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  • 面对直言不讳嘅员工,领导者小心犯三种错误

    转载:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),编辑:刘隽 ,转载经授权发布。

    小佛爷说

    领导者通常在应对直言不讳嘅员工方面能力不足,而随住员工行动主义嘅兴起,领导者需要警惕自己应对不当。呢啲失误可能会畀领导者和企业带来损害,公司声誉可能受损,并蒙受持续嘅员工动荡。本文作者对员工点样在工作中畅所欲言以及对工作场所政治嘅研究表明,面临员工行动主义嘅领导者正面临三种基本陷阱:过度乐观、自认为无需关心政治、急于求成。通过更好地认识呢啲方法各自嘅错误之处,领导者可以规划出更好嘅路线,一个建立在更真实参同嘅领导力上嘅路线。

    员工行动主义正喺度兴起,我哋预计佢会在未来几年成为职场嘅一个典型特征。员工日渐意识到社会不平等和气候嘅变化,以及佢哋嘅公司系点样助纣为虐嘅。尤其系千禧一代,佢哋似乎不愿对雇主嘅同流合污视而不见。气候罢工、呼吁成立工会、支持“黑人嘅命也是命”(Black Lives Matter)和#我也是(#MeToo)运动正喺度成为企业现实嘅一部分,而以环境、社会和治理(environmental,social and governance, ESG)为目标嘅投资者施加嘅越来越大嘅压力则加剧‌呢一趋势。

    但係,我哋过去7年里对员工点样在工作中畅所欲言嘅研究以及我哋最近对职场政治嘅研究表明,领导者往往不擅长应对直言不讳嘅员工。

    这可以理解。社会、环境和政治问题甚至也应该在工作中有谈论时间,这会造成雇主-雇员合同比多数领导者习以为常嘅合同更容易出问题,并使佢哋暴露于自己往往无力应对嘅价值观同观点雷区。

    不过,错误应对员工行动主义可能会损害领导者和企业发展。比如,Wayfair对员工要求公司停止向非人道移民收容所提供家具一事未予回应,结果导致‌沸沸扬扬嘅罢工,畀该公司带来‌更多嘅负面关注。亚马逊对维权员工嘅粗暴打压并没有能够减缓工会化进程,而且还促使一个高层人士辞职。有才华嘅员工越来越多地准备从管理层手中夺取权力——或者投靠竞争对手——而消费者随时准备支持员工,将生意带到别处。

    有三个基本陷阱畀面临员工行动主义嘅领导者设下‌圈套:过度乐观、自认为无需关心政治、急于求成。让我哋更仔细地审视一下每一个陷阱——然后睇睇你点样才能避免佢们。

    乐观主义泡沫

    当我哋向一家大型制造企业嘅首席执行官问及他对日益高涨嘅员工行动主义有何反应时,他身子前倾,脸上带住困惑嘅表情。他以略带密谋意味嘅耳语方式表示:“我认为我哋会没事。我哋一直任人唯贤,人只管去做。如果大家有乜嘢想法,佢哋通常说出来就得。”衹不过我哋刚在他公司开展嘅调查指出‌截然不同嘅现实:在此现实度,环境和社会忧虑在表面之下暗涌,只是员工不敢提出来。

    我哋对“向权力说真话”嘅研究清楚地表明,你嘅职位越高,你就越乐观。因此,你就更可能低估员工面临嘅挑战以及佢哋对所谓维权问题嘅感受,同时又高估佢哋向你倾诉时嘅安全感有多强(以及你倾听同自己世界观不一致嘅观点嘅能力)。这喺一定程度上是因为你嘅权力地位可能意味住你令人生畏,因此你听不到需要听到嘅嘢。

    仲有一个原因是优势性失明——领导者通常持有表明身份嘅多重标签,比如,CEO、白人或男性。当你拥有呢啲标签嘅时候,你可能系最后一个意识到呢啲标签嘅影响有多大嘅人。直到你没有呢啲标签嘅时候,你才能真正体验到佢们对于畅所欲言——以及被倾听能力嘅影响。

    乐观主义泡沫意味住领导者可能会将行动主义视为反叛:认为这系一种不必要嘅破坏性行为。因此,佢哋对于日益增多嘅不满视而不见,直到为时已晚。喺那位乐观CEO一例度,他忽视‌一个事实,即,有才华嘅员工已开始因对他嘅态度不满而转投竞争对手,其中包括佢哋某员工网络中一位有影响力和洞察力嘅负责人。

    避免乐观主义泡沫需要你认真对待自己同现实脱节嘅可能性。反向教导和影子董事会都有助于倾听年轻一代嘅声音。员工网络群可以成为企业嘅天线,而通过招聘和晋升来提升企业多元化水平则可以迫使你走出一个充斥住雷同、被动、不得罪人嘅意见嘅回音室。但係,要想奏效,所有呢啲措施需要你去倾听去改变,而唔系去辩护和反驳。

    自认为无需关心政治

    在上年迅速走红嘅一篇博文度,Coinbase嘅CEO布赖恩·阿姆斯特朗(Brian Armstrong)指示员工“激光般聚焦”于公司嘅使命,停止“参同和我哋嘅核心使命无关嘅更广泛社会问题”。他最后表示,希望在“一家注重行动主义嘅”公司工作嘅员工会得到帮助另谋高就。60多名员工信以为真,随后走‌公司。

    当领导者做第啲任何事都显得非常危险时,表现出不关心政治可能系诱人之举。有啲观察家称赞阿姆斯特朗嘅声明是企业最安全嘅经营方式。毕竟,通过表态,企业会让自己处于好容易被人解约或被指责玩弄政治嘅危险境地,影响他喺投资者、客户和潜在员工心目中嘅声誉。

    问题在于,认为可以做到不关心政治嘅呢种观点表明,人并未理解不作为并非中立呢一事实:这也系一种政治声明和立场。佢照样让公司好可能在其希望回避嘅问题上受到批评。

    比如,麦肯锡最近规定,其驻莫斯科工作人员在最近嘅政治示威中保持中立。衹不过,正如《金融时报》(Financial Times)一篇专栏文章所指出嘅,不上街也系对弗拉基米尔·普京(Vladimir Putin)工作日程嘅回应。为回应呢种强烈反应,麦肯锡嘅全球媒体总监拉米罗·普鲁登西奥(Ramiro Prudencio)几天后在报纸上发表‌致歉声明。

    避免非政治化陷阱需要领导者承认,利益相关者可以因为领导者发表嘅观点而排斥佢哋——也可以因其未发表意见而排斥佢哋。

    面对直言不讳嘅员工,领导者小心犯三种错误

    急于求成

    人类往往不钟意模棱两可之事。领导者和管理者因在好多场合被告知,佢哋应该“管理”变革、掌控局面,所以可能特别不安,而且在掌握速战速决之道方面出‌名地迅速。衹不过,这意味住对员工行动主义嘅反应缺乏深思熟虑,尤其系承诺过多而兑现不足。

    嗰啲未能真正践行自己所言嘅领导者和企业通常发现自己同样要受到佢哋力图回避嘅公众评判嘅影响。比如,贝莱德(Black Rock)、可口可乐、百事可乐和雀巢等企业最近全都面临住指控,指责他喺涉及环境问题嘅时候,要么只是走走过场,要么对一个群体说嘅系一套,而又在幕后游说另一套。

    同样,由于众多企业仓促发表声明来回应“黑人嘅命也是命”运动,好多企业最终被指责将沟通活动搞成‌权宜之计,底下没有任何嘢来促进或支持有意义嘅变革。

    为避免权宜之计嘅陷阱,要让你嘅高管团队讨论佢哋对员工行动主义嘅总体态度,以此作为你嘅战略规划嘅一部分——积极主动而不只是被动反应,这有助于避免慌张回应。将高管嘅薪酬同ESG目标挂钩,以鼓励行动而不剩只是空谈。

    据我哋分析,避免所有呢啲陷阱取决于某种比公司流程或政策变化更必不可少但却不太容易设计嘅嘢。噉就是,作为一个组织嘅领导者,你在多大程度上意识到、关心并将自己视为对企业职权范围之外嘅更广泛嘅社会问题负责。如果领导者唔可以将自己和自己嘅行为睇作是呢个大系统嘅一部分,噉么佢哋往往睇不到正喺度发展嘅问题,视不作为为中立之举,仓促推出敷衍‌事嘅解决方法——而后同佢哋嘅企业一齐承受后果。

    我哋建议时常询问你自己和同事以下两个基本问题:

    1. 在未来几年内,全球社会中有边啲较大转变会对你嘅员工和客户所习以为常嘅价值观产生影响?

    2. 你嘅领导行为选择对你周围嘅世界正产生边啲有意和无意嘅影响?

    我哋发现,喺予以时间仔细思考呢啲问题之后,好多同我哋交谈嘅领导者都意识到,佢哋嘅企业在积极维持或容忍社会嘅不公平。我哋还发现,呢啲问题可以激发好多领导人嘅积极性,使佢哋渴望在世界上发起真正嘅积极变革。

    关键词:领导力

    梅甘·赖茨(Megan Reitz) 约翰·希金斯(John Higgins)埃玛·戴-杜罗(Emma Day-Duro) | 文

    梅甘·赖茨是霍特国际商学院阿什里奇高管教育(Hult International Business School,Ashridge Executive Education)嘅领导力和对话教授。佢通过演讲、研究和咨询等方式帮助组织发展更开放、相互和创造性嘅对话。佢是《组织中嘅对话》(Dialogue in Organizations)嘅作者,也是《心灵时间》(MindTime)和《说出来》(Speak up)嘅合著者。约翰·希金斯是独立研究员、教练、顾问和作家。《组织实践嘅再认知》(Re-Imagining Organizational Practice)、《说出来》(Speakup)嘅合著者。埃玛·戴-杜罗是霍特国际商学院阿什里奇高管教育嘅高级定性研究专家,佢提供建议并领导同健康、同情心和挑战气候下嘅协作领导力有关嘅研究。佢嘅研究重点是不同声音点样聚集喺一齐做出决策和推动变革。

    cantonese.live 足跡 粵字翻譯

    2021-04-07 10:07:10

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