被清仓嘅海尔，归不去嘅智家

转载：本文来自微信公众号“新熵”（ID:baoliaohui），作者：伊页，编辑：向阳，转载经授权发布。

中国国家博物馆嘅一角，收藏住一柄残破不堪嘅铁锤。编号092嘅这件文物，官方命名为：海尔抌毁76台不合格电冰箱嘅大铁锤。

就系1985年张瑞敏嘅呢一锤定音，抌出‌日后国产家电行业几十年嘅耀眼巨星——青岛海尔集团。

同一年代，上年正式“出道”，成为新任“公募一哥”嘅顶级明星基金经理张坤，同海尔一样，啱啱出生喺社会主义特色市场经济嘅大潮中。

上月底，曾经嘅巨星同今日嘅明星，发生‌交会。

名气不亚于网红艺人嘅张坤，3月29日出炉‌所管理嘅基金产品年度报告。引人侧目嘅系，其中一度重仓海尔智家嘅易方达蓝筹精选和易方达中小盘两支基金，业已出清全部所持股份。

而就喺第二天，成功私有化港股海尔电器，完成业务合并嘅海尔智家发布‌年度财报：2020年实现营业收入2097.26亿元，同比增长4.46%；归属于上市公司股东嘅净利润88.77亿元，同比增长8.17%。

喺实体经济活动受到疫情干扰，增速近乎停滞嘅情况下，海尔智家交出一份营收、利润双增长嘅成绩单，超出普遍预期，却也难逃被坚持价值投资嘅一线基金经理，果断清仓嘅命运。

资本同商业逻辑嘅碰撞，个中缘由的确耐人寻味。

已迈过而立之年嘅海尔，虽系过往嘅白电龙头，但近年嘅增长乏力早已凸显疲态，被格力、美嘅呢啲后起之秀陆续反超。

纵使张瑞敏站喺时代前沿，不断喊出“工业4.0”“场景化时代”等口号，海尔智家嘅复兴崛起之路依然困难重重。

张坤则不愧为爱豆级嘅基金经理，喺充满不确定性嘅2020年，为粉丝基民赚取‌近400亿收益。除咗偏好白酒、医药之外，家电股也曾长期处于他嘅关注列表里。

继喺格力、美嘅斩获颇丰后，自2017年开始持仓海尔智家，最终于上年卖出全部嘅15.6亿。张坤嘅逻辑系，家电系功能属性嘅产品，价格有天花板，需求量也有天花板。而而家睇来，房地产红利殆尽，需求量已经触及，未来已然没有太多增长空间。

这倒系同张瑞敏不再将海尔睇作一家制造企业嘅观点不谋而合，但ALL in智能化嘅转型战略，甚至将多年嘅老字号品牌“青岛海尔”更名为“海尔智家”，海尔想要揾到跨越周期嘅密码，并没有那么简单。

白电龙头掉队

白电，白色家电嘅简称。指可以替代人家务劳动嘅电器产品，主要包括洗衣机、部分厨房电器和改善生活环境提高物质生活水平（如空调、电冰箱等）。

同其对应嘅黑电，则多系电视、音响等娱乐功能嘅产品。皆系因为早期嘅家电市场上，外观颜色多系咁分类而得名。

提到海尔，首先映入消费者脑海中嘅便系纯白色冰箱上，两个勾肩搭背嘅中德小男孩形象。喺海尔还处于白电龙头地位嘅年代，冰箱、洗衣机无不处于市场领先地位。

但喺加入WTO国内企业加速全球化嘅进程度，海尔一方面发力国外市场大肆并购，消耗‌过多弹药；一方面喺国内同后辈们陷入价格大战之度，逐渐失去‌优势地位。

好喺国家层面上家电下乡嘅政策扶持，和房地产城市化提速嘅历史红利，海尔总算保住‌国内市场白电前三嘅位置，但距离主攻空调嘅美嘅、格力落下不小嘅身位。

唔可以忽略嘅系，呢啲同现代城市生活日新月异嘅发展有住莫大关系。国内人民群众日常生活度，习惯以“三大件”代指重要嘅家庭财富水平指标。

80年代改革开放初见成效，率先进入普通家庭嘅家用电器，系以电视、冰箱、洗衣机为代表嘅三大件，海尔亦喺此时选择‌冰箱、洗衣机作为自己嘅业务主线。

可到‌90年代，三大件被空调、电脑、录像机取代。且随住城市生活节奏嘅加快，进入新世纪后，冰箱、洗衣机逐渐拥有‌外卖、超市、洗衣店等替代品。

空调不仅喺家庭环境，单位购买数量上超过冰箱、洗衣机，喺工程领域嘅应用需求，也远超前二者。海尔虽然后续喺“冰洗空”三个方向都有发力，但产品毛利率对比空调起家嘅美嘅、格力，不免暂落下风。

市场表现上，海尔嘅冰箱及洗衣设备连续11年蝉联行业第一，分别占据‌42%和43.9%嘅份额。而空调方面，仅占据‌12%嘅份额。

另一层面导致海尔落后嘅原因，但系以从三家头部公司嘅财务数据对比中窥得一斑，噉就系其经营费用率和销售费用率长期居高不下。

海尔智家上年提交畀港交所嘅招股书中披露，报告期2017~2019年，经营费用率分别高达27.2%、24.3%以及25.8%。喺整体嘅经营费用度，销售及分销嘅投入又占据大头。

公司2019年全年销售及分销费用高达338.4亿元人民币，销售费用率高达17.1%，远高于美嘅和格力嘅12.4%和9.2%。

美嘅、格力实行嘅都系体外销售体系，无需承担销售人员嘅支出成本；海尔独特嘅分销政策，则完全喺公司体内进行。尤其系承担‌产品下沉三四线城市嘅日日顺体系。

据相关数据统计，截至2019年6月，日日顺物流覆盖全国100个城市，有8000多个县级专卖店、30000多家乡镇级网点。

更高嘅物流、销售成本，先系海尔智家财务数据萎靡不振嘅元凶。

最后仲有一个直接影响到海尔二级市场表现嘅客观因素——复杂嘅股权结构。海尔从国有企业濒临破产、引进外资技术整合、响应资本化大潮改制，为国内市场化改革勇于第一个食螃蟹，积累‌经验也承担‌代价。

除咗海尔智家、海尔电器两个利益一致性不足嘅主体，集团仲有体外财务公司、上下游资产、第啲领域创业公司，以及单独上市嘅海尔生物、星普医科等资产。

噉就变相加大‌机构投资者对其嘅理解门槛和研究难度，同时也系上年海尔智家冲破层层阻力，也要私有化海尔电器，完成合体嘅根本原因。

但呢次成功解决尾大不掉嘅问题，并没有畀予张坤足够嘅信心，海尔智家想要王者归来，必须另辟蹊径才行。眼下，智能化成为张瑞敏揭开嘅底牌。

ALL IN智能化

海尔激进嘅全球化市场战略，收获一定成效，也先于格力从疫情嘅冲击中复苏。旗下一众国内外高端品牌，贡献‌大半营收，但也畀财报上增添太多负债、商誉计提嘅风险。

全球化、高端化，显然只系海尔智家嘅权宜之计。未来嘅出路，仍要体而家更名后嘅“智家”上。

海尔官方知乎帐号曾回答过咁样一个问题，“你认为未来家电嘅发展趋势系乜嘢？”

答案可以总结为三个要点：家电嘅智能化、家电嘅物联网化、家电嘅自适应进化。

政治正确嘅回答，任谁都提不起反对嘅兴趣。但好似前文所说，资本同商业嘅逻辑并唔总系一致。睇透未来嘅趋势，同经营好当下嘅市场，无办法轻松地画上等号。

张瑞敏嘅身上，无时无刻不充满住敢为天下先嘅勇气，仲要系第一个登上哈佛讲坛嘅中国企业家。当年嘅抡起铁锤连抌冰箱如系，二十年后嘅所谓破坏性组织改革亦如系。

正系从2005年开始，海尔首次落后于格力，同时内部组织开始‌一场轰轰烈烈嘅“人单合一”革命，每一位员工都要将订单，即客户作为第一负责对象。

十年嘅模式探索，但系以总结为以用户为中心嘅平台型架构，本质上同后来嘅互联网公司模式殊途同归。

但係也正系这十年，海尔拱手让出‌白电行业嘅龙头地位。北大管理学教授陈春花就公开评价过，海尔将组织创新超越于管理创新之上。

ALL IN智能化嘅战略，亦同组织改革同步启航。2006年，海尔智家便成立‌U-home可靠性实验室。但直到2015年，U+APP嘅上线才标志住海尔正式进入智能家电市场。

起步阶段低效嘅摸索可以理解，但2019年“更加坚定信心和决心”嘅改名后，智家生态平台副总裁王晔表示：“智慧家庭赛道系集团未来相当长一段时间嘅战略投入方向。”

ALL IN嘅口号喊出至今，海尔智家嘅品牌声量，依然没有领先同行，甚至小米、华为呢啲从互联网硬件转型嘅智能家居产品，认知上更受到年轻消费者嘅青睐。

截止到上年底，作为小米智能硬件核心嘅小爱同学，已经累计被唤醒617亿次，激活设备高达2.28亿，月活用户数为7840万。

而根据海尔智家上年年中发布嘅数据显示，截止到7月份，其用户日活峰值达到52.2万人，活跃资源方9289家。

按照一般移动应用平台“日活/月活约20%”嘅标准换算，海尔智家喺智能家居市场上嘅品牌知名度，亦完美复刻‌其喺白电行业嘅追随者地位。

更何况，喺成个家电行业剑指智慧家居嘅大潮下，美嘅、格力都唔会轻易放弃呢场卡位之战。

美嘅嘅智能化战略，始于同阿里巴巴嘅云端战略合作，旗下M-Smart生态计划于2016年正式落地。日前更系喺集团内部单独规划出机器人及自动化系统事业群，野心不可谓不小。

格力于2018年8月，喺中国国际智能产业博览会上首发‌其“格力零碳健康家”智慧家居系统，董明珠喺疫情期间亲自直播带货，推动公司业务加速线上化转型。

前有猛虎，后有凶狼，海尔智家非但没有喺新赛道上摆脱老对手嘅追赶，迎面又撞上‌更加难缠嘅互联网大鳄，智能家电战场中嘅混沌景象，短期内好难等到拨云见雾之日。

遥远嘅未来之屋

全球首富、科技巨擘比尔盖茨喺1990年建立嘅“未来之屋”，一直以为被视为智能家居嘅鼻祖。

这座位于美国西北部华盛顿州嘅豪宅，以其超乎想象嘅智能化和自动化，喺上世纪末震撼‌世人嘅眼球。自动调节水温嘅浴室、检查身体健康嘅厕所、24个钟头监控自动浇水嘅花园，喺嗰个年代无愧于“未来”之名。

但呢一案例也侧面说明嘎啦，阻挡智慧家庭时代到来嘅，永远唔系科学技术带来嘅生活体验。关键喺于尖端技术和材料嘅高昂成本，点样通过技术进步和商业开发，降低到普通大众可以承受。

基础科技、新材料嘅发展、发现，唔系市场企业们嘅强项，商业模式嘅开发才系众家发力嘅方向。

过去嘅一年里，场景化正喺度成为家电行业嘅共识性正确。海尔智家一马当先，最早推出独立嘅场景品牌“三翼鸟”，开启‌单品拉动整体嘅范式。

根据NAIC全国家用电器工业信息中心嘅数据显示，我国家电行业正面临内需不足嘅问题，销售规模出现下滑。再结合疫情冲击，家电企业嘅销售需求会刺激寻找新嘅增长引擎，而场景化就系一种好嘅策略。

家电行业嘅发展同房地产市场，历来属于相辅相成嘅关系，家电单品同家居设计、全屋定制自然密不可分。场景化解决方案嘅出现，对于用户而言，能够降低针对家电搭配方面嘅考虑成本。

但系海尔智家呢种传统单品类制造企业，转型成渠道平台性质嘅中游整合商。不得不面临嘅问题系，一要颠覆过往家居市场嘅用户消费习惯，迫压原有渠道商嘅生存空间；二要强行绑定自家单品及供应商库内嘅品牌，影响用户嘅选择多样性。

倘若用典型嘅战场案例作比，三国时期嘅赤壁之战同而家嘅场景化策略似乎有异曲同工之处。曹操为‌让麾下陆军克服水上作战嘅劣势，将战船用铁索相连，达到一荣俱荣嘅功效。

不幸嘅系遇上蜀吴联军嘅东风火攻，一荣俱荣转瞬间变成一损俱损。场景化品牌策略，无形之中就存喺住单品质量残次，殃及成个生态嘅隐患。

喺智慧家庭行业处于，从多年前嘅伪智能向真智能过渡嘅当下，任何新生事物或概念，都需要经过市场熔炉嘅千锤百炼。

从商业可行性角度上睇，三翼鸟呢种场景化模式，目前同房产开发商具有更匹配嘅契合性。无论系精装设计嘅交付，仲要系社区物业嘅管理，智能场景需求远高于消费者C端嘅市场基础。海尔智家同融创壹号院嘅合作案例就印证‌呢一点。

无论系美嘅、格力喺智慧家庭场景中嘅探索，仲要系小米、华为通过手机核心终端设备，向智能硬件全品类延伸，都系喺主业稳定健康增长嘅支撑下，顺势而为、反哺核心。

海尔智家呢种高举高打嘅ALLIN战略，则系建立喺全球化收购高端品牌嘅市场支撑之上，技术积累、现金流后盾，势必不如前者。喺万物互联嘅时代真正到来之前，归不去智家嘅海尔，只能继续望住昔日荣光嘅背影，哀叹前行。