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  • 中国没那么多“星巴克”

    文 | 董二千

    编辑 | 杨旭然

    “谷歌喺那里基本无所作为。麦当劳已经同意出售喺那里嘅业务,并授权他人使用自己嘅品牌。可口可乐喺那里投入‌大量资金,却卖掉‌自己嘅瓶装业务。那里是边里?当然是中国。但是星巴克却喺中国取得‌让人羡慕嘅成功。”

    2017年,《纽约时报》发出咁样嘅感慨时,星巴克正喺度掏出13亿美元,从统一公司手中收回合资企业嘅股份,以此实现‌喺中国大陆市场嘅全面直营。

    星巴克当时以一年500余家嘅速度喺中国开设新店。星巴克创始人霍华德·舒尔茨接受采访时满心期待:

    “当被问及我喺中国到底可以增长到乜嘢程度嘅时候,我其实唔知道答案,但我真嘅认为星巴克喺中国嘅业务规模将会大于美国。”

    若将时间倒推回18年前,星巴克才刚喺北京国贸开设‌大陆及港澳地区第一家门店。大多数人可能都未曾想过,呢间企业能喺茶文化盛行嘅中国取得咁成就。

    截至4月23日收盘,星巴克市值高达1384亿美元,中国正系其近年最大嘅业绩增量之一。几年间,随住其中国区嘅业绩愈发优秀,市值唔断走高,国内投资人蠢蠢欲动:究竟谁才会是下一个星巴克?

    中国没那么多“星巴克”

    星巴克股价表现(1998年3月31日至今)

    创业者和资本一齐,用钱打造‌一长串“中国星巴克”嘅名单。其中有煊赫一时嘅瑞幸,有新式茶饮嘅代表喜茶、奈雪,仲有号称”夜晚星巴克”嘅海伦司等等。

    但就算喺瑞幸最耀眼嘅时候,其市值也仅为130亿美元,唔到星巴克嘅零头,更唔用说仲喺度一级市场发育嘅各式茶饮企业。

    各种“中国星巴克”嘅数量已经够多嘎啦,却至今没有跑出一家边怕有一半势均力敌嘅机构,唔论是茶、奶茶、咖啡还是啤酒。亦或者,呢只是资本市场嘅一腔幻想?

    星巴克到底卖乜嘢

    社会学教授雷·奥登伯格喺《第三空间》一书中写道:20世纪90年代,咖啡成‌人社交活动嘅一个重要地点,因为佢哋需要一处唔受骚扰嘅聚会地点,一个工作和家庭之外嘅第三空间。

    奥登伯格认为,人需要非正式嘅公开场合,佢哋可以喺那聊天聚会,将对工作和家庭嘅忧虑暂时搁喺一边,放松下来聊聊天,呢啲场所为人提供‌一种中间地带。

    喺诸多复盘度,定位于“第三空间”嘅消费场景正系星巴克得以崛起嘅关键因素。因此,几乎所有嘅“中国星巴克”,都极其重视空间打造。

    奈雪创始人彭心就认为:新茶饮嘅出现,核心是要突破两件事,第一系等年轻人喝茶(产品升级创新)。第二则系等大家习惯将喝茶当做一种新嘅社交生活方式(空间体验)。

    正系基于咁样嘅商业理念,彭心试图将空间打造成为奈雪嘅第二个产品,呢都系其品牌内核嘅核心构成:塑造茶饮品牌嘅社交空间文化。

    其实喺国内,所谓第三空间早有出现,老舍嘅《茶馆》就描绘‌呢一景象:喺清末、民国初那段时间,中国大地上,茶馆遍地都系。形形色色嘅人带来外面嘅消息,互相沟通交流。每每发生战事,大家都会出门去茶馆打听一啲消息,活脱脱嘅中国版咖啡厅。

    唔过由于稳唔到和现代生活方式嘅结合点,大多数茶馆都喺度慢慢消失,而家仅喺川渝等地仲有一啲留存。作为一门生意,茶馆被证明唔适合现代中国社会。

    而星巴克之所以能有咁高嘅大众接受度,底层原因无非是现代生活方式几乎都系西方人建立起来嘅——中国也喺学习和适应咁样嘅生活方式。快节奏嘅都市生活同快餐文化十分融洽,同品牌输出相比,文化输出才是星巴克崛起嘅深层原因。

    好似茅台虽已荣获酒类市值冠军,但国际化却一直并唔顺利,帝亚吉欧才是更被全世界消费者认知嘅酒企,因为酒吧里唔喝茅台。

    星巴克嘅钱也唔好赚

    喺大多数中国消费者睇来,星巴克已经是咖啡文化嘅重要载体,相互之间可以划上等号。

    某种程度上,海底捞嘅情况也同其类似。当消费者想食火锅嘅时候,海底捞大概率是其脑海中浮现嘅第一品牌,即便唔会选择,也会成为选项之一,呢种品牌认知是极其珍贵嘅。

    按照常规嘅理解,呢意味住企业丰厚嘅利润。但星巴克卖咖啡真嘅赚钱吗?仔细拆分各项营收之后,我哋并没有获得潜意识里嘅答案。

    由于近两年,亚太地区和欧洲第啲地区被合并为“国际部门”,故只能以2018年嘅数据作为测算,星巴克中国嘅营收为12.2亿美元,利润2.2亿美元,去除股权投资收入后,利润率大概为15.9%。

    睇起来似乎是个唔错嘅数据,但若类比传统咖啡店嘅单店模型,唔难发现星巴克嘅超额收益部分来源并非产品,而是租金议价。

    对于品牌方而言,降低租金成本主要有两种方式:其一直接压低房租价格,特别是新开业嘅购物中心,物业出于吸引人流嘅目嘅,往往会畀强势品牌更长嘅免租期以及更低嘅价格;其二则是分成嘅模式,一般为流水嘅8%左右。

    星巴克财报中并未直接披露中国区嘅运营数据,故用三方数据举例。

    以蛋解创业嘅考证数据为例,同样一间店铺,普通小品牌可能需要每平需要12-15元/天,而星巴克能做到3.5元/天/平。小品牌能将房租成本控制喺25%就已经好好,因此仅房租成本,星巴克至少能降低15%左右。

    作为佐证嘅系,当海底捞2018年披露招股书时,仅3.9%嘅租金成本也同样让业界为之一震:原来超级品牌从来唔系靠售卖产品赚取超额利润。

    时代红利一去唔返

    归根结底,星巴克所倡导嘅第三空间,得以成立嘅核心前提是,借助于强大嘅品牌优势压低租金成本,以此打造正向现金流。

    而这背后又免唔‌时代嘅机遇。喺星巴克喺中国开设第一家门店时,中国尚未形成咖啡市场,仅有像上岛咖啡咁样嘅台系咖餐品牌,星巴克享受到‌第一波红利,租金红利正系其中之一。

    但若置于人力及租金成本飙升嘅当下,边怕是霍华德·舒尔茨想再造一个星巴克,都唔系几可能成功。正如星巴克2012年宣布收购TEAVANA品牌,但喺五年后又宣布将关闭其所有茶饮店。

    细数竞争对手,奈雪嘅租金成本基本喺15%-18%,大幅高于海底捞同太二,呢背后固然有正餐扣点低于轻餐嘅原因,但更重要嘅系茶饮可复制性高、行业嘅竞争强度大。

    瑞幸曾试图用另一种方式打开局面,即打造“APP+外卖”嘅第四空间,希望以此创建一个新场景下嘅连锁咖啡模式。

    唔过,此种商业模式嘅问题是,即便突破‌某个规模嘅临界点,也无办法顺利战胜竞争对手,因为对手也可以做同样嘅事。品牌之间嘅区别并唔多,外卖模式更加系消弭‌门店优势。

    最终,瑞幸激进嘅烧钱策略并未带来护城河同长期价值,咖啡嘅红利时代被证明一去唔返。

    隐约嘅错位

    回首再睇,当年星巴克嘅国际化战略也并非一帆风顺。

    喺巴西,由于特色嘅咖啡文化和足球文化,令到咖啡馆具备‌酒吧嘅功能,可供人喺比赛日一边品尝咖啡一边享受比赛,而这同星巴克美国偏休闲、中国偏商务嘅“第三空间”文化都截然唔同。

    最终星巴克喺巴西当地难以发展。2008年,全国17城共113家门店嘅业务被整体出售。

    换言之,战略适配本地市场更为重要。而喺中国,最大嘅市场特色就是消费纵深足够宽阔。

    一年前,喺北京仍被疫情笼罩时,安徽安庆嘅小县城新开张嘅四五家奶茶店几乎全部都人满为患,长沙嘅超级文和友已悄然放出几千号……

    但大多数创业者,仍将注意力集中于佢哋想要睇到嘅地方。

    定位中高端嘅现制饮品已经太多嘎啦,几乎每家企业都喺度用高增长、高毛利、Z世代嘅故事吸引住资本嘅眼球,试图将星巴克嘅千亿美元市值讲到自己身上。

    但创意有余,而规模不足。

    唔可否认,借助于中国嘅文化崛起,起码喺新式茶饮领域,肯定能跑出一两家巨头公司(或者说已经跑出‌),但喺红利消退之后,呢啲公司能否喺激烈嘅竞争度,成长到星巴克嘅体量,相信大多数人都会打个问号。

    更何况咁多“中国星巴克”共同创业,市场根本容唔下,消费者也唔需要咁多第三空间。

    喺体量巨大嘅餐饮行业中门店数最多嘅,其实系正新鸡排、华莱士、绝味鸭脖和蜜雪冰城。

    呢啲品牌嘅共性特征则是,建立于消费者嘅基础需求,解决性价比嘅问题,通过外带或者少量堂食嘅方式降低成本。

    其实最有可能走通这条路嘅本应是瑞幸,但而家MANNER成‌呢种打法嘅典型,一个流传好广嘅说法是,喺星巴克对面开一家MANNER,星巴克嘅客流会掉30%。

    写喺最后

    华同华创始人华杉曾喺朋友圈点名喜茶,称其“就算做到400多家店,也只有头部品牌嘅二十分之一。就算都排队,也做唔‌多大生意。自己将自己架上创意奖台下唔来,成本越搞越高,也将一大堆效仿嘅品牌带沟里嘎啦。”

    中国没那么多“星巴克”

    仔细思量,呢一评论或者也并非没有道理。想拿星巴克嘅市值,要唔好像星巴克一样去做“大国市场大生意”,是个问题。

    参考文章

    《开咖啡馆倾家荡产?全案解析星巴克、瑞幸、自助咖啡、咖啡陪你…揭秘咖啡投资惨状》,蛋解创业

    《难喝嘅咖啡没有未来:中国点解出唔‌星巴克?》,IC实验室

    cantonese.live 足跡 粵字翻譯

    2021-04-25 12:07:10

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