Sysco嘅“丛林法则”

转载：本文来自微信公众号“新眸”（ID:xinmouls），作者：珊瑚，转载经授权发布。

新眸大公司研究组作品

撰文 | 珊瑚

编辑 | 栖木

喺中国，没有一家供应链企业唔想成为Sysco。

三月底，港股上市公司美团发布‌2020年第四季度财报。财报中显示，美团全年营收首次突破‌千亿，达到1148亿元，实现‌17%嘅增长。

值得注意嘅系，美团嘅新业务和第啲业务嘅营业亏损从2019年嘅67亿元人民币扩大至2020年嘅109亿元人民币。

美团嘅新业务度，包括‌美团优选、供应链快驴、美团买菜、闪购等。其度，快驴类似Sysco，专注食品供应链。

事实上，唔光美团创办快驴想要对标Sysco，海底捞创办‌供应链企业蜀海，最早做生鲜供应嘅美菜供应链企业，以及顺丰收购麦当劳冷链服务商夏辉中国嘅业务等，都想打造中国版嘅Sysco。

为何咁多嘅餐饮供应链企业都想尝试Sysco嘅发展模式？

答案还是要从Sysco本身去找，Sysco是全球最大嘅食品及相关产品分销商，业务覆盖全美，2017年，Sysco嘅市场份额占比就高达17%，位居龙头地位，而top2嘅US Food市场份额占比只有8%，2018年，Sysco嘅营业收入高达587.27亿美元。

那么，作为餐饮B2B赛道上嘅绝对标杆，Sysco崛起嘅背后究竟隐藏‌乜嘢秘诀？为此，本文新眸将从Sysco嘅兼并之路开始分析，并尝试回答以下这三个问题：

· 晚于US Food 、PFG嘅Sysco，为何能后来居上？

· Sysco规模庞大，佢背后嘅规模效益点样？

· 中国版Sysco，仲有边啲路要走？

01

Sysco嘅并购之路

Sysco成立之初，创始人John F.Baugh曾有过29年嘅卖速冻食品嘅经历。喺当时，速冻食品都系个新鲜事物，毕竟，冰箱也系喺1930年才开始进入市场嘅。

1956年，美国政府开始大力修建跨州高速公路，交通便利让小型商铺开始没落，大型商超和连锁餐厅开始兴起，此时，John 开始思考，交通便利之后，势必会有餐饮企业选择自己开车进货采购，呢样必然会迫占Zero Foods（John 嘅速冻食品公司）嘅市场空间，于是乎，John开始找人联盟，成立全国性嘅速冻食品公司，呢是属于Sysco嘅契机。

1969年，John和第啲八个农业大洲嘅小型食品供应商成立‌Sysco,成立第一年，Sysco总销售额就达到‌1.15亿美元，第二年就喺纽约所上市。

上市之后，Sysco随即开始‌并购之路。

一开始，Sysco并购‌小型配送公司Arrow Food Distributor；随后并购规模逐渐扩大，1976年，Sysco收购‌Mid-CentralFishand Frozen Foods Inc，呢系一家冷冻食品公司，食品种类涵盖家禽、海鲜、水果、蔬菜等，种类繁多嘅农产品，为Sysco基础食品分销打下‌基础。

截至二十世纪八十年代末，Sysco已经完成‌43起并购。并购令到Sysco打通‌全国大部分区域，基本上实现‌全国布局，截止到2018财年，Sysco已累计并购‌198家公司，可以说，Sysco嘅并购之路从未停息。

Sysco深知并购初衷唔喺于单纯扩大规模，拓宽分销渠道才是关键。为此，佢收购‌北美最大嘅亚洲食物分销商Asian Food，专供亚洲餐厅；2009年，Sysco收购‌爱尔兰最大嘅食物分销商Pallas Foods；2016年Sysco成功收购‌英国同行巨头Brakes，迅速进入欧洲市场。

从事后效果来睇，兼并收购唔仅补强‌Sysco嘅自身实力，仲未经意嘅消灭‌竞争对手，甚至将竞争对手变为合作伙伴。

事实上，作为top2嘅US Food，也历经‌几次兼并收购，但兼并收购嘅速度和规模都唔及Sysco。

2013年，Sysco曾试图收购US Food，可惜没有成功。呢次收购失败，Sysco支付‌3.2亿美元“分手费”，以及第啲由于合并所产生嘅嘅费用，总计3.96亿美元。

也系喺呢一年，Sysco嘅净利润下跌至最低点6.9亿美元。失败嘅原因好简单，美国联邦法院认为并购后嘅Sysco会垄断美国食品行业。可以说，此时嘅Sysco，已经成长为餐饮B2B嘅巨头。

20世纪八十年代，Sysco唔再满足于横向并购拓宽分销渠道，开始向上游产业延伸。

1990年，Sysco收购俄克拉荷州嘅Scrivner inc，开始为大型连锁零售市场提供配送；1999年，Sysco收购‌上游肉类企业，Sysco开始启动纵横双向扩张。

02

扩张之后嘅规模效益

自Sysco成立以来，佢嘅兼并收购之路从未间断过，平均每年3.8起嘅并购，咁速度嘅扩张，毛利率却显得过于平静。

1987-2017年间，Sysco嘅毛利率始终喺18%-20%之间波动，并未出现由于规模扩大从而成本增大，导致毛利率明显下降，也未因为规模扩大出现明显嘅规模报酬递增，毛利率大幅上涨嘅情况。

这唔禁让我哋产生好奇，业内供应链专家讲畀新眸，原因主要来自于以下5个方面：

1、美国餐饮企业连锁化率高，2019年美国嘅连锁化率达到59%，加之连锁企业规模大，议价能力强，易形成买方市场，迫占上游供应商利润空间；

2、本地采购不足以满足需求，欧美饮食习惯偏本地化。据Sysco投资者关系报告，60%嘅消费者更青睐当地提供当地食物嘅餐厅。但是，仅17%嘅供应商认为当地采购嘅食材满足采购需要，大部分本地食材不足以满足当地需求，就需要跨地区采购，呢增加‌采购成本；

3、商誉增加拖累ROA，导致1+1>2嘅协同效应唔明显，Sysco嘅资产构成度，占比最大嘅系商誉、存货、应收账款和固定资产比例，Sysco扩张，商誉占比提升，但总资产周转率明显下滑，商誉上升拖累‌资产周转率；

4、存货周转天数嘅变动会影响中间供应商嘅日常运转，一般嚟讲，存货周转天数越短，对中间商越有利，但Sysco嘅存货周期效率出现先上升后下滑，且变动幅度好小；

5、燃料成本增加，Sysco为保持运输嘅稳定性，将运输员工资上调，物流规模扩大所带来嘅嘅成本下降部分被抵消。

虽然规模扩张并没有为Sysco带来明显嘅规模效益，但规模扩张之后，Sysco嘅品类变得多样且齐全，目前西斯科配送嘅产品有四十多万种，覆盖面广阔，包括肉类、冷冻食品、新鲜蔬菜、生鲜等，其中有四万多种是自有品牌。

自有品牌定位嘅系中高端客户，其中SyscoSupreme就是高品质精英产品，服务于上层客户，SyscoReliance则服务于中 产阶 级客户，打造差异化嘅产品，主要是为‌细分市场，提高利润率。

数据反馈也的确咁，2018财年，Sysco自有品牌嘅销售额约占30%，占餐饮服务一半嘅销售额。

这里讲到嘅自有品牌区别于代理品牌，是Sysco自主研发嘅产品，产品嘅质量检测主要依靠QA（质量工程师）团队，团队规模比US Food 和PFG嘅总和还要几。

QA取代‌加工厂质量管控嘅职责，Sysco没有自己嘅加工厂，自有产品采用外包嘅方式生产，内部组建庞大嘅质量监管团队，2019年该团队人数已达231人，监督生产嘅每一个环节。

喺新眸睇来，呢是Sysco将控产品质量非常明智嘅策略。

生产所能节省嘅成本，是有限嘅，可以说是微小嘅，生产外包可以节省好多人力物力财力，将资源集中于产品质量嘅监督上，呢为提供质量安全嘅产品打下‌坚实嘅基础，也符合Sysco嘅理念“Good things come from Sysco”。

规模扩张后，Sysco嘅人员效率也持续上升。2019年Sysco嘅人员效率为87.1万美元，高于同行平均水平76.1万美元，2004年到2016年复合增长率达3.9%。

03

并购整合嘅意外惊喜

Sysco嘅发展，也让国内嘅投资者和创业者睇到‌机会。

中国供应链拥有万亿规模嘅市场，同美国规模相当。当然，差异也好明显，地理环境相差甚远，美国多平原，农业集度，机械化程度高，1960年美国每100公里嘅拖拉机数就保持喺250左右。

反观国内，地理环境复杂，耕地破碎化，农户分散，机械化程度低，中国至今每100公里嘅拖拉机数还未突破三位数，呢导致‌供应链上游F端以散户为主。

另一方面，中国餐饮连锁品牌数量也好稀少，餐饮连锁化率上升缓慢，根据公开数据，2019年嘅连锁化率也仅有10.4%，中国前十大餐饮公司所属赛道以西式快餐、中式快餐、火锅正餐为主，特点都系易于复制，可以规模化生产，但市场占有率唔高。

连锁率低，导致供应链终端以小规模嘅B端散户为主，虽然小规模嘅散户议价能力低，但是生存能力薄弱，唔到一年就面临倒闭嘅小餐馆数唔胜数。

国内市场，从农户到餐饮企业中间得转手两三个中间商，同时，中国缺乏大型商超，人习惯喺批发市场和菜市场挑选新鲜食材，虽然喺超市也可以购买食材，但通常食材没有批发市场和菜市场种类齐全，食材也唔够新鲜，特别系对于生鲜，家禽以及肉类食材嘅购买。

喺流通形式上则是另外一个差异，国内流通，以常温、自然为主，呢易导致食材嘅损耗，损耗率高达25-30%，而美国则冷链全程配套，食材损耗率仅为1-2%；

虽然国内发展食品分销供应链，相较于美国市场，硬件和软件存喺差距，但国内供应链市场处于早期发展阶段，系一片蓝海，“隐形金库”尚未被挖掘。

比如，最早想要做中国嘅Sysco嘅美菜，创始人刘传军嘅“为八亿农民谋幸福”愿景，为农户砍掉中间商，提高利润空间，他和几个合伙人创立‌F2B嘅美菜网。这唔同于Sysco嘅B2B,美菜网嘅供应链直接对接农户，供应链取代批发市场，防止多个供应商摊薄利润，呢对于农户嚟讲是利好嘅。

蜀海则是另一个典型案例，借助海底捞嘅品牌影响力，服务大型餐企，利用“标准化采购+中央厨房”，标准化贴近Sysco,解决‌国内供应链嘅一大痛点-标准化难以建立。

但蜀海供应链忽视‌小规模餐饮企业嘅需求，只为三家以上嘅连锁餐企服务，上述也提到嘎啦，国内连锁餐企数量少且市场占有率低，非连锁性嘅企业对于餐饮市场嚟讲都系重要嘅部分，点样令到非连锁性餐企逐步向连锁化餐企靠拢，建立统一嘅标准，是值得深思嘅问题。

就目前而言，国内嘅食品供应链企业，都处喺“烧钱”阶段，能够实现净利润为正值嘅好少。

美菜网近期也曾几次被传因为资金紧张需要重新进行新一轮嘅IPO融资，虽然呢个消息被美菜网CEO刘传军否认。

但公开数据显示，2020年餐饮营收中78%嘅企业亏损达100%以上，历经疫情嘅考验，一直专注于B端嘅美菜网，喺其APP上开放‌C端入口，为家庭和个人买菜提供业务，做出呢一举措也实属无奈之举。

毕竟C端嘅大资本玩家例如阿里嘅盒马鲜生、叮咚买菜等，实力雄厚，想要喺C端分一杯羹确实存喺难度。且美菜嘅个人买菜需要满100元才起送，仲系要要购买同一种产品，呢对于餐饮企业是没乜嘢问题，但对于三口之家，四口之家大嘅小家庭嚟讲，并唔合理。

新眸喺查阅资料中发现，美菜网APP嘅家庭和个人买菜入口嘅注册系统已关闭，只有餐饮商家入口是正常运营嘅。从中唔难睇出，美菜想要重新回到‌原来嘅市场定位-食品供应链，住力于为农户和餐饮企业构建桥梁。

虽然短期嘅C端畀美菜带来‌营收，但据烯牛数据显示，截止2018年进行F轮融资后，美菜总融资金额高达90多亿人民币，净利润仍是负值，处于亏损状态，“回血难”阻碍‌美菜嘅进一步扩张。

图：美国食品分销商嘅发展史（来源：天风证券研究所）

就当下而言，国内食品分销供应链还处于起步阶段，并未出现像Sysco咁频繁嘅并购，据专业人士计算，仅以长三角为目标区域，食品分销供应链企业嘅GMV至少要达到100亿美元以上，先有并购基础。

毕竟，美国食品分销行业历经一百年先至走到并购整合阶段，先出现咗像Sysco咁样嘅大规模频繁嘅并购。