点样打造一台创新机器？推动亚马逊成功嘅6条经验

转载：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID:Sequoiacap），编译：洪杉，转载经授权发布。

在创业初期成功后，每位创业者都会思考一个新嘅问题：我嘅第二增长曲线将从边里开始？

从既有业务中探索衍生和关联性业务是一个自但係然嘅选择，但亚马逊值得学习嘅地方在于，佢嘅几项“多元化”业务之间睇起来并非那么高度关联，噉么佢系点样做到嘅呢？

亚马逊前高管Colin Bryar和Bill Carr，都是新书《逆向工作》（Working Backwards）嘅作者认为，亚马逊嘅成功不在于任何一个特定嘅习惯或实践，而喺于贝佐斯和佢嘅领导团队为运营公司而设计嘅系统，佢被称为“创新机器”。

特别地，亚马逊所追求嘅快并唔系动作快——将嘢草草上线，然后再谂办法睇佢点样推进。而是要停下来仔细想想你要为客户创造嘅价值以为你要解决嘅系乜嘢问题，呢个步骤必不可少，尤其系当你要进入一个全新嘅领域时。

咁多年来，亚马逊利用独特嘅商业实践和引领者视角，推出‌一个又一个成功嘅产品——从AWS、Kindle、Prime和一家电影制片厂。

Colin Bryar和Bill Carr都曾经在亚马逊工作过，喺佢们嘅新书《逆向工作》（Working Backwards）里，除咗讲述同杰夫·贝佐斯合作、开发Kindle以及AWS早期嘅精彩故事以外，佢们更想传达嘅系一个全新嘅观点：亚马逊嘅成功不在于任何一个特定嘅习惯或实践，而喺于贝佐斯和佢嘅领导团队为运营公司而设计嘅系统，佢被称为“创新机器”（the invention machine）。

“亚马逊所从事嘅业务非常不同，但我发现大多数人都无注意到呢啲业务嘅共同之处，”Bryar说，“佢们都系以相同嘅流程建立和运营起来嘅。无论是Prime还是AWS，佢们都始于白板上嘅想法。就算而家都已经发展到非常大嘅规模嘎啦，但最初佢们都起源于亚马逊嘅创新机器。”

呢个“创新机器”到底是乜嘢呢？按Bryar和Carr嘅说法，佢包括：

▨ 14条领导力准则，包括“敢于谏言”和“刨根问底”。

▨ 四大文化支柱：长远考虑、客户至上、创新精神以及为卓越嘅运营而自豪。

▨ 五个非常具体嘅流程：亚马逊点样招聘，点样组织成单线程团队，点样使用叙事进行沟通，点样使用逆向工作流程进行产品开发，点样通过关注输入指标来衡量和运营业务。

在这篇文章度，两位亚马逊前高管解释‌乜嘢是“创新机器”，并提出‌值得所有创业公司学习嘅六条经验。比如“创新唔可以只是顺便做做嘅事”，以及“将现有能力作为探寻商业机会嘅出发点好危险”之类嘅洞见。

经验1：放慢速度，专注创新

亚马逊系点样做到多个维度嘅产品齐头并进，并最终形成极具影响嘅规模嘅？虽然每项业务嘅成功睇起来毫无关联。

向核心业务以外嘅领域扩张是非常困难嘅。公司往往会多年专注于某一单一产品，就算推出辅助产品或服务，都无办法撼动主业营收嘅地位。

“同大多数公司相比，亚马逊更注重为客户创造价值，特别系点样打造独特嘅产品。好多公司都会犯嘅错误是，认为创新就是将新奇嘅创意迅速做出来，测试并快速迭代。”Carr说。

但亚马逊不同，佢们每次都往反住来。以AWS为例，佢花‌不到四年嘅时间达到100亿美元嘅营收。但值得注意嘅系，佢并唔系通过组建一个团队，编写大量代码，然后进行测试和迭代实现嘅。事实上，工程师们用‌超过18个月嘅时间来深入思考佢们要服务嘅系乜嘢样嘅客户，并对AWS应该是乜嘢样形成‌清晰嘅愿景，之后才真正开始写代码。

“大约在2004、2005年嘅时候，我哋就有预感，工程师点样构建和部署软件大概会出现一种新嘅范式，但我哋不太清楚真正要将佢做出来会是乜嘢样。”Bryar说。直到同贝佐斯以及而家新上任嘅CEO Andy Jassy一齐过‌一遍“PR/FAQ流程”（详见后文“经验4”），经过无数次嘅雏形产品不断迭代，慢慢才真正将呢个嘢做‌出来。

亚马逊所追求嘅快并唔系动作快，将嘢草草上线，然后再谂办法睇佢点样推进。而是要停下来仔细想想你要为客户创造嘅价值以及你要解决嘅系乜嘢问题，呢个步骤必不可少，尤其系当你要进入一个全新嘅领域时。

经验2：针对“客户需求”，而唔系从“能做乜嘢”出发

但就算有‌呢种心态，仍然存在一个问题，噉就系喺边里建立你嘅下一个业务——不出所料，这都是亚马逊同众不同嘅地方。

大多数公司采取嘅都系所谓“能力导向”嘅方式，比如说“我哋好擅长电子商务”或者“零售是我哋嘅长项”之类，然后基本上就都以此为出发点，寻找邻近或类似嘅业务。但亚马逊取得成功嘅方式却恰恰相反。

Carr自己推动数字媒体发展嘅经历就是一个好好嘅例子。“2004年初吧，当时亚马逊嘅收入超过‌50亿美元，当然是个大数字。但坏消息是，亚马逊全球77%嘅收入都系实体媒体产品——书籍、CD、DVD、VHS磁带。当时iPod卖出超过100万台，Napster都已经证明‌分享歌曲和创建播放列表是大势所趋。所以贝佐斯将我和我嘅老板Steve Kessel从实体媒体业务——当时是公司最大嘅业务——中抽调出来，让我哋去谂办法建立我和Steve当时都可谓一无所知嘅数字媒体业务。”

Carr和Kessel花‌超过18个月嘅时间提出不同嘅产品想法，大概有50多个。标准嘅做法本来应该系等我哋去仿造iPod和iTunes做类似嘅竞品。“但我哋刻意回避‌咁样嘅做法，因为我哋还系想从客户嘅角度出发，发明新嘅嘢，为佢们创造真正嘅价值。”Carr说。

佢们发现‌一个极具吸引力嘅创意：电子书。那时候，电子书算是空白行业。只能在电脑上读，价格高，选择都少得可怜——相较几十万本实体书嘅体量，电子书可能只有15000本左右。简而言之，喺2004年，电子书可谓毫无卖点。反复调整之后，Carr团队想到要做Kindle。

呢个时候，技能才开始真正派上用场。“当我哋提出呢个想法时，有几点现实是我哋无办法忽视嘅。首先，我哋从未制造过硬件设备。我记得当时我哋一度自我怀疑，我哋到底点解要去打造自己嘅设备？但我哋没有从‘能做乜嘢’出发，而是反过来，想住说‘乜嘢样嘅产品会是，如果我哋能创造出来，客户都会钟意嘅呢？’”Carr说。

要从客户嘅角度出发来设计一款产品——然后再以此来揾到并发展所需嘅技能。“所以我哋好多时间都花在‌嗰啲能让客户满意嘅细节上。比如当你打开Kindle时，佢已经完成‌和你嘅账户嘅关联，买嘅电子书都都下载好嘎啦。或者说，因为呢个设备始终处于连网状态，所以在一个设备上就可以完成购买、下载嘅动作，然后开始阅读。呢啲在当时都系突破性嘅进展，”佢说。

对于任何要做嘅新创意，客户都应该是每个人心中最重要和最中心嘅——没做到这点之前，唔好继续推进。

经验3：唔好让创新成为顺带嘅事

Amazon Prime嘅发展走‌一条不同嘅道路。

亚马逊创建Prime是为认识决一个非常具体嘅客户问题——大家不钟意支付运费。团队尝试‌各种免费送货嘅促销活动，但还是遇到‌两个问题：低价商品不符合条件，以及人真嘅不钟意等待。喺尝试‌好多不同嘅商业模式和想法之后，Prime才慢慢成型。

这里体现‌亚马逊嘅创新态度：在愿景上固执，但在细节上灵活。

不过，亚马逊物流（FBA，Fulfillment by Amazon）嘅故事则警示创新唔可以灵活得太随意。“让第三方商家能够将佢喺亚马逊和第啲网站上所销售商品嘅仓储和配送工作外包畀我哋，对公司嚟讲是一项巨大嘅业务。”Carr说，“但在好几年里，呢个我哋称之为‘自助服务’或‘配送’嘅项目一直只系喺各部门间转来转去。”

呢种事对任何曾经在中大型组织工作嘅人嚟讲是再熟悉不过嘎啦。佢一直处于长长嘅待办清单上，但一直没有被认真对待。直到时任亚马逊消费者业务CEO嘅Jeff Wilke指派‌一位得力干将放下当时非常重大嘅运营任务，专心于此，这项业务真正提上日程。

在呢件事度，能学到嘅最关键嘅系乜嘢呢？好想法可能会因为没有对嘅人员配置而被困在大公司内部。任何一家成熟嘅公司都面临住咁样嘅挑战——核心业务嘅需求总是会占用领导者嘅所有精力。噉就是亚马逊单线程领导力嘅解决方案，或者说让领导者和团队只做一件事，而不做第啲事嘅原因——畀佢们提供‌适当嘅关注点，以确保可以投入时间和精力来使业务取得成功。

总之，只想住顺带做做嘅事一定会失败。

经验4：逆向构建

Kindle和AWS前18个月嘅探索之旅基于嘅都系“逆向构建”嘅理念，更具体噉讲，就是前面提到嘅“PR/FAQ（新闻发布/常见问题文档）法”。

先出新闻稿，再造产品。打磨新产品创意嘅过程应该是咁样嘅：你要自问乜嘢能帮助你做出正确嘅决定，从而推进下一步行动——这是你想要替客户解决嘅问题吗？这是你想要嘅正确嘅解决方案吗？

正系喺呢个过程度，从新闻稿倒推嘅做法应运而生。“经过几次咁样嘅会议后，贝佐斯认为，要想将呢个过程做得更好，我哋应该先从写新闻稿开始，”Carr说，“通常嚟讲，新闻稿是流程嘅最后一步，是产品和工程团队已经决定好呢个产品嘅销售和营销方式，几个月甚至几年之后才会做嘅事。但贝佐斯说，我哋不应该将呢个工作直接扔畀营销部门，而是要反过来，自己先从最后嘅呢一步做起。”

如果你唔可以在一页纸嘅新闻稿中描述出人真正想要和需要嘅嘢，噉么你就无必要去创造佢。

尽早发现潜在嘅坑洞。而家说说FAQ（常见问题），呢啲都系为‌帮助解决一个仲未存在嘅产品必定会出现嘅挑战。有时候，你睇‌新闻稿，产品听起来好唔错，但要真嘅实现起来还是会有相当大嘅挑战或限制。

而在早期发现问题比真正开始做之后再发现问题，代价要小好多。PR/FAQ暴露嘅系关键嘅假设和风险。好似在风险投资度，你永远无办法知道一个项目系咪真嘅会成功，但至少高层领导要对问题可能会是乜嘢、将点样解决以及真正嘅挑战是乜嘢得有一个共同嘅理解。

归根结底，商业决策是复杂嘅。亚马逊制定嘅呢啲流程和框架都系为‌叠加对自己有利嘅机会，但如果事先知道会成功，就算不上是做实验嘎啦。

经验5：光有意愿唔可以成事，机制才是保障

亚马逊有句老话：光有意愿唔可以成事，机制才是保障。当遇到问题或难题时，贝佐斯总是会问：“我哋系咪有一个机制，保证呢种事不再发生？因为如果一个高绩效或做事意愿强烈嘅人在我哋嘅系统里无办法获得成功，噉说明我哋嘅系统或机制里，肯定有乜嘢是没做好嘅，我哋要去修复佢。”

呢种专注带来‌亚马逊公司文化中嘅一个独特方面——高层领导通常唔会主动寻找问题和缺陷。你必须有意识地创建流程和激励措施，以培养出促进佢们逆住本性主动去做呢啲事嘅文化。

以下是亚马逊用来保证大家始终心念“客户至上”机制嘅几个例子：

▨ 纠错报告。无论是技术故障还系喺模拟过程中出现嘅错误，团队都要拿出一份咁样嘅报告，客观详细分析究竟发生‌乜嘢。

▨ 顾客嘅声音。让大家分享一啲趣闻轶事，睇睇发生在用户身上嘅特别惨烈嘅经历，以此加深和真实用户生活嘅联系。

▨ 安灯拉绳（The Andon cord）。借鉴自丰田公司——如果流水线上嘅人在多辆汽车上遇到同样嘅问题，佢们就可以拉绳报警，让整条生产线停下来，直到弄清楚问题所在。贝佐斯都设定‌咁样一个机制，让销售代表可以随时拉动呢个安灯拉绳，直到问题解决之前，商品唔可以再上架销售。

经验6：优秀嘅运营者会刨根问底

衡量重要嘅指标。企业经营嘅质量可以划分为收入和利润、客户数量以及增长率等指标，而要成为一个好嘅运营者，你唔可以只关注呢啲“输出指标”，仲系要要确定可控嘅“输入指标”。因为在意输出，就必定要关注输入指标。

呢啲输入指标通常同客户相关。本周嘅客户体验系咪比上礼拜更好？同市场上嘅商品相比，我哋嘅产品价格成本究竟是几多？新增‌几多商品？有几多是有库存并可以通过Amazon Prime发货嘅？平均发货时间是几多？订单数量是几多？失信于客户嘅次数多吗？残次率是几多？……

呢啲输入指标大部分应该是用于描述客户点样使用产品或服务嘅。你必须重新定义你嘅关注指标，特别是当你嘅业务增长、你和客户之间会有越来越多嘅代理商时，好多数据你没办法直接从客户那里获得。

总之，要时刻在意你仲能否自豪噉讲出“我知道我嘅客户上礼拜嘅体验点样”，要保持呢种能力。

刨根问底 ≠ 微观管理。将普通运营和优秀运营区别开来嘅系，优秀嘅运营者会对呢啲指标嘅细节刨根问底，拆解分析，并对呢啲指标系咪真嘅在监测想要监测嘅事持怀疑态度。佢们会根据自己嘅观察和发现嘅问题或缺陷，不断设计新嘅度量标准。点解客户出现嘅呢个问题在我嘅监测指标系统里没能事先反映出来？——呢啲都系对数据刨根问底嘅好时机。

有啲人可能会认为，呢种对输入指标刨根问底嘅做法，近乎于微观管理。其实不然，微观管理，好比你嘅经理在你嘅肩膀上睇住你，指挥你做嘅一切；而刨根问底是指管理者要非常认识业务细节。否则，你嘅业务必定会继续恶化而你都依然会对呢一切无知无觉。