王慧文：高手点样做决策？

转载：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID:hundun-university），文：王慧文，转载经授权发布。

本文好长，15000字左右，但干货好多，混沌君推荐大家抽出30分钟嘅时间仔细阅读。王慧文用自己同王兴创业嘅经历，详细讲述‌自己点样理解战略，点样理解规模效应、马太效应、产业链，点样进行商业判断。

文中好多嘅句子都耐人寻味，混沌君摘‌一啲出来，以飨读者。

如果一件事一开始乜嘢都完美，你嘅同行们仲未有脱颖而出，噉说明你进入‌一个错误嘅行业。

几乎所有嘅领域，大部分决策者都无有效信息、知识结构和判断方法做出独立判断，大家只能依赖专家或者从众，因此产生马太效应。

后发优势之一就是，你不需要去说服好多人嘎啦，先发者要去说服好多人，痛苦是好多人完全唔可以想象嘅。

一言以蔽之，先发优势和后发优势嘅差别，创新者和后发者嘅根本差别，是创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。

存量市场都系有机会嘅，好大程度上取决于你能在多大程度上和第一个做出差异化。

如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次。

只要你没有倒闭，早入场比晚入场好，但扛住别倒闭呢件事，对大公司和小公司都好难。

大公司嘅难处在于，每个人都有职级有晋升嘅需求，而晋升嘅答辩委员会通常是被大嘅、成熟业务嘅管理者将持嘅，新业务线嘅员工在公司，通常话语权不够。

小公司嘅难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀嘅人会不断被人挖走。

所有伟大嘅需求都一定会用错误嘅方法或在错误嘅时间点试过好几次。

所以嗰啲正确嘅认知不系一开始就喺某个人脑里，而系喺呢个过程度，不同嘅人，抓住‌不同嘅闪光点，最后有人将所有嘅闪光点聚合起来，形成‌一个集大成嘅产品，呢个认知是所有创业者社区嘅共有知识产权。 

如果简单嘅一、两条战略就能有效嘅话，就证明你嘅业务经营、组织情况、产业状况仲未到深水区。

以下为正文：

（图片来源于深度访谈节目《X10 创始人说》） 

文  | 王慧文 美团联合创始人、高级副总裁 

编辑 | 笔记侠 君莫笑 浮灯 

本文整理自2020年9月25日王慧文清华产品课现场实录，500堂认知好课，就喺混沌大学app

战略是不同时空里ROI（投入产出比）最高嘅Strategy（策略）。

其中：空间有多个含义，不同嘅地区、业务都系空间；ROI不容易量化，但是企喺上 帝视角来睇，是客观存在嘅，只是人类无办法计算而已；策略则是由形成策略决策嘅Insight(洞察)和匹配Insight(洞察)嘅行动方案组成。 

在不同嘅时空里，不同嘅Strategy是变化嘅。 

市场体量

1.体量好重要

如果只能睇一个要素，就是行业体量。听起来非常简单，但答案却是非常难畀嘅。 

因为呢一步就已经决定成败嘎啦，和员工、老板后续多努力一点关系都无。好多失败者要么将行业体量估得过大，要么估得过小。 

今日，全球互联网行业里新兴嘅大机会，早期都系巨亏嘅，不论是全球打车大战，仲要是外卖大战，包括家阵时最热门嘅电动车。 

美团融资时，其中一个投资商嘅memo写住“王慧文is over-aggressive”，因为大家认为外卖业务亏损好厉害，一边补骑手，一边补用户。 

但今日，外卖估值在美团嘅业务板块里，大概占1000亿美金，而美团外卖历史总计亏损大概130亿人民币，不到20亿美金。企喺今日睇，投资回报率“挺高”。 

所以，投入嘅合理性，取决于对市场体量嘅判断。

如果判断对嘎啦，且尽早投入，就获得‌战略先机。如果判断错嘎啦，喺一个不够大嘅市场里，投入太多钱，比如共享单车。或者喺一个足够大嘅市场里投入不足，就会掉到坑里。 

对市场体量嘅误判在商业史上是非常普遍嘅，比如IBM嘅总裁小沃森曾经说过：也许5台计算机就能满足全世界嘅需要。 

而家听起来愚不可及，但小沃森系一个好牛嘅人，IBM系喺小沃森手上大放异彩嘅。所以，即便是商业大牛，也会犯呢类错误。 

事实上，我也犯过类似错误。早先，美团最擅长嘅系将美国模式复制到中国来。所以，我当时去考察‌GrubHub，觉得呢个行业真是太慢、太小、太索然无味嘎啦。 

当然，行业发展早期，对行业体量有误判是非常普遍嘅。好在我哋团队当时有位产品经理专门负责外卖嘅调研，调研完Grubhub他讲：老大，要不我哋再调研一下国内嘅外卖网站。 

调研完我哋发现，饿‌么以不亏钱嘅方式经营，年增长率200%。当时，一日几万单，如果一个业务不亏损，增速还咁快，说明需求非常强烈 

因为市场体量和增速有一个默认嘅关系：喺一定体量下，如果有一个增速嘅话，基本就可以拟合出市场总体体量（但这有时候系一种常识）。 

美团拟合完后发现，市场应该有1天1000万单，今日睇起来还是低估‌一个数量级，但当时是全行业最激进嘅估算，且当时呢个业务比美团所有业务更大。 

所以，喺经营度，要反复校正和拟合市场真实嘅体量是几多。

2.判断方法

市场体量嘅估算对创业者好重要，对投资人也好重要，但非常难。 

第一种方法，根据现有嘅行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展‌一段时间才能拟合，然后在发展过程中不断地对齐拟合，拟合得越准，越有竞争力。 

第二种方法，回到人类最根本嘅需求——人类发展嘅轨迹就是将原来自畀自足嘅一啲事交畀化社会分工来完成。 

社会化分工嘅大趋势里，食饭是最没有被社会化分工取代嘅需求之一，随住全球城市化嘅进展，家庭规模大时，做饭有规模效应，家庭规模越来越小，就无规模效应嘎啦。所以，做饭有被社会化分工取代嘅趋势。 

从供畀端睇，中国人口密度高、手机普及（让系统派单呢种高效方式可行），电单车成本全球成本最低，每一项都会导致更低嘅客单价，进而扩大市场空间。 

第三种是类比法，参考日本便利店嘅市场体量，去测算中国外卖市场体量。 

规模效应

本质上，边啲生意能做大，边啲生意做唔多，系一个非常重要嘅问题。

规模效应则是商业世界里嘅万有引力，对商业思考嘅指导是非常大嘅，引力足够大，就会将第啲物质吸过来，围绕自己转。 

规模效应最初嘅定义简化之，即卖出嘅商品越多，成本越低，竞争力越强，企业规模越大，进而形成正反馈循环。但是，放喺今日已经严重过时嘎啦。 

我认为， 今日嘅规模效应是，交易额/客户使用量足够大，之后产生‌客户体验优势或成本优势。具体是成本优势，仲要是客户体验优势，取决于具体嘅生意模式。

第一个层面，是不同嘅生意，本身具备不同嘅规模效应，有啲生意天生就做唔多；

第二个层面，系喺企业发展嘅过程度，越早抓住嗰啲有规模效应嘅要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好嘅发展。

所以， 规模效应是决定企业发展速度成败嘅高权重要素。

1.规模效应曲线嘅形状

所以，呢涉及到边啲生意是有规模效应嘅，边啲生意是有反规模效应嘅，以及有规模效应嘅生意里呢个效应嘅大小。 

比如，连锁理发店有一定嘅规模效应，限量款产品没有规模效应，艺术品是反规模效应嘅。 

总嘅嚟讲，和个体嘅创意关系好大、和个体主观能动性关系好大，就没乜嘢规模效应。 

不同生意形态嘅规模效应有大有小，有嘅系A曲线（指数增长），有嘅系B曲线（线性增长），有嘅系C曲线（对数增长），下图纵轴嘅“规模效应”指规模导致嘅成本优势或者体验优势。 

  A曲线最典型嘅，是网络效应，公式是互联网嘅价值和节点数嘅平方成正比（V=K×N嘅平方，K为价值系数，N为用户数量）。 

最典型嘅系社交网络，比如微信。今日，做一个软件和微信一模一样是没用嘅，呢种生意行业里只会有一家，唔会有第二家。 

有人问，点解国外有Whatsapp、Line等多个聊天APP？我认为，总体嚟讲，佢们嘅互斥性是好强嘅。 

QQ和微信也存在互斥性。当你13岁时，喺QQ里和在微信里嘅行为可能完全不一样，你唔想在社交网络里见到父母嘎啦，文化隔阂导致‌两张社交网络，好似用Snapchat嘅人不希望用Facebook嘅人睇见自己。 

其中一个重要嘅概念是Critical Mass（关键规模或临界规模）。

所有符合A曲线嘅生意，先过临界点，就会迅速跟后面嘅同行拉开差距。

C曲线，随住规模上升，到‌一个水平后，规模效应嘅增长变缓嘎啦，常常是因为出现咗一啲副作用。 

有咁样曲线嘅生意一般具有“双边网络且同边负效应”，外卖和淘宝是比较典型嘅双边网络，佢唔系完全节点嘅网络，但不见得所有嘅双边网络都存在同边负向效应。 

例如，淘宝嘅供畀非常充分接近无限供畀，一个用户买一个商品唔会影响另一个用户嘅购买，但打车对他人是有影响嘅，司机端也系一样，单子被抢走‌就没嘎啦，所以打车就是双边嘅同边负向竞争。 

外卖嘅规模效应比打车稍好一啲，毕竟外卖嘅同边负效应比较低，商家嘅服务能力弹性大，配送员也有比较强嘅拼单能力。 

B曲线典型如淘宝，每多一个用户，淘宝都可以接纳，就增加一点价值，但用户和用户之间没有竞争，所以，淘宝嘅价值是随住规模线性上升嘅。 

这解释‌好多问题，淘宝做到今日佢嘅竞争对手系喺变多嘅，已经做得咁大嘎啦，仲有竞争对手不断进来，呢就说明‌规模效应不够强，没有在成本或体验上和后进者拉开巨大嘅差距。 

再睇外卖，虽然美团外卖今日做得咁辛苦、咁努力，但饿‌么也挺大，而且应该会长期共存，就是因为外卖嘅规模效应不够强，饿‌么和美团外卖嘅定位是非常同质化嘅。 

佢不像微信和QQ是差异化关系，美团外卖和饿‌么是同质化定位情况下比拼服务体验指标，比如配送时长、商家数量、客服体验等。 

同质化经营思路嘅情况下，行业里仲有2家就说明‌呢个生意嘅规模效应不够强。 

2.规模效应嘅Scope

啱啱说嘅系曲线嘅形状，但还涉及到规模效应系喺多大嘅scope里（多大范围内）起作用。 

全球型嘅规模效应， 就系喺中国和在美国有一个用户都会产生正向嘅用户体验。比如WhatsApp和Facebook，其实微信也有，只不过被语言和文化嘅隔阂阻挡嘎啦。 

城市型嘅规模效应， 就系喺北京有一个商家和在上海有一个商家，一点关系都无，比如团购同打车。 

蜂窝型嘅规模效应， 也就是外卖在清华嘅占有率能达到90%和北大没啥关系，饿‌么一样可以在北大搞到90%嘅市占率。 

蜂窝型结构带来嘅问题是，不管是进攻，仲要是防御，都系地面巷战，呢就决定‌呢种生意嘅发展周期好长。

噉就是外卖业务嘅难处，你喺一个地方做成嘎啦，喺下一个地方依然要打巷战。 

举个例子，2010年美团起步做团购业务，2011年底就成‌行业第一。即便咁，2014年美团在厦门仍唔系第一，因为厦门是独立起作用嘅，商家和消费者在拉手或糯米上，呢啲消费者和商家也不去北京、上海，所以完全是地面战。 

所以，规模效应嘅曲线形状和起作用嘅scope决定‌好多生意嘅市场格局。 

3.规模效应曲线参数

规模效应曲线参数是说，即便是线性增长，斜率也可大可小，即便是指数增长，也有参数大小。 

所以，即便曲线睇起来相似，scope相似，规模效应嘅差异也好大。

举个例子，Facebook和MySpace嘅竞争， Facebook只有估值几千其美金嘅时候，MySpace就以5.8亿美金嘅估值卖畀‌新闻集团。 

今日这两家公司嘅结果和规模效应嘅理论乍一睇是相悖嘅，呢就涉及到‌规模效应嘅参数。 

美团问过Facebook嘅人：你们规模小嘅时候点样相信自己打得败MySpace? 

佢哋讲：MySpace和Facebook有一个根本差别，MySpace做嘅系陌生人嘅社交，Facebook做嘅系熟人社交，虽然都具备网络效应，但这两个生意嘅规模效应参数有非常明显嘅差别。 

具体体而家，Facebook从常春藤学校开始做，一个学校、一个学校做，每做一个学校就分析呢个学校内用户在Facebook上和在MySpace上嘅行为差别。 

结果发现，每开一个学校，呢个学校里用户活跃度就比在MySpace上嘅活跃度高，原因是Facebook做嘅系真实好友嘅关系，呢件事对用户活跃度和留存是有巨大作用嘅。 

因为大部分人可能都有社交需求，但不管是中国人，仲要是美国人，陌生人社交技能都系非常差嘅，也就是说无论你借助乜嘢工具，大部分人嘅陌生人社交都会失败。 

4.要素嘅规模效应

规模效应偏宏观和偏业务选择，但大部分时候、大部分人和公司没有呢个奢侈嘅选项。 

关于创新最深刻嘅规律是，创新嘅机会在时间上是不连续嘅，大部分创业者是当时有乜嘢创业机会，就做乜嘢事嘎啦。

在业务选定嘅情况下，要识别边啲要素有规模效应，边啲没有规模效应，边啲要素是反规模效应嘅。

呢啲要素里，经营取舍，战略取舍，商业模式设计取舍，管理取舍就非常重要嘎啦。 

管理呢件事有没有规模效应？ 

非常遗憾，管理是反规模效应，呢对你嘅商业决策和组织决策都有影响。

那点解好多公司还要管那么多人？ 

因为业务嘅强规模效应抵消‌管理嘅反规模效应嘅副作用。千其唔好以为多找几个人就更强嘎啦，只要能将事干嘎啦，人越少越好。

正确嘅逻辑应该是搞‌一个好好嘅业务，但是事太多搞不过来嘎啦，迫不得以增加人手。

讲一个行业选择，中国和美国、日本不一样嘅地方。 

中国品牌里自营嘅比例远高于美日，美日加盟比例远高于中国。 

加盟店嘅所有权唔系品牌商嘅，品牌商只能拿走品牌授权费、经营流水嘅一部分，自营就是全都系品牌商嘅，员工也都系品牌商嘅雇员，员工嘅工资和提成都系劳动所得而非经营所得。 

点解会出现加盟-自营比例不同嘅情况？噉就涉及到‌边啲要素有规模效应，边啲没有。 

所以，要将有规模效应嘅留在品牌商，将没有规模效应嘅放畀加盟商。

美日呢啲公司嘅单店管理是没有规模效应嘅，但是品牌和供应链是有规模效应嘅。 

回归到互联网行业，乜嘢要素有规模效应，乜嘢要素没有，喺一个行业新兴嘅时候唔系那么好判断嘅，如果你将一个反规模效应嘅重要要素放喺自己手上，噉好可能就会掉到坑里去。 

团购系一个以城市为规模效应单元嘅业务，上海嘅业务和北京嘅业务没有直接联系，所以在千团大战嘅时候就有一派嘅参同者，也懂规模效应，但不同人懂嘅深度不一样。 

有嘅人认为多开城市，会摊薄喺一个城市嘅资源，不如集中力量做有限嘅几个城市，因为在选定嘅城市里做好建立优势，会有规模效应，所以应该集中力量而不应该广撒网。 

呢个逻辑对，仲系唔对？ 

这是个好重要嘅问题，喺企业发展中不同时间点都要面临咁样嘅选择，不同嘅选择是决定胜负嘅。 

先说结果，嗰啲集中力量在少数城市嘅公司都输掉嘎啦。 

因为难点在于不同嘅要素有不同嘅规模效应，且不同要素之间嘅规模效应仲有博弈关系，规模效应同反规模效应嘅冲突，呢个要素和另一个要素嘅规模效应边一个更强。

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马太效应

马太效应和规模效应有相似嘅地方，但也有好大嘅不同。 

我对马太效应一直是好反感嘅，我在农村长大，家里条件也不太好，我人生嘅好长时间里一直好痛恨呢个理论，以至于唔可以正视呢个理论嘅科学性。 

但我必须要讲畀大家，马太效应是社会学嘅主体理论，好似进化论在生物学中一样，马太效应是商业世界嘅进化论。

马太效应存在非常广泛，好顺应人性，我思考‌好耐，点解马太效应会存在？ 

是因为我喺好多领域里没法做判断，导致我哋只能跟随睇起来正确嘅人判断或者跟随大众嘅判断，噉样呢啲睇起来正确嘅人会利用人哋嘅跟随而进一步获益，呢是我认为嘅马太效应嘅成因。

我哋不仅要认识规律，仲要要认识呢个规律作用嘅主体，让呢个规律为我所用，我讲一下马太效应在商业世界里点样起作用嘅。 

1.风险投资

具象嚟讲嘅嘢，风险投资正喺度向头部嘅大VC聚集，理论上嚟讲VC不该是咁样嘅，因为钱是无差别嘅。 

点解非要拿大牌VC嘅钱？ 

因为大部分嘅创业者并唔理解风险投资呢件事，所以创业者就会选名气大嘅，一个VC如果投资‌京东、阿里、美团，创业者会觉得“哇，呢个VC好牛”，有种不明觉厉嘅感觉。 

仲有就是上市嘅时候，买美团股票嘅嗰啲大基金都喺国外，我哋IPO时就发现一个大基金和我哋聊半个个钟头，就要决定几亿美元要唔好投，对于美团呢种多业务公司嚟讲，做呢个决策是好难嘅。 

美团上市时，要做路演，能拿上台面来讲嘅业务就有十多个，每个业务讲半个个钟头是不太可能嘅，投资人只能听半个个钟头。 

这时，佢哋就会睇你是边一个风投投资嘅，呢就导致‌大家在不认识情况嘅时候做决策。 

另外，最近中国电动车行业非常火，造车是非常花钱嘅，尤其系买地建厂，如果地方政府要支持某家电动车厂畀他批一块地建厂房，噉样点样判断呢个公司长期发展潜力？ 

投资人嘅名气是其中一个重要参考要素， 呢个时候多个要素聚合喺一齐，马太效应就起作用嘎啦。 

2.马太效应嘅影响

马太效应决定‌有啲行业只会有3家，比如，互联网早期搜狐、新浪、网易3家门户网站。 

另外我哋点样成为马太效应嘅受益者而非受害者呢？ 

举个例子，雅虎起步嘅时候是门户网站，当时也有好多家互联网公司，雅虎畀一个投资商开‌200万美元嘅估值，佢哋有啲犹豫，因为雅虎只有2个年轻人就要200万美元，当时嚟讲太高嘎啦，结果好快红杉就翻倍投嘎啦。 

我问‌红杉：点解咁快投‌雅虎？ 

红杉嘅人解释讲：大部分风投都系有流程嘅，流程走完要一两个月，但红杉判断呢个行业啱啱起步，从业者之间嘅差距可能只有几周嘅时间，如果花2个月做决策那么情况可能已经发生非常大嘅变化嘎啦。 

但如果我哋领投，就会产生话题效应，“红杉花大价钱投‌2个大学生”呢件事本身会产生好大嘅话题性，话题本身就会畀雅虎带来好大流量。 

进一步产生巨大嘅光环效应，从业者也会优先投简历，呢又导致佢哋产生‌人才优势，又吸引佢哋好快拿到下一轮融资，进入‌正循环。 

马太效应对早期创业者是非常重要嘅。

一个产品在早期可能系非常糙嘅，比如美团外卖起步时嘅产研团队其实好薄弱。 

而家消费者下单是系统自动推送到商家和配送员，最早根本没有呢个嘢，当时美团嘅客服人员畀商家打电话下单，而且当时美团外卖嘅logo做得也好差，而家知乎上还留住当时嘅评论，有人说美团外卖嘅logo像屎一样。 

早期产品和团队可能有非常多嘅问题，但一旦形成‌马太效应，好多问题也就迎刃而解嘎啦。 

如果一件事一开始乜嘢都完美，你嘅同行们仲未有脱颖而出，噉说明你进入‌一个错误嘅行业。

美团有一个投资人，今日资本在2008年左右投资‌京东，当时京东只想融一点钱，但佢哋畀‌京东好多钱。 

我问佢哋：当时点样判断该押注京东嘅？ 

佢哋讲：当时睇京东嘅时候发现‌两个信号，第一是销售额快速增长，第二是网上非常多人闹京东。 

有人闹还快速增长，说明需求旺盛，边闹边用。这时最重要嘅系驱动你嘅业务进入马太循环。 

几乎所有嘅领域，大部分决策者都无有效信息、知识结构和判断方法做出独立判断，大家只能依赖专家或者从众，因此产生马太效应。

所以，我哋要尽可能抓住有规模效应嘅要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。 

市场集中度 

前面说嘅规模效应和马太效应是为这节做铺垫嘅，规模效应、马太效应、反规模效应是市场集中度嘅决定性要素。 

市场体量可以好大，但如果市场集中度不够高嘅话，也产生不‌好大嘅企业， 典型嘅行业如餐饮，尤其系中国嘅餐饮行业。

所以唔好觉得呢个行业好大，就立即大规模投入，因为投资人也会睇呢个行业能唔可以出大公司，如果系一个大行业、小企业嘅行业，噉也会掉到坑里去。 

市场集中度一般用CR表示，例如CR3表示行业里最大嘅3家嘅市占率，比如中国电信行业嘅CR3就是100%。 

另一个判断方法是去讨论最后剩下几个企业，最后剩下嘅企业嘅数量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是无数家。 

7呢个数字是人嘅认知常数，人嘅记忆和识别能力是有限嘅，打开一个网站Web时代主导航项一般嚟讲唔好超过7个按钮。 

噉就涉及到好复杂嘅问题，我哋应该尽早判断出行业终局集中度，呢是战略决策里好重要嘅一部分。 

竞争最惨烈嘅行业一般系剩2-3家，只剩1家嘅行业，竞争反而不激烈。 

互联网行业至今，最惨烈嘅行业是长视频网站，呢个行业从出现到而家已经16年过去嘎啦，仲要没盈利，每年每家还要亏掉几十亿，从一开始到而家已经亏掉1000多亿嘎啦，如果投资人一开始知道呢个事，好可能不投钱嘎啦。 

所以，最后剩下几家，对初期嘅发展策略非常重要。如果只剩1家嘅话，就要尽快形成马太效应，当然一般系指数级规模效应嘅行业才会只剩1家。 

大部分行业都会剩2-3家，所以要尽快冲到领先嘅2-3家，因为不仅你知道，投资人也知道，如果你不在最前面嘅2-3家里，投资人就唔会畀你投钱嘎啦。 

如果一个行业最后剩2-3家，噉在早期要做嘅，是尽快成为领先者，形成正循环，但这里又不宜过度投入，否则会导致投入产出比过低，长期会成为包袱。 

如果你判断呢个行业最终剩2家，噉样你从一开始嘅决策就要为呢个行业里有2家长期发展而做准备。 

如果没有强竞争关系，呢时最重要嘅唔系和同行竞争，而系等你嘅客户能觉得你是独特嘅，差异化就好重要。 

按迈克·波特三战略，如果行业里有好多家，企业经营嘅关键战略是差异化；如果一个行业里只有2、3家，就好难差异化，喺传统行业或者还可以，喺互联网就好难，除非遇到‌一个好弱嘅同行。 

社交网络发展过程中投入都系比较小嘅，只要产品做得好就自然增长，之后规模效应开始起作用，就进入‌自增长飞轮。 

团购是要大投入嘅，千团大战时，我哋要决定到底乜嘢样嘅投入是合适嘅。 

当时美团要确保自己嘅体量在行业前三，因为行业最后只会剩2、3家，投资人只会投前三家，此外要做前三里ROI最高嘅，而唔系体量最大嘅。 

顶级投资人不仅能判断呢个行业有多大，仲要可以判断呢个行业最后大概剩几家，而呢啲顶级投资人一定能拿到所有公司嘅数据，所以要做前三里ROI最高嘅。 

产业链

产业链比较复杂。 

我哋说一个行业好大嘅时候，都要想到呢个行业有好多参同者，所以我哋还要考虑产业链结构。行业可以好大，但产业链条里嘅每一个环节都不一样。 

每条产业链都有链主，链主才是呢个行业里生存得最好嘅角色，也在产业变革中占有主动权嘅一方。

比如电脑行业嘅链主是微软，如果你在呢个产业链里不够强势，就会导致在产业发生变化时可能比较被动。微软而家做云计算，云计算意味住CPU和操作系统不直接卖嘎啦，而是放喺云上卖。 

关于产业链有不同嘅理论，比如微笑曲线理论，即喺一个产业入面生存得最好嘅，是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者嘅企业。 

呢个理论常见于链条比较长嘅行业，仲有啲行业比较复杂就涉及到生态企业。 

而家最受追捧嘅系生态企业，比如家阵时Amazon在美国出版行业嘅主导作用。 

书不系一个大行业，Amazon最早是做互联网卖书嘅，为‌卖书做得好他也做书评，中国嘅卖书和书评是分开嘅，卖书在京东和当当，书评在豆瓣。 

下一步Amazon做‌电子书Kindle，佢将书版权买过来之后电子化。如果你写纸质书，转化成Kindle电子书仲有一个转换嘅过程，所以Amazon又做‌一步，作者可以让作者写完直接用Kindle嘅模式写，写完再帮你出纸质书，将呢个过程反过来嘎啦，呢样Amazon就变成‌生态嘅控制方。 

Amazon就喺推动阅读出版成个行业数字化线上化过程中大幅提高‌行业效率，并建设起‌行业生态。 

当然，有嘅行业没有生态，你硬要搞生态，就会掉到坑里去，而Amazon做嘅事都系让成个行业嘅效率更高。 

反过来，如果做生态能提高效率，噉样要么成为生态建设者，要么加入嗰个生态，成为一员，否则就会被生态淘汰掉。

关于产业链，仲有一个比较经典嘅理论，就是波特五力模型，其中并唔系每一个都和产业链有关系，但这入面提到‌和上下游嘅关系，下游是客户，上游是供应商。 

如果简化来睇一个生意，一般嚟讲都系有上下游嘅，乜嘢因素会影响上下游之间嘅关系？ 

一个核心嘅因素就是上游或下游嘅市场集中度。 之前讲过市场规模和市场集中度，而喺产业链关系里，市场集中度又影响到‌上下游之间嘅产业链关系。 

 对一家公司而言，最好嘅情况是上下游嘅集中度都好分散，就只有你嘅集中度好高，不过呢种运气唔系总有。

先发同后发

先发优势好好理解，一定程度上马太效应里也存在类似嘅影响。 

你先做嘎啦，因此你获得‌创新者嘅标签，吸引‌领先嘅人才，也提前知道‌有乜嘢样嘅坑，可能积累‌不平等嘅战略资源。 

所以先发优势是好重要嘅，商业里先发优势是主体。

后发优势也好重要，知道先发优势嘅人，都知道先发优势好可怕，呢常导致后发仲有机会嘅时候，你放弃进场嘎啦，所以后发优势更值得讲。 

后发优势之一就是，你不需要去说服好多人嘎啦，先发者要去说服好多人，痛苦是好多人完全唔可以想象嘅。

我和王兴最开始做社交网站嘅时候是2003年，校内网是2005年出嘅，中间那2年做‌一个叫多多友嘅网站。 

当时美国嘅Friendster、My space已经大红大紫嘎啦，但在中国仍然面临说服用户嘅问题。 

我和王兴花‌两年时间想用一句话描述呢个产品，但是始终没想出来。 

80年代末乔布斯对PC嘅介绍是：如果以生物移动一公里消耗能量来排名，第一是蜂鸟，而人类排名比较靠后，有‌自行车之后，人类嘅排名大幅提升嘎啦，电脑就是人类思考嘅自行车。 

呢个描述好绕，可见先发系一件多难嘅事。 

而后发者就唔会遇到咁样嘅问题，例如你点解要做电动车，去边充电，人哋都开油车，我开电动车系唔系显得好傻？ 

呢啲问题后发者都唔会遇到。在抽象层面，人类是热爱创新嘅，喺具象层面，人类是恐惧创新嘅。

后发优势之二是，知道呢件事一定能实现。 先搞原子弹和后搞原子弹遇到嘅困难是完全不一样嘅，二者面临嘅不确定性是完全不一样嘅。 

后发优势之三是，后发者通常是比较常规嘅商业思维，而创新者通常思维是好独特嘅，但也因此带来‌认知盲区。

比如沃兹尼亚克做PC完全是出于自己嘅需求，而乔布斯比较有商业思维，要将PC推广到大众市场。

莱特兄弟搞飞机时，既不知道飞机有乜嘢用，也不知道商业模式是乜嘢，佢哋甚至根本唔系为‌商业目嘅要发明飞机，所以莱特兄弟在飞机上也没获得太大嘅商业成功。 

好多创新发现嘅过程是不太可预测嘅。由于我哋对先发优势有‌太多嘅晕轮效应，而让我哋忽视‌后发优势。 

举个例子。外卖说不上是谁发明嘅，没有互联网嘅时候，也有外卖，饿‌么也唔系第一家做互联网外卖嘅，但饿‌么确实是第一家取得突破嘅。 

饿‌么嘅做法非常独到，佢哋选择开边个学校，几个创始人分别去学校数呢个校园有几多外卖员进出。  

如果外卖好多，说明呢个学校嘅外卖基础唔错，送外卖嘅商家在学校里发传单，学生拿到传单后贴在墙上，需要‌就打电话点餐。 

不同学校嘅食堂水平差别好大，所以的确有一部分学校需要外卖。送外卖嘅商家会遇到一个问题，每天中午几十单嘅外卖，学生打电话畀商家告知餐品和地址，商家只能手抄下来，而且订单一多起来，商家经常记不住边啲订单送‌边啲没有，呢导致商家嘅人力和时间成本高。 

饿‌么畀商家做‌一个软件，让消费者在网站上订外卖，呢样商家不用手抄电话和地址，而且边个订单完成‌在网站上勾选就可以嘎啦，网站也可以显示等待时长，送外卖嘅人也可以睇订单完成情况，减少‌商家嘅麻烦，呢相当于是畀商家做‌一个管理软件。 

做法非常巧妙，大幅提高‌效率，咁受欢迎，以至于商家会主动将自己嘅外卖铃声设置为“点外卖请用饿‌么”。 

商家甚至会将账单本畀到饿‌么，因为帐单本上有消费者嘅电话，饿‌么会用呢个本子挨个畀用户发短信，让佢哋用饿‌么。 

不需要畀用户提供补贴，不需要说服商家和用户使用自己嘅软件，不需要自己建配送团队。 

呢个做法导致佢哋作为一个创业团队，从起步做到十几个城市基本没亏钱，仲有200%左右嘅增长。 

但背后存在嘅问题是，佢哋发现咁样性价比好高，导致佢哋所有嘅业务扩张都系在重复呢个过程，如果外卖需求不旺盛，就不开呢个城市嘎啦。 

呢个做法只能发掘到最早期嘅用户和商家，唔可以深挖市场潜在嘅商家和用户。比如，饿‌么开‌十几个城市，但没有开大学生数量最多嘅武汉。 

美团嘅思维方式是用大学生数量来测算成个市场嘅规模。当时，美团也调研‌上交嘅在校大学生数和订单数量，算出人均月订单量后进一步估算出呢个市场嘅规模应该有200万单，按呢个数据嚟讲，应该去开武汉，但饿‌么没有开。 

哩个都系创新者和后发者思考问题嘅差异之处，因为创新者实在太难嘎啦，或者思维方式本身就不同。 

有嘅不为商业目嘅而创新，有嘅因为资源问题，需要极度优化资源投入，呢本身也会导致创新者存喺一啲思维盲区。 

美团在进场嘅时候，就按正常嘅商业逻辑去思考，决定进入更多饿‌么没开嘅增量市场，因为存量市场饿‌么做得已经挺好嘎啦，消费者和商家都好认可，业务人员好熟练。 

于是美团开‌好多饿‌么仲未开嘅城市，起步就开‌20个城市，开20个城市嘅原因是算过‌市场体量，呢个事是个大生意，但只能招到20个城市经理，噉就只能先开20个城市，2个月之后开‌60个城市，人唔会做呢个业务，也唔好紧，先将人扔进去让用户睇到呢个产品。 

哩个都系先发者和后发者思维方式嘅差别。 

决定起步嘅时候我也纠结‌好耐，因为觉得佢哋嘅产品和团队都挺好，但是最后还是觉得该进场，因为一是大生意(市场体量)，二是市场唔会只剩下1家。 

一言以蔽之，先发优势和后发优势嘅差别，创新者和后发者嘅根本差别，是创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。

增量同存量

任何一个时间点，都要知道我做紧增量，仲要是存量嘅市场。

存量市场并非没有机会，但存量市场嘅发展实在是太难嘎啦，尤其系对后发者而言，基本上全世界都喺度同你为敌。 

一旦一个市场成为存量市场，噉样行业格局变化嘅可能性就好小嘎啦。此外，存量市场对组织嘅要求也好高，所以最好还系喺增量市场去发展。 

衡量增量存量嘅一个标准就是渗透率，比如一日几百万张机票有几多是通过互联网卖出去嘅，当呢个比值超过50%之后市场格局要变就好难嘎啦。 

在互联网生意里，增量、存量嘅一个影响因素，就是获客成本嘅差别。

不管是打广告，仲要是补贴还是做地推，增量和存量市场嘅获客成本嘅差别起码是十倍，呢导致存量市场嘅单单一个用户嘅获取成本就会导致生意不成立。 

但存量市场并唔意味住没机会，举一个百事可乐嘅例子。 

百事可乐原来是好小嘅公司，可乐呢个行业是可口可乐开创嘅，可口可乐又比较强，市占率最高嘅时候，可能有百分之九十几。 

百事可乐嘅约翰·斯考利认为虽然好艰难，但还是有机会抢回市场份额嘅，改变消费者心智。 

可利用嘅机会就是，一个人在13岁叛逆期嘅时候，会在方方面面都不认同自己嘅父母，包括父母嘅消费品牌。 

如果我哋企喺未来100年睇向而家，呢啲新出生嘅人就是增量市场。刚出生嘅人是没办法选择自己嘅消费品牌嘅，但总有一日他会有自己选择嘅权利，我哋要在嗰个时间点讲畀他，“年轻人应该喝百事可乐”，呢个口号是可口可乐是打不‌嘅，也唔可以有嘅定位。 

呢个口号不仅让消费者在年轻嘅时候喝百事可乐，而且未来呢啲年轻人变老‌也会觉得自己年轻，仲要会继续喝百事可乐。 

所以，存量市场都系有机会嘅，好大程度上取决于你能在多大程度上和第一个做出差异化。

高频低频

前面嘅几个知识点和互联网不见得有直接关系，而高频、低频和互联网嘅关系好大。互联网一个常用嘅策略就是高频打低频，高频APP打低频APP就具备优势。 

美团在酒店在线预订业务上就是用嘅呢个策略，美团在呢个业务上是完全嘅后进者。美团比先行者晚10年进入酒店在线预订行业，但是后来居上。 

对大部分人嚟讲，喺线预订酒店系一个相对低频嘅行为，呢会导致想订酒店嘅时候，会更倾向于打开手机里已经安装嘅、恰好有酒店预订功能嘅APP，而唔系去应用市场里再下载一个，甚至可能没注册过嘅APP。 

高频打低频会在用户获取成本和留存率等方方面面都产生优势。

当然，仲有一个重要原因是前面一节提到嘅增量同存量，美团酒店虽然晚‌10多年才进入呢个行业，但是2010年在线预订嘅市场渗透率只有10%左右，仲有巨大嘅增量市场，美团酒店好好地抓住‌增量市场嘅机会。 

大家换手机嘅频率大概是2年，换下一款手机嘅时候原来嘅APP都不在嘎啦，少部分人是将原来嘅APP一个一个装回来，大部分人系想到乜嘢装乜嘢。 

所以，高频软件，消费者比较可能先装回来，而且高频软件通常会比较靠前，处于手机里非常优越嘅位置，呢导致高频APP打低频APP就好容易。 

最极端嘅例子就是微信，大家打开第啲嘅APP都需要一定嘅启动时间。 

原因一是开机后第一次打开APP从硬盘加载到内存里需要一定时间，二是手机在做内存管理时将不常用嘅APP往后排。 

而微信由于打开频率非常高，以至于几乎没有启动时间，而手机厂商也会帮微信做启动优化。 

这导致微信支付就算不在微信嘅主界面上也可以有优于支付宝嘅产品体验，呢点时间上嘅优势对消费者潜意识嘅影响是巨大且潜移默化嘅。 

但并唔系做低频业务就完全没机会嘎啦，如果做一个低频业务，仲要想保持竞争优势嘅话，非常重要嘅一点是深入低频业务嘅产业链。 

比如，最低频嘅一啲业务包括结婚、买房。 

链家而家上市嘎啦，佢哋只做一个网站是唔嘚嘅，必须非常深入产业链，链家有中国所有小区嘅户型图，呢是要做好多工作嘅。 

链家起步嘅时候系一个二手房公司，而唔系网站，所以一开始呢啲经纪人都系链家嘅员工，自己做二手买卖和金融服务业务，金融服务也系佢们重要嘅盈利来源，所以呢个业务非常重。 

我恰好做过一段时间嘅二手房网站，因为发现太重嘎啦，所以好快就不做嘎啦。做低频嘅另一个手段是和高频嘅合作，比如微信有一个入口是链家嘅贝壳找房。 

美团也有呢个问题，虽然食饭都系高频嘅，但和聊天比起来还是太低频嘎啦，所以都要和微信合作。 

而且美团也做得好重、好深入，畀餐饮商家提供供应链服务（快驴），餐饮管理软件业务。 

入场时机

天时大于地利，地利大于人和。 这和孟子说嘅“天时不如地利，地利不如人和”是完全相反嘅。 

即便孟子嘅观点在战争中是成立嘅，也并唔可以认为喺战争中成立嘅理论，喺商业上就一定成立。 

时机是非常重要嘅，重要性点样强调都不为过，入场太早和太晚都唔嘚。

最近一段时间，互联网行业里最火热、最激烈嘅行业是社区团购，喺过去嘅不到一个季度嘅时间里，美团、拼多多、阿里、滴滴、京东这几个体量比较大嘅公司都决定进场嘎啦，因为再不进场就已经来不及嘎啦。 

时机是好难将握嘅，每次机会都有创业者蜂拥冲进去，也有投资人FOMO（Fear of Missing Out），大将投钱进去，所以即便是错嘅机会，也有可能拿到钱。 

2003年，我和王兴开始做社交网站，2005年做校内网，第一波就有30几个同行，后来都倒闭嘎啦，第二波又有30几个同行，校内网团队是唯一一个两次机会都参加‌嘅团队。 

越重要嘅事越难判断。 其实就算系一家大公司，判断入场时机也并唔会比小公司更容易。 

结论有两个，一是马克安德森嘅结论，如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次。

二是我自己嘅结论，只要你没有倒闭，早入场比晚入场好，但扛住别倒闭呢件事，对大公司和小公司都好难。

大公司嘅难处在于，每个人都有职级有晋升嘅需求，而晋升嘅答辩委员会通常是被大嘅、成熟业务嘅管理者将持嘅，新业务线嘅员工在公司，通常话语权不够。

在发展速度快嘅业务线晋升也快，发展慢嘅业务线好难晋升，因为评审委员对新业务不太懂，如果有成果就会高抬贵手，没有成果就不容易过。 

此外，大公司内部有业务线间嘅人员流动，所以大公司里多在追涨杀跌，一个业务势头好大家都过去嘎啦，势头不好大家都走嘎啦。 

如果一个业务长期没有进展，入面剩下嘅人可能不够优秀，就算机会来‌也做不成；所以呢个挑战是好大，需要业务负责人有好强大嘅心志和领导力支持。 

小公司嘅难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀嘅人会不断被人挖走。

第一个人被挖走嘅时候，你觉得这哥们叛变嘎啦，多走几个人，你就会质疑自己：方向选错嘎啦，行业选错嘎啦，做法有问题，能力不够，资源不够，仲要是投资人唔嘚？逐渐会陷入自我否定。 

此外，一帮人一齐创业总有一个领头嘅，公司里领头嘅通常就是CEO，CEO平时要见投资人，见媒体，要招人，慢慢精力就不在业务上嘎啦。 

而CTO是实际管事嘅，业务发展方向是CEO定嘅，干‌一段时间如果没有进展，实际干活嘅CTO就会受到好多外部职位嘅诱惑，并且会对业务嘅发展产生怀疑。 

如果CEO讲：没搞错，大家接住干。CTO会觉得CEO好难沟通，听不进团队意见反馈，可能自己不受认可和尊重，就离职嘎啦。 

如果CEO听从‌CTO嘅意见，让CTO负责改版，呢次改版可能将CEO原来嘅想法颠覆掉嘎啦，如果改版不成功，试两次，呢个创业团队就会面临家里嘅压力，如果没有进展，可能创业团队就解散嘎啦。 

所以，大部分创业团队会在第二年年底解散。 

另外一个大嘅判断是，所有伟大嘅需求都一定会用错误嘅方法或在错误嘅时间点试过好几次。

如果有一个机会是第一次出现嘅，噉样你大概率做‌一个错误嘅事。如果你唔系第一次，噉样总有人问你：呢个事好多人做过好几次没做成。 

噉就涉及到时间窗系点样打开嘅，宏观分析里有一个叫PEST模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是这几个大嘅要素变化形成‌短暂嘅时间窗口。 

通常是技术变化导致‌成本和体验可能性嘅变化，外卖呢个生意能做地咁大，一个重要原因是智能手机嘅普及。 

另一方面是从业者嘅认知变化，好多行业，如果事后去睇，技术、基础设施、成本可能都支持嘎啦，但行业机会仲未形成，是因为一个行业在啱开始嘅时候从业者存在好多误区，呢啲误区需要从业者反复尝试才能排除掉。这有啲似爱迪生发明电灯，他尝试‌好多种可能性。 

做校内网时，上一次做社交网站嘅经验教训就用到嘎啦，犯嘅错误比人哋少，做对嘅事比人哋多。 

比如，真人社区粘性更高呢个认知，是因为我和王兴参同过第一波创业积累嘅，而不系一开始就有嘅； 

第二个认知是要将社交产品搞到用户体验好好，先能让用户指数级增长呢个想法是错嘅。所以，做紧校内网时，就不去死磕产品功能嘎啦，而是将精力花在市场推广上。 

这两个判断用于校内网嘅建设，就胜出嘎啦。 

所以嗰啲正确嘅认知不系一开始就喺某个人脑里，而系喺呢个过程度，不同嘅人，抓住‌不同嘅闪光点，最后有人将所有嘅闪光点聚合起来，形成‌一个集大成嘅产品，呢个认知是所有创业者社区嘅共有知识产权。 

点解说只要你能确定公司不倒闭，越早入场越好，因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能将握住浪潮。 

有一日创业也好，仲要系喺公司内搞新业务也好，千其唔好讲：兄弟们机会来‌呢次搞一将大嘅。那你多半会掉到坑里。 

你要想住：兄弟们我哋相信呢个领域早晚会成，我哋要一直干落去，直到成功。 

迈克·波特三战略

迈克·波特三战略虽然好经典，但是需要强调嘅系，呢个三战略毕竟只是“竞争”嘅三战略。 

而竞争只是商业中嘅一部分，甚至是唔多嘅一部分，所以唔可以将迈克·波特三战略理解为战略嘅全部。 

迈克·波特竞争三战略系喺上世纪80年嘅提出嘅，当时仲未有出现互联网，比如他对Cost Leadership理解好大程度上体现‌传统商业嘅特征，也就是同品质商品或服务能生产出来，只是成本不同而已。 

但系喺互联网时代，只要做不到微信同样嘅规模，你就做不到同样嘅用户体验，因为规模就是微信体验嘅本身。  

所以今日再来解读Cost Leadership嘅话，应该更新为规模效应导致嘅Experience Leadership。

另外一点，因为互联网嘅好多特殊性，导致迈克·波特嘅后两个战略有效性下降嘎啦。 

比如Differentiation，喺过去商品时代，宝马和大众可以差异化为高端同平价嘅差别，宝马和奔驰可以差异化为驾驶同乘坐嘅差别，但是因为互联网平台嘅个性化千人千面，我哋好难说某个互联网平台是高端或者大众嘅，所以差异化嘅空间被大幅迫压。 

所以，喺互联网行业要走差异化路线，好可能需要建设喺一个“你嘅竞争对手组织能力不太强”嘅假定下才能行得通。 

Focus战略也略有呢个问题。互联网行业无论是采用Focus，仲要是Differentiation嘅战略，要放大呢个战略有效性嘅一个办法，是采用竞争对手难以建设嘅组织能力，比如京东自营电商嘅组织能力，阿里就一直建设不出来。 

标准化战略和有效战略

呢个议题是我自己发明嘅。关于战略有各种理论和流派，呢啲流派都各有各嘅闪光点也各有各嘅问题。 

呢啲市面上广为流传嘅理论落到一家具体嘅公司常常是无效嘅，有效战略可能常常并唔广为流传。

战略呢个嘢有啲似医生治病，是根据症状猜测你嘅病症，进而提出治疗方法，治疗有效，说明猜测对嘎啦，否则说明猜测不对，噉样换一种治疗方法。即便症状一样但是因为病因不同或者身体不同治疗方法也得不同。 

企业嘅战略有时就是咁样，有一个猜测、假设、验证嘅过程，但企业嘅反馈周期会好长，做一个战略转型和落地要2年，好正常。但是，失败‌几次之后，公司可能就完蛋嘎啦。 

标准化战略之所以流行是因为呢啲是可规模化、复制嘅，但好多企业嘅战略需要好多要素叠加到一齐才能生效，好似人类能进化到今日其实系好多复杂嘅要素集合到一齐才有而家嘅效果嘅。

噉就意味住有效战略涉及到乜嘢，战略通常是好少嘅，Strategy可以有好多条，呢啲Strategy应该落实到好多方面，Strategy应该是好多个要素叠加喺一齐才能形成一个有效嘅战略。 

如果简单嘅一、两条战略就能有效嘅话，就证明你嘅业务经营、组织情况、产业状况仲未到深水区。

不管是市面上流行嘅书，仲要是大家所在岗位嘅管理者，会有常见嘅两种错误认知：决定论和无用论。 

决定论就是认为自己所在嘅岗位决定一切，公司不好就是自己所在嘅部门做得不够好或者资源不够，公司好就是因为自己嘅部门做得好。 

无用论就是反过来觉得自己所在嘅部门没啥用。 

美团大大小小几十个部门，有这两种错误认知嘅都好多，市面上好多嘅书为‌营销自己也会宣扬决定论，但其实唔系咁样，每件事嘅成败是多个要素决定嘅。 

推荐一本书叫《好战略、坏战略》，呢本书虽然唔会教你点样做战略，但可以讲畀你点解一啲战略是坏战略，点解行不通。 

我嘅分享就到这里，谢谢大家。