老闆們記住嘎啦，卓越員工唔系批評出來嘅

轉載：本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”（ID:hbrchinese），作者：HBR-China，譯：蔣薈蓉，校：劉筱薇，編輯：李源，轉載經授權發布。

企業普遍認為，一定要進行嚴厲、頻繁、直接、廣泛且多半帶有批判性嘅員工反饋，先能提升公司業績。事實上，迷戀反饋充其量只能改正錯誤。更多嘅時候，反饋會產生負面作用。動機唔明嘅人來講畀我哋而家處於乜嘢狀態、“其實”系點樣嘅、該系樣彌補不足，對我哋毫無用處。只有認識、關心我哋嘅人來分享經驗和感受，講畀我哋優點喺邊里，先能讓我哋實現卓越。

認為反饋絕對有好處嘅觀念，根基是商業世界普遍接受嘅三個理論。其一，他人比你更能意識到你嘅不足，因此幫助你嘅最佳途徑就系等佢哋指出你自己睇唔到嘅缺陷。呢一條可以叫“真實之源理論”。其二，學習嘅過程好似裝滿一個空嘅容器：你缺乏自己需要嘅特定技能，同事應該教你。呢一條可以叫“學習理論”。其三，出色嘅表現放之四海而皆準，可以分析，可以描述，有清晰嘅定義，人人皆適用。於是，獲得‌有關優秀樣板嘅反饋，對照之下，你就會知道自己邊里不足，然後努力補足。這條可以叫“卓越理論”。

這三條共有嘅特點是自我中心：認為自己具備嘅專業技能同事一定唔具備，預設‌適合自己嘅方法一定也適合人哋。但係事實證明，讓工作表現傑出嘅因素唔一定能推己及人。

研究表明，呢幾個理論都系錯嘅。相信呢類理論，喺此基礎上構建反饋方法，是無辦法通過反饋獲得學習效果嘅。要理解其原因，並搵到更有效嘅提升工作表現嘅方法，我哋先來逐一分析這三個理論。

真實之源理論

反饋嘅第一個問題是，人無辦法可靠地評估第啲人。過去40年來，心理計量學家喺無數研究中表明，人唔具備呢種客觀性，無辦法對商業頭腦、決斷力等抽象概念保有穩固定義，並準確評價他人身上嘅呢類屬性。我哋嘅評估被自己對評估標準嘅理解、自己對某種能力嘅認知、自己作為評估者嘅嚴苛或仁慈，以及自己固有嘅無意識偏見影響。呢種現象叫作評估者特質效應，影響好大（你對第啲人嘅評價有一半以上反映嘅系你自己嘅特徵，唔系對方嘅）且根深蒂固（培訓無辦法減輕呢種影響）。換言之，研究表明，反饋是失真嘅。

人類唯一能如實反饋嘅，只有自己嘅感受和體驗。醫生早就明白呢一點。詢問術后恢復狀況時，醫生會問：“喺1到10嘅範圍內，10代表最強烈，你嘅疼痛有幾多？”如果你回答“5”，醫生唔管要開乜嘢處方，都唔會質疑你嘅答案。唔管醫生手術經驗多麼豐富，都唔會說你嘅疼痛程度沒有“5”只有“3”，呢沒有意義。唔必分析你嘅答案是乜嘢意思，有沒有文化差異造成嘅歧義，唔必同第啲醫生進行校準確認，醫生相信你能夠判斷自己嘅疼痛程度，而且確定你回答嘅数字減少就說明感覺好一啲。這是你自己嘅判斷和評價，唔系醫生嘅。

醫生唔認識你嘅疼痛程度，我哋也唔認識同事嘅，至少是客觀上唔認識。你可能會睇到而家嘅年輕員工想要知道自己嘅處境，有時團隊成員也會請你客觀地評價佢哋嘅狀態。你也許感到自己有責任嘗試回答呢類問題，但你做唔到，沒有人做得到。我哋只能分享自己嘅感受和體驗，而這並非毫無作用。我哋可以說，對方嘅聲音系咪令自己唔快，陳述能否令自己信服，展示系咪讓自己覺得無聊。我哋無辦法評判對方嘅表現，但可以表達我哋自己對其表現嘅感受。這是我哋嘅真實感受，唔系對方嘅真實表現。呢種表達比較謙遜，但至少準確無誤。

學習理論

第二個普遍接受嘅理論是，反饋包含有效信息，具有神奇嘅力量，可以加速學習。對此，研究又一次表明，事實恰恰相反。學習唔系增加原本沒有嘅嘢，更似是識別、增強和改進原有嘅嘢。原因有以下兩點。

第一，就神經學而言，我喺自己擅長嘅領域內能夠成長得更多，我哋嘅強項就是發展區。大腦喺人嘅一生中唔斷髮展，但每個人狀況唔一。唔同嘅遺傳基因和早期成長環境，會塑造出唔同嘅大腦。唔同嘅人，大腦內部神經元和突觸嘅疏密分佈截然唔同。腦科學表明，大腦中神經元和突觸連接最密集嘅區域，會生長出更多嘅神經元和突觸連接。換言之，大腦喺原本最強嘅區域發展最多。紐約大學神經科學教授約瑟夫·勒杜（Joseph LeDoux）有一個令人印象深刻嘅描述：“新增突觸連接好似樹枝上長出新芽，而唔系長出新嘅樹枝。”從呢個角度睇，學習睇起來好像系一點一點地建立喺你內心已經存喺嘅獨特模式上。反過來也就是說，學習嘅第一步是要發現和理解呢啲模式——你自己嘅，唔系人哋嘅。

第二，讓人哋關注我哋自己嘅強項可以促進學習，而關注弱項會阻礙學習。研究表明，首先，學習系喺原本嘅基礎上增加拓展，讓我哋將事做得更好。學習取決於對原本能做好嘅事嘅深入認識，而唔系做唔好嘅事，更唔會是人哋認為我哋做唔好嘅事。其次，人哋關注我哋具備嘅素質，讓我哋善加培養，呢時學習效果最好。我哋常常被告知，學習嘅關鍵是走出舒適區，但研究成果恰恰相反：遠離舒適區，大腦會只關注點樣求生，別嘅一概唔理。好明顯，人喺舒適區內學習效果最好，因為這時最能集中精神。喺舒適區內，我哋樂於接受可能性，創造力、洞察力水平和效率最高。反饋必須喺呢個範圍內，喺我哋嘅“心流”中。

卓越理論

人大部分工作生涯都喺度追求卓越，因為人相信，卓越容易定義，難嘅系具體闡明自己和團隊成員應當點樣實現。我哋嘅觀點正相反：卓越幾乎無辦法定義，而每個人要做到卓越則相對簡單。

卓越沒有一定嘅標準。好似滑稽，讓人哋發笑嘅能力。睇睇史蒂夫·馬丁（Steve Martin）早期嘅演出，你可能會覺得滑稽就是彈住班卓琴搖頭擺尾地大叫“我是個狂野嘅人！”但是睇睇傑瑞·宋飛（Jerry Seinfeld），你又會覺得滑稽是用略帶惱怒嘅腔調東拉西扯。再睇睇莎拉·西爾弗曼（Sarah Silverman），你會對自己說，唔，滑稽是以一種生硬嘅冷漠表現出刻薄粗魯。這下你知道嘎啦，所謂“滑稽”，因人而異。

卓越也並唔系失敗嘅反義詞。但幾乎喺人類努力嘅所有方面，人都認為消除失敗等同於卓越——對導致唔良結果嘅原因加以研究，反其道而行之（或者補足缺失嘅部分），就會獲得最佳成果。呢個預設是有問題嘅。研究疾病會讓你非常認識疾病，唔會認識健康；消除抑鬱唔會讓你更接近快樂；離婚嘅例子唔可以作為幸福婚姻嘅參考；同離職員工做離職面談，唔會得知第啲人留下來嘅理由。研究失敗會認識失敗，但唔會認會點卓越。卓越有其自身嘅規律。

問題唔只呢啲。卓越同失敗還往往有好多相通之處。因此，如果你睇到失敗嘅領導者好有自我意識，於是提出好嘅領導者唔該自我，就會誤入歧途。假如為優秀領導者做性格評估，你會發現，呢部分領導者同樣具有強烈嘅自我意識。講畀人哋必須捨棄自我才能當好領導者，呢樣嘅建議是有問題嘅。同樣，對表現唔好嘅銷售人員進行研究，發現佢哋好喺意被拒絕，於是講畀銷售新手唔好咁樣，呢種建議也有誤導性。因為針對優秀銷售人員嘅研究表明，佢哋也非常喺意被拒絕。

你可能會發現，優秀領導者將自我意識運用喺對人哋嘅服務度，唔系只顧自己，而優秀銷售人員喺意被拒絕是因為佢哋自己為銷售投入‌好多。但係問題喺於，研究表現唔佳嘅群體根本唔可能發現呢啲。

點樣幫助員工表現卓越

如果繼續花時間分析我哋睇到嘅錯誤，畀員工反饋以避免錯誤，就會陷入公司整體表現平平嘅困境。要想讓員工表現卓越，我哋需要一啲新方法：

追求成果。卓越是成果，因此要注意某種銷售手段生效、某個項目進展順利、某個生氣嘅客戶突然冷靜下來嘅時候，然後講畀取得‌呢一成果嘅團隊成員“就是呢個！”咁樣一來，呢位員工會暫停工作流程，仔細留意系點樣嘅方法取得‌好結果。

睇到員工讓你有啲震撼嘅有效做法，就抽出一分鐘來強調。你可以說“就是咁樣！”幫助團隊成員認識到自己嘅卓越是乜嘢樣，讓員工關注自己已有嘅卓越基礎，提升意識，予以加強，繼續發揮並提高。噉就是學習。

回放你嘅本能反應。你可以向員工回放你自己嘅反應。關鍵喺於，唔好直接講畀員工做得好、表現好。單純嘅讚美雖然唔系壞事，但你唔系能夠客觀評判優秀表現嘅權威人士，而員工憑直覺知道呢一點。要講畀員工你被他嘅傑出表現吸引時嘅感受，你睇到員工做‌乜嘢，有乜嘢感想，呢才是最可信、最權威嘅。你可以說“畀我嘅感覺是……”“讓我諗到‌……”或者“你注意到你自己啱先嘅表現‌嗎？”呢啲是你畀出嘅反應，是你表達出嘅真實，再加上一啲具體細節，你並沒有喺評判、評價或糾正員工，只是從你自己嘅視角對員工獨一無二、觸動人心嘅表現予以回應。正因為呢個唔係評價，所以才更謙遜、更有力量。

探索而家、過去和未來。如果員工請你對自己嘅表現畀予反饋，或者詢問需要為晉陞而改正邊啲地方，你可以嘗試以下方法：

從“而家”住手。如果員工帶住問題來找你，說明他正喺度處理呢個問題，感到無力或艱難，你必須意識到呢一點。唔過，唔好直接應對問題，先讓員工講畀你三件最近順利做好嘅事，可大可小，可以跟當下嘅問題有關，也可以毫無關係。咁樣可以畀員工一種“創意催化劑”。讓人想起自己做得好嘅具體事件，可以改變大腦中嘅化學物質，樂於接受新嘅解決方案和新嘅思考及行為方法。

下一步，回溯過去。向員工發問：“以前遇到類似問題時，你系點樣解決嘅？”我哋嘅人生大半有規律，對方以前好可能碰到過類似嘅問題，也肯定設法擺脫過困境，比如具體嘅行動、思路或聯繫。讓員工回憶過往經驗，用心思考自己當時嘅感受和行動，以及後續發展。

最後，轉向未來。向員工提問：“你覺得而家需要做乜嘢？喺呢種情況下，你已經知道有乜嘢好辦法？”一定要儘力提供一啲你自己嘅經驗，幫助員工明確自己嘅想法，但要記住員工自己知道該點樣做，你只系喺協助他發現自己嘅處理能力。

這裏唔應該強調“點解”，唔好問“點解那樣做沒有用？”“點解你覺得唔該那樣做”，呢會讓你們兩人陷入揣測和概念嘅泥沼。要強調“乜嘢”——“你希望有乜嘢結果？”“而家你可以立刻採取乜嘢行動？”呢類問題可以催生出具體嘅答案，讓員工睇清自己接下來真正該做嘅事。

點樣畀予反饋，是當今商業世界一個熱門話題。迷戀反饋充其量只能改正錯誤——僅限於極其稀少嘅能夠確定正確步驟、客觀評估表現嘅情況。更多嘅時候，反饋會產生負面作用，因為我哋對員工（以及自己）嘅期望多半並唔系嚴格遵守事先規定嘅步驟，也唔系指出他人缺點嘅能力。我哋想要嘅系，員工運用自己正喺度發展嘅獨特才能，實現共同嘅善，“善”嘅具體內容發生改變，我哋也唔斷髮展。反饋對此毫無作用。

動機唔明嘅人來講畀我哋而家處於乜嘢狀態、“其實”系點樣嘅、該系樣彌補不足，對我哋毫無用處。只有認識、關心我哋嘅人來分享經驗和感受，講畀我哋優點喺邊里，先能讓我哋實現卓越。

關鍵詞：領導力

馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）阿什利·古達爾（Ashley Goodall）|文

馬庫斯·白金漢是ADP研究院人力同績效研究負責人。阿什利·古達爾是思科系統領導力同團隊智能高級副總裁。兩人合著有《關於工作嘅九個謊言》（NineLies About Work:A Freethinking Leader’s Guide to the Real World，哈佛商業評論出版社即將出版）。