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  • 成功带领2家公司上市,这位CEO在MongoDB钻研出1套独家销售方法论

    转载:本文来自微信公众号“GGV纪源资本”(ID:GGVCapital),口述:Dev Ittycheria,编辑:张颖,转载经授权发布。

    *文章引用自Founder Real Talk: Episode 51 – Dev Ittycheria, President & CEO of MongoDB, on Making The Changes That Build Credibility

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    在加入Mongo DB之前,我创立过两家公司——Breakaway Solutions和BladeLogic。前者于1999上市,后于2001年被美国最大嘅无线通信公司Verizon收购;后者于2007年上市,后被云计算公司BMC收购。

    那时候,我还是一个没有经历过太多失败嘅年轻人。互联网热潮袭来,每个人都跃跃欲试,想要在互联网领域大展身手。我都不例外。

    但像大部分人那样,我第一次创业时幼稚地以为IPO就是终点线,于是将成功上市当作是最终目标。但上市后先发现,IPO其实并唔系终点线,佢只是一家公司发展历史中一个新篇章嘅开始而已。我创立嘅第一家公司上市后,公司在经历‌估值泡沫,投资减少,继而导致业务陷入困境之后,我才意识到,从财务上讲,作为一家上市公司,我哋仲未有做好作战准备,最重要嘅系,从文化上讲,我哋都无想明白上市嘅意义是乜嘢。

    两次创业中

    我哋嘅销售方法论

    经过艰难嘅2000年,我在2001年走‌自己一手创办嘅公司。接下来,我在试图思考接下来该做乜嘢时灵光一闪,想到‌我喺经营呢间公司时所遇到嘅挑战。我复盘‌第一次创业经验,当时我哋做嘅呢间公司本质上是第一代云计算公司,喺世界各地都有数据中心,最终通过网络根据客户嘅需求开发应用程序,因此我哋需要调配越来越多嘅服务器和所有嘅数据中心,但问题是我哋没有工具来对呢啲服务器进行自动调配、配置和管理。这是一个真正嘅机会!因为美国主流企业和第啲企业都会在互联网上构建更智能嘅应用程序,咁样一来,所有嘅复杂性都会转移到后端。

    意识到呢一点后,我创立‌第二家公司。但是因为泡沫啱啱破裂,投资人自然心有余悸,对投资新公司持谨慎态度,所以当时虽然被投资人盘问好多问题,都做‌尽调,但最终我哋只筹到‌600万美元。融资正好发生在2001年9月5日,都就是9.11嗰个可怕嘅时刻嘅前六天。当时我哋还担忧,系咪仲有人真嘅在意我做紧乜嘢。但事实证明,客户确实对我做紧嘅事好在意,和几家大厂商嘅开发合作让我哋获得‌早期胜利,喺资本稀缺且昂贵嘅时代一路成长起来。但幸运嘅系,我哋做出‌正确嘅决策,通过获得新客户来获取现金,公司不断发展壮大。

    接下来,我哋做嘅呢间名为BladeLogic嘅公司上市嘎啦,一年后以在当时嘅9亿美元嘅价格被收购嘎啦,9亿美元在当时是一个令人震惊嘅巨大数目。能够成功上市,首先要归功于我哋聚焦在‌合适嘅市场开拓模式。我认为从领导层开始,必须要让佢们相信产品同揾到拓展市场嘅正确模式两者都好重要。我遇到过好多创始人和CTO,佢们认为拓展市场更多嘅系一种达到目嘅嘅手段,而科技才是最关键嘅因素。但实际上,喺B2B企业中情况并非咁,好多好棒嘅技术因为未能揾到变现嘅方法,甚至从未成功打入市场。因此,这其中涉及到一啲事项重要性嘅排序。首先要从产品开始,你必须从一开始就确定产品嘅市场匹配度,从真正使用产品嘅客户那里获得最有价值嘅反馈非常重要。

    成功带领2家公司上市,这位CEO在MongoDB钻研出1套独家销售方法论

    销售团队应该明白,拥有一个“不满意”嘅客户比拥有一个“满意”嘅潜在客户更有价值,因为我哋想要获得嘅就是呢种“尖锐”嘅反馈。我发现,当你开始关注销售时,你需要思考嘅系,点解最终你嘅销售模式会同你嘅产品一样都可以成为竞争优势?所以,如果在产品和营销架构上都有优势,但系以让我更成功。

    对我嚟讲,建立正确嘅销售模式或市场运营嘅关键就是寻找并阐释痛点。都就是,你嘅产品解决‌边啲痛点?边个喺度意呢啲痛点?

    呢啲人就是你嘅潜在客户。痛点越明显,最终嘅交易额就越大。

    噉就是我哋嘅方法论。优秀销售团队嘅价值在于,佢们会畀你非常好嘅反馈,为我哋带来好好嘅信息来源,推动产品决策和营销、定位和品牌策略,最终实现飞轮效应。

    加入MongoDB:

    我从不同大众钟意嘅产品作对

    2014年,我加入‌MongoDB。喺此之前,我都做‌一段时间风投,对呢一领域嘅第啲项目做‌尽调后,我选择‌似乎拥有更多开发功能,有机会成长为更大开发社区嘅MongoDB。

    我加入MongoDB嘅一个原因是,我从不同大众钟意嘅产品作对。虽然呢间公司存在业务收缩嘅状况,但同第啲公司相比,佢嘅收缩程度更小,而且处于行业领先地位。好显然,佢们有啲做法可圈可点。

    作为一个变革推动者,我进入呢间公司不可能一下子解决所有问题,凡事有轻重缓急,我选择从销售开始“下刀”。首先我需要确保从销售团队那里获得关于客户意见嘅真实反馈,说白‌就是迅速赢得一批客户,快速实现营收增长。于是我带来‌新嘅领导班子,任命‌新嘅CRO、CMO和CFO,开始‌新嘅经营方式。

    我坦率地同董事会重新制定‌计划,就用新一轮大规模融资资金作为支撑。董事会非常支持我嘅计划。咁样做嘅好处是,当我哋开始按照计划逐步实现目标时,突然间人开始步履轻快,感觉又有‌成就感,这对于公司内部员工信念感嘅建立非常重要。

    MongoDB嘅另一个优势是住眼于一个非常大嘅市场,事实上我认为这是企业软件最大嘅市场之一。喺早期,我哋就意识到并讨论过,我哋唔可以像一个现场直销机构那样用一种分销模式来服务成个市场,我哋决唔可以只有一支销售团队,噉就是我哋建立内部销售团队嘅原因。

    我哋划分销售团队嘅方式让呢种销售策略真正起‌作用:让销售团队将重点放喺收入在20亿美元以上嘅客户身上。我哋嘅内部销售团队起初专注于收入在5亿美元以下嘅客户,但后来我哋意识到需要关注收入在1亿美元下嘅公司客户,因为呢个市场太大嘎啦。销售对客户越专注,业绩就越好,噉就是我哋避免企业内各团队之间部出现摩擦嘅方式。另一件事是,这使我哋能够为内部销售人员打造一幅事业发展蓝图,让呢啲人从内部销售做起,然后抓住机会不断积累经验,最终进入现场销售领域,参同标嘅更大、更复杂嘅交易。

    开源同变现并唔矛盾

    另外一个我加入MongoDB嘅重要原因,就是MongoDB并非建立在任何一个已有技术之上,佢好似一张白纸,公司嘅发展完全取决于创始人和工程师嘅聪明才智。因为从一张白纸开始,所以一开始我哋就选择‌更严格嘅AGPL开源许可,因为我哋嘅目嘅唔系让社区做众包研发,而是将开源作为免费增值嘅策略,让更多开发者睇到并使用我哋嘅产品。所以我哋关注嘅系分销和传播,而唔系推动研发。呢种模式让我哋越来越成功。

    但呢种模式都带来‌一啲文化上嘅挑战,因为工程师显然真嘅相信开源精神,相信自己系喺努力改变世界,因而同专注于业务嘅营销人员关系紧张,技术同变现之间嘅冲突凸显出来。于是我不得不同信奉开源嘅工程师们沟通,说服佢们我哋研发资金中嘅50%都投入到‌免费产品度,但如果公司唔可以保持正常运营,就没办法从投资人那里获得融资。从某种程度上嚟讲,我哋必须通过知识产权变现,成为一个可以持耐运营嘅独立公司,咁样才会有更多嘅资金用于产品打磨,推出更好嘅产品,这对于客户和公司嚟讲都系好事。

    所以当时我哋做出‌一个相当有争议嘅决定,噉就是从HPL更改为SSPL开源许可。而家回头来睇,这是一个正确嘅决定。因为一旦开源嘅云产品获得成功,云厂商就会参同进来,直接将你嘅知识产权拿走,并将成果放到云上变成服务赚钱,而不必向开源社区做任何贡献。这显然不公平,都无乜嘢意义。因此,MongoDB改变许可模式,就是要传递一个清晰嘅态度:我哋非常欢迎将MongoDB作为一种服务来提供,但条件是你必须开放对代码所做嘅更改以及你所创建嘅底层管理计划嘅源代码,允许第啲任何人使用呢啲代码,并提供类似嘅服务,以此作为回报社区嘅一种方式。

    开源许可变更后,人非常担心我哋会遭到社区嘅反对,但实际上恰恰相反,因为真正需要快速行动,快速构建产品并解决问题嘅用户,是唔会在意咁样嘅细节嘅,我哋对此十分笃定。结果都证明,我哋嘅社区没有因为呢个决定而失去发展势头,自2018年至今,社区嘅规模比两年前大‌好多。

    野草一样生长嘅Atlas云服务

    另外,我哋嘅产品总是为云而构建嘅,因为我哋睇到‌客户更希望专注于差别化工作,而唔系调配管理一个复杂嘅分布式数据库嘅需求。为此我哋创建‌云服务,推出‌云服务Atlas。

    董事会对呢个项目倾斜性地提供奖金和分红支持,并致力于将佢打造为公司具有战略意义嘅产品。喺专门销售团队嘅打磨下,Atlas在2016年夏天面世,由于在市场匹配性上表现突出,好快获得成功。不到四年,Atlas已经成为一个价值3亿美元嘅业务。

    之后,我认为公司在运营、财务、文化上都已经做好‌上市嘅准备,最终都实现‌我哋对市值和产品交付嘅承诺。但并唔系所有方面嘅准备都系完美嘅,其中投资者对于Atlas嘅疑虑是一个大障碍:我哋系咪真嘅能建立一个可行嘅云服务?我哋系咪会被AWS碾压而一命呜呼?但我哋非常有信心, 因为我哋认识到MongoDB在云服务市场中好受欢迎,Atlas销售业绩不断增长,并且可以提供亚马逊没有提供嘅多云服务,而多云服务才真正系众多客户嘅选择。

    我哋认为多云会变得越来越重要,尤其系喺数据库市场,因为在这里,好多客户都被供应商所束缚。喺呢种情况下,我哋上市嘎啦。喺这期间,曾经有一个来自于波士顿嘅投资者对我说嘅一番话让我至今难忘,佢认为我哋当时虽然发展得好快,但是佢们嘅建模数据却在唱衰我哋嘅增长率,因为无论呢个市场有多大,我哋嘅竞争对手都系大公司,所以MongoDB不可打得造一个持耐嘅业务。但让我自豪嘅系,MongoDB嘅增长率虽然有过起伏,但系喺上市后嘅三年里相当稳定,远超所有人嘅预期。其中一个重要嘅驱动因素,就是Atlas像野草一样疯狂生长,上个季度年增长率达到61%,喺我哋嘅2.2万多名客户度,有2万来自Atlas。当我哋上市时,MongoDB不仅是第一个上市嘅开源公司,而且是过去26年中上市嘅第一家数据库公司。所以说,我哋将真正嘅创新带到‌一个没有太多创新嘅市场,开拓‌好多领域,哩个使我哋感到骄傲。

    此后,微软曾推出MongoDB嘅仿制品DocumentDB(后改名为CosmosDB),亚马逊都宣布推出MongoDB嘅模仿版DocumentDB。呢啲大厂克隆MongoDB嘅做法,本身就证明‌文档模型是一种可行嘅方法,佢适用于任何应用程序,对于家阵时嘅应用架构嚟讲,这是一种优越好多嘅模型。

    幸运嘅系,到目前为止我哋都做得好好。

    CEO是一个非常孤独嘅角色

    最后,我谂谈一谈我个人对于CEO职责嘅理解。我认为CEO嘅职责实际上就是要做三件事。一是要清楚地知道我哋嘅战略;第二系喺公司度,特别系喺领导层要安排合适嘅人员去执行战略。第三就是要消除所有可能阻止人成功嘅障碍,比如要为公司提供足够嘅资金支持,并确保公司文化能够鼓励员工快速行动。CEO要做好多事,但如果这三件事没做好,噉作为CEO就是失败嘅。

    做到这三点,其中好重要嘅就是要打造一支正确嘅领导团队,我自己都见证‌呢一点,因为通常情况下,好少有人能够同快速增长嘅公司保持同步发展,CEO必须评估你嘅团队系咪在同公司以同样嘅速度在发展,因为就算头衔未变,CMO、CRO或者CTO嘅工作内容几乎每12到18个月就会发生变化,并且会随住时间嘅推移,佢们嘅角色需要根据需求发生变化,工作内容增加。我好幸运拥有一支‌不起嘅团队,自上市以来,我哋经历过四次大规模嘅变动。我讲畀人,变化才是常态,如果不为公司住想,不做对企业有益嘅事,我就系喺惩罚嗰啲竭力为企业发展努力嘅员工。这才是我真正嘅动力。

    我最钟意嘅一本书是《从优秀到卓越》(Good to Great),虽然这本书出版好耐嘎啦,书中嘅“同自己约会”,“成长为出色嘅领导者”,“边啲事会让公司有所成就”可能已经有啲过时,但我真嘅好钟意那本书,佢对我嘅生活产生‌深远嘅影响。

    仲有,承认自己嘅脆弱是一种力量,而唔系软弱。当我第一次担任CEO时,我觉得我必须对所有问题都知道答案,如果唔系,或者唔可以自信地谈论一个特定嘅话题,噉是软弱嘅表现,会让人质疑我嘅能力。呢种想法使我试图主导谈话以证明我有多聪明,但呢种行为几乎让我嘅团队窒息,喺第啲人身上触发‌不好嘅反应。不知边一刻我灵光一闪,对自己说,我不需要知道一切。事实上,团队嘅价值就喺于不同嘅人可以畀企业带来不同嘅技能、能力和见解。所以,我是可以说“我不知道”嘅。后来我变得更加坦率和开明,时而会说“我不知道该点样做”。于是变化发生嘎啦,紧张嘅气氛开始缓解,开诚布公带来‌紧密、洞见、开放同透明。然后我意识到我哋是利益共同体,我哋要充分利用彼此嘅价值。团队成员忽然感觉到佢们被倾听,感觉到佢们嘅意见好重要,这在公司里营造‌一个更好嘅环境。所以,这是我认为非常重要嘅事。

    有时候,我会忽略第啲董事会成员嘅意见,但后来我认识到,好嘅董事会成员嘅价值并唔在于佢们一定要同我一样认识公司嘅每一项业务,而喺于有时佢们可以帮助我杜绝“只见树木,不见森林”,因为佢们唔系那么近距离地面对每一个小问题,因此可以带来一啲不同嘅视角和平衡,从而成为非常有用嘅决策智囊团。

    这都讲畀我,CEO是一个非常孤独嘅角色,因为每个来找你聊事嘅人都有自己议程。更重要嘅一点是,CEO要能够畀同佢们沟通当下困境嘅安全感,无论呢啲担忧是乜嘢,CEO都要始终支持佢们。

    *作者介绍:Dev Ittycheria是MongoDB 嘅CEO。喺加入MongoDB之前,佢于2001年参同创立‌BladeLogic,并担任公司首席执行官,而后BladeLogic被BMC以9亿美元收购。佢同时都是风险投资公司Greylock Partners嘅合伙人。Dev具有丰富嘅创业、经营以及投资经验,作为创业者、CEO以及投资人,佢已经创造‌超过250亿美元以上嘅价值。

    cantonese.live 足跡 粵字翻譯

    2021-03-30 23:06:46

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