To B巨头Atlassian嘅5个非典型崛起策略

题图：Atlassian前总裁、Bond Capital合伙人Jay Simons

一啲有噱头嘅初创公司在经历过爆发式增长后，大部分都难以为继，但ToB领域市值超500亿美元嘅Atlassian，喺其发展嘅19年度，一次次地实现‌惊人嘅发展，这背后离不开Atlassian前总裁Jay Simons，他自2008年担任Atlassian总裁以来参同‌公司多数决策，帮助公司实现年营收从2000万美元增长至20亿美元，同时，Simons也是Bond Capital合伙人，以及Hubspot和Zapier董事会成员。

呢排，Jay Simons喺一档播客节目中分享‌Atlassian点样凭借非典型策略和在线协同工具成长为全球领先嘅SaaS公司。本文来自First Round Review播客「In Depth」，捕手志在不影响原意嘅情况对内容进行‌编译。

译文/梁楚君

好多人都听讲过Atlassian没有销售团队嘅故事，但通过同Simons嘅对话，我哋发现这并唔是呢间公司唯一嘅特别之处。如果仔细观察Atlassian嘅规模化过程，你会发现佢仲有好多没有被大众所知嘅特别做法。比如，公司在澳大利亚成立——远离硅谷科技中心、双CEO架构、成立第二年就发布第二个产品。

正如Simons所说，佢哋唔会盲目跟风或循规蹈矩，做紧每件事之前都会问自己点解要咁做，想通‌自己就可以做到真正嘅创新，而唔系喺原有基础上稍作改变。接下来，我哋将睇到Atlassian点样凭借非典型嘅策略和在线协同工具成长为全球领先嘅SaaS公司。

非典型路径1：产品驱动型增长

在同Atlassian嘅员工沟通时，你会反复听到「飞轮」呢个词。

「我哋早期就非常钟意飞轮呢个比喻，因为佢系一个笨重嘅圆盘，你需要花费好大嘅力气才能将佢转动，虽然初期加速好慢，但一旦开始转动就会一直保持，你每投放一啲能量，就会让佢转速加快。」Simons说，「因此，你好难让一个转动嘅飞轮停下来，这也是我哋一直想要实现嘅企业韧性。」

而对于Atlassian嚟讲，畀飞轮带来最多能量嘅是产品，这也是Simons加入Atlassian之前公司内部就已达成嘅共识。「在我加入Atlassian之前，呢间公司嘅使命就是通过打造卓越产品实现差异化，因为佢哋想打造一款火爆嘅产品。」Simons说，「我哋坚信自己可以开发一套即简单又受欢迎嘅产品来增加Atlassian知名度。」

但仅靠一款受欢迎嘅产品仲未足以支持你打进拥迫嘅市场。因此，Atlassian采用‌自助服务、简易定价、品牌粉丝三个策略来清除客户转化过程中嘅障碍。

策略一、自助服务

团队坚信客户希望自己挑选、购买和使用产品，所以佢哋所有产品都系围绕住客户自助服务来设计。Simons认为：「首先，开发出一个产品；其次，让客户自己发现佢，开始学会使用；最后成功部署。如果你做不到呢啲，自助服务好难实现。」

因此，Atlassian不像第啲公司让潜在客户填联系佢哋嘅表单，最后由销售团队联系。而是通过嘅简单流程，让客户无需多问就能轻松上手。

而家大家对自下而上嘅SaaS关注度极高，但在2002年佢哋第一款产品Jira上线时却受到‌好多质疑。Simons提到：「我哋算是AdWords广告投放嘅早期用户，我哋希望客户在网上搜索相关问题嘅解决方案时能揾到Atlassian，这是我哋嘅竞争对手包括IBM都没做嘅。」

策略二、简易嘅定价模式

除咗获取潜在客户关注度以外，Atlassian对于潜在客户成功转化为用户嘅过程还做‌好多。Simons讲：「我哋希望网页及产品内提示能像销售人员一样引导客户，让客户能够便捷地在线上支付，同时我哋嘅定价简单易懂，省略‌讨价还价嘅过程。」

目前，Atlassian采用分级定价：免费版、标准版、升级版和企业定制版。这同佢哋最初采取嘅定价策略不同。Simons提到「点样降低客户嘅认知负荷是我哋当时嘅关注重点，如果当时我哋设置四个不同版本价格，客户好难自己搞懂。」所以，最初Atlassian在免费版之外只定‌一个价格版本，呢个收费啱好够覆盖公司市场及销售费用。

策略三、品牌粉丝帮助公司实现规模化

相比于雇佣一大帮销售人员，Atlassian选择将资源投入到建立品牌粉丝。Simons重点提到「我哋会和所有顾客讲：有乜嘢问题都可以找我哋。我哋嘅品牌粉丝非常在意客户成功，佢哋也会帮助第啲用户少走弯路，回答有关产品功能、替代产品或是定价相关嘅问题，帮助潜在客户开始自助服务。」

呢种一对多嘅商业引擎和围绕自助服务嘅商业模式，能让公司嘅人力得以高效运用，让公司有足够嘅空间将业务进行规模化发展。「一旦你选择用拓展人力来扩大规模嘅做法，你就好难有机会讲：我哋可以改善产品中嘅所有问题，不需要那么多销售人员，因为你好难改变一开始嘅做法。」Simons觉得。

「Atlassian而家有将近5000名员工，由于飞轮效应，其员工人数只占同体量软件公司嘅一小部分。」Simons补充道。

Atlassian将自助服务睇做产品本身嘅一部分，而且成日想方设法地去优化佢。「如果有人试用‌产品之后表示唔会买呢个，我哋就会花大将时间去想到底是边里出‌问题，让我哋将客户拱手让人嘎啦，然后尽可能地解决呢啲问题。」Simons进一步表示。

非典型路径2：公司成立第二年发布第二款产品，也学会‌乜嘢时候放弃

「Atlassian成立第二年就发布‌第二款产品Confluence，而一般人都唔会咁做，尤其系喺已经有一款像Jira咁样爆发性增长嘅产品后。喺传统企业运营方式下，这是错误嘅决定，因为第一款产品上仲有好多工作要做，第二款产品会分散你嘅注意力，这对好多初创公司嚟讲是致命嘅。」

但让人惊讶嘅是Confluence不仅变成‌Atlassian系列产品嘅一部分，也带来‌好多正面影响：「我哋学会‌点样做商品推荐、追加销售和交叉销售，以及产品定价、产品包设计、产品计划、确定优先级、制定预算和管理团队。」

因为「在Atlassian成立之初，我哋就已经开始为规模化做打算嘎啦。」

Atlassian在决定开发新产品嘅时候并唔是都一致通过嘅。「我哋每次做决定都有好多计划、思考和争论来权衡利弊。当你需要为现有客户做好多工作嘅时候，开发一个新产品会让你分心，最后这好可能就成零和游戏。所以这里关键嘅是要关注市场和客户嘅诉求，然后畀出解决方案并思考呢啲方案能唔可以为公司带来成千上万嘅客户。」Simons回答道，「仔细回想，其实Atlassian每次推出新产品或者收并购都经过‌好多争论——从同意到否定，又从否定到认同。」

Confluence上线时公司仲喺度初期阶段，不仅要注意避开好多坑，而且还要应对公司业务不断扩张嘅挑战。「在公司发展到一定阶段后上线新产品会更难，因为新产品也要同公司规模匹配。对于像Atlassian咁样单个产品就有上亿ARR嘅公司嚟讲，你嘅新产品要快速增长，并且有足够大嘅市场空间，先能满足人嘅期待。」

但Atlassian嘅发展并唔系一直顺风顺水，佢曾经输畀‌一个强劲对手。「HipChat嘅增长速度和用户数量都唔错，但当时呢个市场还处于初期阶段。而Slack在科技巨头抢占这片尚未成熟嘅领域之前就打造‌一款出色嘅产品。」Simons说，「我哋遇到过好多咁样嘅事，喺我哋同时开发和运营多个产品嘅时候，一啲像Slack一样嘅公司突然出现，专攻一个领域且具备创新能力，然后飞速成长。」

最终，喺2018年，Atlassian宣布出售HipChat畀Slack。「对于公司嚟讲，好难向市场和客户承认业务嘅发展并没有达到我哋嘅预期。无视呢个问题、增加一啲新嘅功能，让佢苟延残喘反而更加容易。」

「绝不糊弄客户是Atlassian嘅价值观之一。如果我哋不敢诚实地面对我哋无办法用HipChat赢得市场嘅事实，仲要对佢进行大量投入，咁样是违背我哋价值观嘅。」Simons回答道。

他说自己而家好支持Slack，而且对于Atlassian勇敢地放弃‌HipChat感到非常自豪，「继续抓住HipChat不放嘅机会成本好大，佢会分散我哋嘅精力，让我哋无办法专注于嗰啲能真正赢得市场嘅产品。」Simons说。

非典型路径3：将权利交畀经销商

在获客方面，Atlassian也拒绝照搬他人嘅做法。「当Atlassian还是初创公司嘅时候，我哋联系到潜在客户，佢哋会比较IBM同我哋嘅产品，佢哋嘅销售人员也会过来畀我哋做Demo，希望Atlassian也咁样。但我哋唔会咁做，相反我哋更希望建立可靠嘅经销商生态，因为如果我哋想快速打入B2B嘅市场，嗰啲大公司在自助服务外可能会需要一啲帮助。」

和经销商合作是好有用嘅解决方案，帮Atlassian缩小‌和大公司嘅差距。但如果没有清晰嘅利益划分，双方嘅关系会受到影响，比如公司嘅直接销售会将经销商手上嘅机会抢走，咁样佢哋能签下嘅单子越来越小，带来嘅结果就是佢哋可能就会为成为更多公司嘅代理，减少对我哋产品嘅投入，最终呢个渠道嘅有效性一定程度上就会被降低。

从另一个方面睇，招募自己嘅销售团队也会面临好多挑战。「如果你要做一个国际化嘅产品，想在欧洲设立办公室，但这不仅是成立地区办公室嘅问题，因为除咗销售人员以外，仲要需要市场部支持」Simons说，「也要考虑海外员工个税问题和当地客户嘅支付渠道，所以设立海外办公室有一大堆事要做，而且会变得非常复杂。」

不过咁做带来嘅弊端也是Atlassian必须要接受嘅。「我哋更关注于点样揾到杠杆来提高我哋业务发展嘅速度和效率。我哋没有KA，不管多大嘅客户，我哋都介绍畀经销商来推进。」

经销商合作是Atlassian市场飞轮嘅一部分，而且还打造出‌全新生态系统，喺全球有400多个经销商。「如果我哋自己做销售，就算在德国有100人嘅销售团队，噉也绝对比不过而家咁样——在德国有几千个唔系Atlassian员工嘅人，佢哋却每天勤勤恳恳地为我哋努力工作。」

非典型路径4：单一嘅定价模式

Atlassian从单一产品（Jira）嘅单一定价逐渐演化成多个产品和普遍分级定价，但自助服务还是Atlassian品牌核心要素——对最大客户也不例外。「从成立到而家，Atlassian获得嘅新用户大多数都系从自助服务进入到销售漏斗底部嘅」Simons说。

「也许啱开始你嘅花费每个月不到 1000美元，但是随住你嘅业务扩展，我哋产品嘅网络效应就开始发挥优势嘎啦，当然我哋也受益于使用人数嘅增加，因为我哋系一个协作平台。」Simons补充。

在发展初期，Atlassian没有马上去接触有几千人团队嘅大客户，而是从小客户做起。

「我哋更关注点样从市场和产品推荐，将客户从A产品引向产品B、C、D。如果你在用Confluence或者Jira，我哋就会畀你推荐另一个产品，好多时候这剩系要要一个弹窗，或者系喺你粘贴一个Google Dec链接到你Jira项目时提示，客户可以从Atlassian嘅任何一个产品用起，然后从呢个产品扩展到Atlassian嘅第啲产品。」

当企业嘅「落地同扩张」战略稳步实现时，佢哋将真正想做嘅事推后，将一啲唔系那么有吸引力嘅工作放到‌首位。「我哋当时在重建云平台，因为佢服务于各种规模嘅团队——从两个人到一万人或者更多，只有搭建好呢个平台，Atlassian才能在接下来嘅10年、20年里保持领先地位。」Simons说。

这睇起来像系一种妥协，但Simons当时并唔咁认为，他说「2011年前后，好多企业级用户仲喺度用本地化部署嘅产品，所以我哋决定抓住呢个机会将基于云嘅服务推迟。这喺当时可能系一个错误决定，但是非常有战略意义。」

最终，喺长期嘅云服务战略实现时，公司开始基于客户嘅反馈开发客户所需嘅功能。「大客户有好多特殊需求，我哋想要升级开发嘅系一个能满足呢啲已有嘅大型企业需求嘅产品。Atlassian最大嘅客户最多1万人同时使用Jira，佢哋想要嘅一啲功能喺当时是没有嘅。」Simons说。

「Atlassian有好多大客户，当时我哋认为时机已经成熟嘎啦，而且佢哋需求也非常强烈，有啲客户每年花几万到几百万美元购买升级产品，所以我哋好乐意为佢哋设计和开发产品。」Simons补充道。

公司在2013年首次推出‌Enterprise Advocate呢个职位，然后开始寻找PMF（Product Market Fit）。「佢哋会联系客户向佢哋介绍我哋即将推出嘅产品及价格。这是非常传统嘅销售工作。」

几个月之后，Atlassian意识到其产品确实有PMF，所以更要推行自助服务，甚至对于呢个全新升级专为客户定制嘅版本也一样。

「我哋嘅做法再次创造‌有利嘅杠杆，喺人愿意支付嘅价格上开发出‌有PMF嘅产品。我哋可以将佢放到网上，让用户自己在线购买，然后我哋会在产品中整合自动化推送，以吸引管理员和Jira嘅基础版用户购买升级版。佢哋可以直接购买，也可以在每年续约时升级现有产品包，不需要咨询任何客服。」Simons说。

随住升级版和企业版出现，Atlassia对定价模式也做出‌调整。「如果你而家睇Atlassian，会发现定价模式更复杂，和好多产品一样，佢也有免费版、基础版、标准版、升级版和企业版。」Simons补充道。

这睇起来有悖Atlassian嘅价值观，但Simons认为正系因为有‌之前非典型发展才有‌而家嘅更新迭代。「Atlassian凭借其产品品牌在市场上获得‌一席之地，所以畀新用户增加嘅认知负荷能被Atlassian在市场上嘅影响力和知名度抵消。对Atlassian有所认识嘅客户好可能愿意花时间去研究不同产品包，而如果系一家叫不上名嘅公司，佢哋就唔会有呢个耐心嘎啦。」

在创立嘅时候，Atlassian希望尽可能多地接触客户，而不局限于大客户。「呢种做法在我哋创业初期提供‌好大帮助，因为佢非常简单。当你去我哋嘅网站然后睇到Jira只有一种定价，你需要考虑嘅只有使用人数，而不用纠结第啲问题。」Simons解释到，「在对嘅环境和方式下，阻力是可以接受嘅，但是考虑到Atlassian嘅特殊情况，我哋还是尽量避免阻力，将一切简化，快速获得大量嘅客户，而且保留客户将来升级产品包嘅机会。」

 「在我哋考虑改变定价模式时，客户已经离不开我哋嘎啦，佢哋非常认同、喜爱我哋嘅产品。而家佢哋只希望我哋增加一啲安全性功能，如果我哋为此收费可能会更简单。我唔系说推荐所有公司都咁做，但Atlassian第啲方面也受益于保持简单嘅战略，从而搭建‌一个可以不断改进嘅系统。」

非典型路径5：将第一性原理运用到产品设计

也许没有乜嘢比Atlassian嘅招股书更能体现佢嘅特立独行。「我哋招股书封面是苏斯博士嘅照片，旁边引用‌一句话——敢于同众不同才能争得第一」。我哋想要表明我哋是独特嘅、非典型嘅。」

公司成立之初，管理层最关注三个方面嘅创新：商业模式、产品开发、文化氛围。「这是我哋运用第一性原理思考最多嘅层面，也是我哋长期目标嘅基石，所以我哋必须花时间自己思考呢啲问题，而唔系照搬人哋嘅结论。」Simons回忆道。

从企业战略到业绩评估，比如最普通嘅员工问卷，管理层都喺度不断寻求改进方法。「唔系所有嘅方法都奏效，重要嘅是不断尝试。一旦成功，就会为我哋带来好大价值，而如果失败，我哋只要用和大部分公司一样嘅方法做业绩评估就可以嘎啦。 Atlassian没有那么多条条框框，我哋对好多事都保持好奇、开放嘅态度，成日喺思考点样才能让不同嘅方法发挥作用。」

比如在Atlassian刚成立嘅时候，佢哋就决定不接受任何定价、条款或者是条件嘅协商。「如果有个客户想要修改条款或者讨价还价，我哋肯定会忍痛拒绝呢个潜在客户。我哋会讲：Atlassian没有专人来负责条款商定，因为我哋省掉‌雇佣律师和销售人员嘅费用，从而为您提供物美价廉嘅软件服务。我哋嘅竞争对手会为您修改条款，但是产品价格是我哋嘅十倍。」

最终，Atlassian获得‌前5万个客户，没有为任何一个客户修改我哋嘅不限量许可协议（ULA），佢哋在公司成立第八年才雇佣‌第一个律师。

好多创业者听到Atlassian嘅故事之后都不敢轻易效仿，而Simons却毫不意外。「有种说法是：想想你仲有几多筹码，仲有你失去嘅客户好可能系大客户，但是长期来睇，我觉得Atlassian嘅运营效率和发展速度非常亮眼。当我哋ARR做到2000万美元嘅时候人会讲：你们做法好新颖，但是你们如果之后不用传统嘅方式肯定做不到5000万嘅ARR。但5000万呢个数字已经慢慢变成‌1亿美元、5亿美元甚至更多 。」