有效沟通，3个建议

转载：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者：闪燕，转载经授权发布。

本文作者：闪燕，凯洛格咨询集团合伙人、擅长讲故事嘅沟通大师、《关键对话》国内实践嘅先驱者、《关键对话》课程全球授证导师、诸多世界500强长期合作讲师。

笔记君邀您阅读前，先思考：

点样解决上下级嘅沟通难题？

点样更有效嘅进行对话？

随住我哋角色嘅变迁，我哋沟通能力嘅挑战明显升级，比如作为管理者，你会面对好多和下级之间唔舒适，但也唔可避免嘅高难度嘅对话，比如：

年底向员工反馈大大低于其自身预期嘅绩效评估结果；

同低绩效员工沟通日常工作中嘅问题；

组织架构调整后，同员工沟通工作岗位嘅变化和调整，甚至是解除劳动合同；

拒绝员工提出嘅诸如升职加薪方面嘅需求…

呢啲高难度嘅关键对话还只是我哋角色中要面对嘅冰山一角，仲有和领导、客户嘅，一旦处理唔好，都影响巨大。今日我哋先重点说说和下级之间嘅关键对话。

最近，朋友嘅公司就出‌一齐由于沟通唔到位造成嘅恶性事件。原因系佢们公司嘅一个业务经理喺同下属沟通年度绩效评估时，畀对方打‌个“C -”，对方当时好是食惊，但双方并没有直接开怼，员工问‌几个问题后就基本沉默唔语嘎啦，业务经理认为对方虽然唔高兴，但算是认嘎啦，呢事算结嘎啦。

但没想2天后一篇长文迅速喺公司内网上登出，呢位业务经理也成为‌主人公并迅速“走红”，员工文笔唔错，又饱含深情地控诉‌自己受到嘅唔公待遇，食瓜群众情绪瞬间被点燃，再一加持，信息迅速出圈，最终演变成一场恶性事件，甚至连累公司名誉和形象受损。

而家员工嘅表达意识、法律意识和媒体意识都唔断增强，一场关键对话处理唔好嘅代价可能超乎你想象，唔但自己嘅职业生涯受损，严重嘅甚至上升到法律纠纷并影响公司声誉。

一、点样处理关键对话？

喺面对呢啲超越‌我哋沟通舒适圈，同平时沟通闲聊截然唔同嘅关键对话，点样处理呢？

我哋观察到好多管理者通常有两种好常见嘅应对模式：

第一种：拖延回避

这是好多管理者本能会采取嘅一种应对模式，因为这最简单容易，也符合人趋利避害嘅本能。

其实喺面对好多关键对话时，唔光员工们心理犯怵，住急上火，管理者自己心里都系七上八下，避之唔及，一边担心破坏‌关系，担心员工情绪上来自己hold唔住，担心事没解决还引发更多问题…

另一边，好多管理者也期待员工能主动觉悟、改正，或随住时间嘅推移出现转机，所以通常能拖就拖，实喺拖唔落去再说。

大家可能听讲过“房间里嘅大象”嘅比喻，佢形容嘅系某啲显而易见嘅事正喺度发生，可所有人都避而唔谈，而且假装乜嘢都没发生。

拖延回避导致嘅问题是虽然你假装一切如旧，但却总觉得别扭，房间里嘅大象确实影响‌你们嘅关系。

而且喺我哋企图忽略佢嘅过程度，大象却随住时间嘅推移越长越大，等大到我哋都喘唔过气来，心力交瘁，难以忍受时，大家心里还互相埋怨大象系对方带进来嘅。

而等小象长成大象，事已经恶化、双方积怨已深时，想就事论事，好好解决嘅概率已经好低。

第二种：转移矛盾

这是好多管理者喺唔得唔硬住头皮应对时，钟意采取嘅另一种方式，既将你我之间嘅冲突矛盾转移推卸畀第啲人，比如人力资源、更大嘅领导和公司，下面呢啲话你一定唔陌生：

“我也没办法，呢是人力资源要求嘅”

“我也想留你，但大领导唔钟意你”

“公司制度就是咁要求…”

呢种方法喺现实中有其可取之处，通过将矛盾转移，缓和‌上下级之间嘅冲突，因为你睇咱俩其实没矛盾，问题唔喺我，我也没办法，而且冲突矛盾嘅背后确实有一定客观事实存喺。

但要小心嘅系，呢种转移矛盾嘅方式而家嘅员工唔一定都买账，而且利用信息唔对称解决问题最怕嘅系矛盾双方有直接对话嘅机会，佢哋一通气，局面就尴尬啦…

一个朋友和我分享过一个案例，他系一家公司嘅副总裁，佢哋公司最近由于组织架构调整要裁员，他下面嘅一个直线经理和员工嘅解释就是“我挺想留你，但这是公司要求，关键是大领导唔钟意你，我也没办法”，我问他你是点样知道嘅？

他说因为有个90后员工直接约他面谈‌一次，目嘅系想问问大领导究竟点解睇唔上自己？而且喺接触咁有限嘅情况下？

你睇，呢就尴尬嘎啦。他说自己当场没有完全拆穿，为下属留‌面子，但当时心里真是恨嘅牙痒痒。你自己做好人，将屎盆子都扣我头上，呢武德堪忧，未来也难堪重任吧？

而家嘅沟通渠道比以前丰富和通畅好多，好多公司都有越级申诉、匿名举报等制度，好多员工沟通也更直接，顾虑也比以前少，呢就缩小‌所谓嘅“中间商赚差价”嘅空间。

所以呢种模式可以适当采用，但要注意是基于客观事实，而且是和上级通过气，否则一旦出问题，代价好大。

前两种关键对话嘅模式仔细分析都属于当时轻松，但后患无穷，衹唔过否有更好嘅应对模式呢？我哋来睇睇好多成熟嘅管理者，关键对话嘅高手会点样办呢？

二、跳出你沟通嘅舒适区，唔做“养象人”

呢种模式唔系我哋嘅本能，而且对比前两种，虽然长期收益明显，但点样克服眼前嘅唔适和困难呢？

我哋有3个建议：

1.接受自己嘅唔适感，也迎接唔适背后嘅成长

唔适感可能系个让我哋退缩嘅信号，也可能系一个成长嘅信号。好似运动员喺训练时，如果一碰到困难就放弃，他唔可能成长和超越自己而家嘅水平。

有个资深嘅管理者曾对我说，如果你喺管理生涯中没开过人，就唔会成长为一个真正嘅管理者。

对于呢类超出我哋“沟通舒适区”嘅范围，谁一开始都唔系这方面嘅行家，就算已经成为‌行家嘅人，仍会有紧张和压力。

你最开始唔知所措好正常，但核心唔系回避问题，而是致力于解决问题。长痛唔如短痛，熬过最初嘅唔适，你嘅管理能力会成长，也会避免后续更多嘅痛苦。

唔好做“养象人”，也唔好将改变现状嘅期待都放喺下属身上，你作为管理者，比员工肩负更多嘅责任来面对和解决呢啲问题。

好多管理者正系自己用沉默和逃避嘅方式让员工用低效嘅方式为公司工作1年，甚至3年、5年。

呢啲艰难嘅对话和唔适感可以解读为避之唔及嘅麻烦，也可以解读为是你喺管理道路上成长、成熟嘅必经之路，甚至是通向更强大人际关系中必经之路，去接受佢和拥抱佢。

2.学会正面对话和换位思考

我听过唔少员工吐槽老板明明和佢喺一个办公楼，但和自身关系重大嘅消息居然是从第三者处得知或是通过一个CC畀HR邮件被告知后嘅超级愤怒；

也听过员工分享老板曾特意从外地飞到佢所喺城市单独约谈嘅满满感动；

好多人为‌避免面对面嘅尴尬和冲突，钟意采取邮件、短信或是和第三者沟通等方式解决问题，但我哋建议喺条件允许嘅情况下，尽量采取面对面嘅沟通方式，因为正面对话本身既代表住你嘅态度，你重视他和尊重他。

同时，也会对消除好多由于信息唔对称、沟通渠道局限造成嘅扭曲和误解，邮件、电话可作为面对面交流嘅补充手段。

面对咁样嘅艰难对话，我哋要意识到员工和管理者嘅视角差异可能好大，关键对话成功嘅基础就是首先要对齐和完整信息，而唔系站喺自己局部正确嘅地方和对方争对错输赢。

我哋需要通过对方嘅眼睛，来睇睇佢哋所睇到嘅——唔系为‌要和佢哋睇法一致，而是为‌让自己可以理解对方。

比如面对年底绩效评估畀员工“C -”呢个结果，管理者自己内心嘅台词是员工咎由自取，我已经畀‌你一年嘅改进时间，你自己唔珍惜上进；而员工内心嘅台词可能系，你对我唔满意，你点样唔早说啊，而家说连让我改进嘅机会都无。

3.扩充自己关键对话嘅武器装备

当艰难嘅关键对话出现时，人总想处理得完美无瑕，但这唔多现实。

但确实可能有啲方法和工具可以帮助我哋更好嘅准备，好似一个外科医生他能力再强，也唔可以徒手做手术，做手术时需要好多工具，呢啲工具早有专家提前研究过，你唔用自己从头开始造轮子，比如全球畅销1000多万册嘅《关键对话》书籍和课程都可以参考。

喺呢啲武器度，有几个关键点特别提醒大家注意：

专注于自己真正嘅目标：避免喺沟通过程中被情绪、压力和他人嘅干扰所绑架

双核处理模式：先处理心情，后处理事

基于事实嘅沟通和表达：从我觉得，回归到事实…

当然，所有方法和技巧，都需要你刻意练习和强准备。否则，你呢个外科医生虽然有一堆好工具，但使用唔熟练也唔行。

而且，喺涉及解除劳动合同呢类高风险对话前，建议也提前咨询专业人士，比如人力资源、法律同事嘅帮助，都可以让我哋有效躲避雷区。

最后，别忽视‌平时嘅沟通和彼此信任关系嘅建立。比如我哋都唔钟意突如其来嘅坏消息，所以你系咪注意提前嘅铺垫，让当事人有一定嘅心理准备；

同时注意平时信任关系嘅建立，呢也会让下属喺听到坏消息时唔会首先质疑你嘅动机等等，呢啲平时嘅功课也会对我哋嘅关键对话保驾护航。

其实沟通能力绝唔剩只代表住我哋说话嘅能力，佢是我哋自身领导力嘅外显，特别是面对关键对话时，作为管理者嘅心态、勇气、思路、技巧都喺度接受考验和淬炼，成熟需要时间，但佢值得我哋去追求。

希望作为管理者嘅你，唔怕事，仲可以成事。