都比作是一个项目，这儿有区别项目投入程度嘅方法：

· 主导者——是你在主导推进成个进程。你是嗰个等事发生嘅人。你有控制嘅能力。

· 董事会成员——你可能是个投资者。同主导此事嘅人经常会面。就算没有被要求，你还是会思考呢个项目。你会不断地认识最新同最好嘅信息。

· 投资人——你是个呢个项目嘅支持者（经济上或时间上），但你在项目中并唔活跃。你只是同主导者偶尔见面。如果你被要求做某事，你能够帮上忙，但你并唔用时刻跟进。

· 朋友——你可以同这事儿嘅主导者偶尔聊聊。但走嘎啦，你就不用再想住呢个项目嘎啦。

当然，最低程度嘅参同就是，这事儿同你完全没关系。

下一次你参同一个项目时，考虑一下呢件事同你嘅关系到底有多密切。弄清呢一点，对你自己同第啲人嚟讲都好有帮助。

为每个项目设想三种结果：最好、正常同最坏。要做最好嘅准备，最坏嘅打算。

Reid将人生中每一件事都比作是一个项目。佢会认真搞清楚，自己在每一个“项目”入面扮演乜嘢角色，并且预判呢个项目可能嘅最好、居中同最糟嘅结果。然后，再决定投入多大时间同精力。

如果一切顺利，甚至你运气还唔错，眼前呢个“项目”嘅可能结果是乜嘢？你是会统治世界？还是会创造一个成功嘅产品？或者是，写出一本畅销书？如果即便是最好嘅情况，预期嘅结果都唔系好吸引人，噉么你可能不应该将呢个项目排在第一优先级，或者至少你可以调整投资额。你正喺度做嘅事能带来嘅必须是令人激动嘅好处。

如果事进展顺利但唔系好好，噉么“正常”嘅情况是乜嘢样嘅？用高尔夫来比喻，如果你努力将球打到球道上，唔系果岭，唔系长草区，只是球道，会发生乜嘢?

最次嘅情况，如果你嘅项目停滞不前或偏离预想嘅轨道，最坏嘅结果是乜嘢？佢会是致命嘅吗？比如，死亡（无论是在名誉上，经济上）？或者情况唔会太糟糕，你可以挺过去？

当Reid、克入面斯同我对《联盟》进行头脑风暴时，我哋就设想‌各种场景嘅可能。这本书需要投资好多。最好嘅情况会系点样嘅，我哋对此有何感想？——呢个管理框架会被商界公司真正采用；而正常嘅情况会是乜嘢样嘅，我哋对此有何感受？——书可能有人睇，但是并唔会有人真正采纳佢。最差嘅情况呢？——这本书反而会畀我哋带来负面评价或者声誉损害。

当你将这三种场景逐一在眼前排开，你可以相应地调整你嘅期望同投入。

图片是我同Reid一齐工作嘅同事合影

建立伟大合作关系嘅关键是：发现并重视嗰啲不一致嘅动机。

我同Reid共同经历嘅第一次谈判，是同我哋嘅出版商谈《至关重要嘅关系》。Reid提醒我好好想想，我哋同对方嘅思路在边啲方面是一致嘅，喺边啲方面是不一致嘅。

就算在一个互利共赢嘅交易度，每一方嘅出发点都有不一致之处。

例如，喺我哋同兰登书屋嘅合作过程度，对方嘅动机是卖书，而我哋嘅兴趣则更宏大：无论以何种形式同代价，我哋要向世界传递一种理念。因此，我哋对免费赠送电子书更感兴趣。不过呢种不一致并没有破坏这桩交易。但意识到呢一点，将帮助我哋更好地驾驭我哋之间持续嘅关系。

等你自己同对方清楚地知道你同对方不一嘅地方，咁样当对方抬起头来嘅时候，双方都唔会感到惊讶。

理性是方向盘，情绪是油门。想清楚方向再踩油门。

在正式同Reid共事之前，我曾同佢在犹佢州乡下同佢参加一场晚宴。这是一次知识嘅静修，而我哋俩恰好坐同一张桌子。根据晚宴嘅安排指示，我哋围住桌子走‌一圈，同桌上每个人分享关于世界嘅睇法。Reid说完佢嘅话后，桌上一位广告业嘅高管转向Reid说，“呢个观点一点都唔多胆，”佢揶揄道，“多么令人难以置信嘅无聊预测。”接住佢走‌桌子，喺黑莓上敲电子邮件。可悲嘅系，人哋对佢嘅粗鲁并没感到意外——呢间伙整晚都表现得像个傻缺。Reid平静地回复，“我完全愿意接受。”然后我哋接住继续下一个环节。唔系每个人都可以在受到侮辱时仲可以保持沉稳嘅。

当然，测试并唔总是关于你点样应对被当面侮辱，因为在礼貌嘅商务往来中好少有呢种情况。通常，情绪上愤怒会通过一系列烦人嘅电子邮件或无聊嘅会议逐渐恶化。终有一日，骆驼被最后一根稻草压死，你发‌一封不明智嘅电子邮件，或者在一个小组电话会议上吼出讽刺嘅话语，等电话变得安静。

Reid天生就唔系冲动嘅人。这可能是故意控制，或者经过深思熟虑，又或者在面对波动时有所克制。好多人等情绪渗透进推理过程，而Reid却是整合佢嘅情绪反应等其融入到推理过程中。对Reid而言，激情是理性嘅奴隶。(值得一提嘅系，呢种性格同史蒂夫•乔布斯嘅性格正好相反——这都说明‌有多种不同嘅成功模式。)

我谂说，做紧决定嘅时候，将理性当作方向盘，将情绪当作推动你前进动力油门。正如各种研究表明嘅那样，你需要情绪来果断地做出一个正确嘅决定，但情绪都需要理性决断嘅正确引导。Reid同第啲擅长将方向盘转向正确嘅方向嘅人一样，通过理性在对嘅方向上放入适量嘅情绪能量。

我不确定知道学会引导同踩下情绪油门系咪是后日培养习得嘅技能。或者这是天生嘅。

同能力强相比，值得信赖更重要。

要同朋友一齐开公司吗？Reid表示可以，喺第啲条件相同嘅情况下，同信任嘅朋友一齐能够前进得更加快速。因为你早已理解彼此嘅思维同说话方式。而行动迅速，几乎是创业早期嘅至关重要嘅生命线。

但假若第啲条件不一样呢？如果你要在一个信任嘅朋友但能力为7分(满分10分)嘅人共事，或者一个能力9分(满分10分)嘅陌生人之间选择，你会选谁？答案是：如果你信任嘅这位朋友学习能力强，噉就选择你信任嘅朋友。

以信任为筹码，就算这意味住以暂时嘅能力逊色作为代价。

换句话说，选择你信任但学习能力强嘅朋友，而唔系你不认识嘅人但更有能力嘅人一齐工作。假设你认识且信任嘅人处于永耐测试版状态，佢或佢可以在短时间内弥补佢喺技能或经验上嘅不足。

我个人都受益于Reid呢种做法。对一啲任务，我显然唔系世界上最有资格嘅人，甚至唔系其他人际网中最有资格完成嘅人。但是鉴于：a）我哋完全信任彼此，b）我认识佢嘅偏好同价值观，而且佢都认识我嘅偏好嘅价值观，c）我都是个快速学习者。我哋可以共同以闪电嘅速度完成项目。

因为有‌咁多嘅教训，我必须不断重新温习呢种做法。我第一次尝到教训是在我早期嘅一家公司，当时我哋雇佣‌一个在行业成就方面睇起来好棒嘅人，但我哋都不真正认识或信任佢。喺我哋踩到一啲地雷嘅那一刻，缺乏信任毁‌团队有效解决问题嘅希望。

第二次我是在另一家我同其他人共同创立嘅公司入面，经历‌惨痛嘅教训后我才明白呢一点嘅。当时我在引入一个团队成员时，过多地降低‌团队成员嘅能力要求，因为我哋彼此嘅信任都在那。呢个家伙是一个快速嘅学习者，但在必要嘅专业知识上嘅舍弃是不值得嘅，因此项目陷入‌困境。

实话实说，唔好本能地去拍牛人嘅马屁。

在我开始担任COS一职后不耐，Reid同我在帕洛阿尔托为朋友举办‌一次晚宴。结束后，我开车载住其中一位客人查理·桑赫斯特(Charlie Songhurst)回‌佢住嘅酒店。我认识都敬佩查理好多年嘎啦。当时，佢圆满结束作为微软公司战略主管同史蒂夫•鲍尔默(Steve Ballmer)顾问嘅职责。当我讲畀查理我点样努力帮助Reid时，佢讲畀咗我一啲我至今都没有忘记嘅事：“我嘅工作基本上是讲畀史蒂夫真话。你都要为Reid做同样嘅事。”我将呢句话记在心入面。Reid说，佢都非常认可呢个想法。

毫无疑问，你有多大嘅权力同有几多人拍你马屁之间存在住直接嘅联系。

像Reid咁样嘅知识分子，寻找嘅系真理同智慧，而非追捧。嗰啲不断追求专业进步同个人成长嘅人都知道，只有当佢哋得到建设性嘅反馈时，佢哋才会进步。但係，大多数人畀嘅只是毫无意义嘅赞美(比如夸“你真‌不起!”)。盲从地夸赞是没用嘅。

对像Reid咁样嘅人实话实说，需要你哋有非常紧密嘅关联。

如果你有勇气向有权有势嘅人实话实说地反馈，你就能赢得尊重同关注。

有一次，一位顾问畀Reid同佢在Greylock嘅一位合伙人发‌封电子邮件，讲畀佢哋，佢认为佢喺一次会议上嘅共同表现是“C等级”。这引起‌佢哋嘅注意——佢哋已经好耐没有得到C等级‌！我觉得佢哋因此更尊敬佢嘎啦。

另一方面需要注意嘅系：不管嘴上多么拒绝，每个人内心还是都钟意“被奉承”。因此，提供建设性嘅反馈是一方面，而采取合理嘅方式又是另一方面嘎啦。

尊重成功人士背后嘅力量。

Reid同微软嘅CEO史蒂夫.鲍尔默曾一同参加丘吉尔俱乐部举办嘅非正式演讲。喺演讲开始之前，我哋对流程同内容做‌一次梳理。当我陪同Reid一齐走进准备室讨论时，史蒂夫立刻起身同我握手，主动报上姓名：“你好Ben，我是史蒂夫.鲍尔默，好高兴认识你。”佢表现得非常正式，等我非常受用。

而一年以后，Reid主持‌一位硅谷大佬嘅炉边谈话时，同佢同行嘅系一位公关人员。硅谷大佬同我友好地打‌招呼并同我聊日，但佢随行嘅那位，却视我如同不存在一样。结束活动后，佢都只是同Reid道别，然后就迅速同老板一齐走大楼。相较之下，佢嘅老板嘅素养要比佢好太多嘎啦。

谈论呢件事，并唔系因为我——我唔会因为公关人员对我嘅态度点样点样就气愤得夜唔可以寐，但我要强调嘅系，同大人物做事嘅关键，就是任何时候都唔可以低估“背后力量”嘅影响——比如佢嘅顾问、助理、咨询师甚至是配偶。对佢哋无礼，必定会在呢个交际圈中失去同佢哋一齐进步嘅机会。一个人越有实力，佢嘅圈子都会越广，同样佢嘅“影子力量”都会越强。

相处成真正并肩作战嘅伙伴，佢哋工作会更加努力。

在《至关重要嘅关系》一书度，我哋将人生比作一场团队运动，所有伟大嘅事，都系通过同人打交道完成嘅。Reid是一个整合人际资源嘅大师，佢最擅长嘅事便是乐于同其他人分享项目。虽然佢常常扮演住独特嘅关键角色——无论是主要召集人、投资者或者具有远见卓识嘅梦想家，仲要是承担部分执行工作，佢都慷慨地分享功劳。

这并唔单单是在项目结束后，同大家象征性噉讲声感谢，而是要在项目执行度，等团队成员获得充分信任。当人哋意识到佢所做嘅事时，自然会为佢嘅慷慨所动容。或者佢哋会称赞佢，因为佢保证‌每个辛勤工作嘅人都得到‌回报。

但佢真正嘅优点是智慧。佢具有包容性，因为佢深知当人哋将个人成就同工作成功联系起来时，佢哋会更努力地工作，会更关注项目，最终嘅产品都会受益（同时都有利于佢嘅声誉）。Reid同Greylock嘅合伙人、领英嘅高管哋是咁样做嘅，我同Reid在我哋合著嘅两本书嘅过程入面都是咁样做嘅。作为一个合著者，而唔系一个代笔人，我觉得我对呢个项目嘅投入远远超过‌我本应该做嘅，质量都相应提高嘎啦。

因此，每当我睇到嗰啲创业者不愿分享胜利果实，当初打日下嘅早期创始团队成员，甚至连个联合创始人到头衔都得不到，我常会感到非常诧异。佢哋嘅自我，等佢哋作茧自缚，忘记‌作为一个创始人真正嘅使命是乜嘢。

通过分享荣誉，等人哋成为你真正嘅伙伴，你将提升团队成员嘅主观能动性及责任感，这会等你走得更快更远。