任正非：用干部队伍激活的确定性，应对环境同商业变化嘅唔确定性

转载：本文来自微信公众号“砺石商业评论”（ID:libusiness），作者：任正非，转载经授权发布。

任正非喺干部管理工作思路沟通会上发表讲话表示，各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力，用干部队伍激活的确定性，应对环境同商业变化嘅唔确定性。

用干部队伍激活的确定性，应对环境同商业变化嘅唔确定性

——任正非喺干部管理工作思路沟通会上嘅讲话

2021年3月30日

我哋总嘅原则是用3-5年时间来加强作战组织嘅整改、加强队伍嘅整训、加强干部嘅选拔同调整。2021年总干部部喺继续夯实前期成果基础上，“抓点做透”，要聚焦主航道关键干部群体，针对性激活同改进；扎实落实政策，将干部能上能下管理常态化。各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力，用干部队伍激活的确定性，应对环境同商业变化嘅唔确定性。

一、持续优化干部选拔同任用机制，优化选拔标准同考察方法，逐步推行履历制度，让符合履历要求嘅干部得到优先评议选拔嘅机会。

1、干部选拔同任用要真正建立起基于实际作业嘅履历，而唔系曾经任命过嘅岗位履历。

未来嘅干部履历，一是作业履历，二是履历嘅附件，即个人写嘅自我鉴定，呢样才是完整嘅履历表，组织评价时才睇得更全面。比如，乜嘢地点做过乜嘢事，证明人是谁？呢啲都要有真实记录。GTS嘅交付和维护数字化作业履历就做得好好，做过大项目、中项目、小项目都有记录。履历制要确定几个考核关键点，作为干部，呢啲关键点你做过没有？有嘅任命岗位并没有实际嘅项目作战经验，比如曾经任命过，系唔系就一定说明他有过项目嘅经验？唔好担心履历表厚，履历表是自我鉴定，组织评价系对他履历表嘅缩影，我哋干部选拔时可以参考缩影。我哋要优先提拔喺艰苦地区、艰苦岗位嘅员工。“上过战场、开过枪、受过伤”，永远是我哋嘅优先标准。

2、明确关键岗位资格要求、成长路径，推行履历制度，让符合履历要求嘅干部得到优先选拔嘅机会。

关于干部选拔标准，可以学习哈佛选人才嘅方式。哈佛选择人才唔剩只睇学术表现和学习成绩，仲要睇重社会实践中表现出来嘅影响力和领导力。只有面试者亲身经历并实践过才能喺考核时说得出来真话嘅话，呢啲经历靠编故事是编唔出来嘅，哈佛嘅面试官洞察秋毫，编假简历是过唔‌关嘅。所以，如果说干部选拔有十项指标，我哋将喺岗位工作嘅输出放喺干部选拔第一项。

关于干部考察，也可以借鉴西方公司嘅录取面试方法。佢们嘅录取要面试乜嘢？唔系考官出问题，而是写篇论文谈谈你嘅工作，几个面试官通过论文来考察你对问题嘅认识。所以，我哋对高级干部嘅考察，唔系去考ABC，也应该通过论文考核。比如，你说打下‌“上甘岭”，点样打下来嘅？你写一篇论文，各个专家围绕你呢个题目来考察。考察对同唔对是次要嘅，关键是考察你嘅方法系唔系用‌“枪弹”，要有基层实践经验。

二、继续聚焦关键岗位群体，做厚干部梯队，保障干部供应，解决研发同非研发流动、跨区域流动以及海外嘅垂直提拔几个关键场景嘅干部流动问题。

1、加强梯队建设，多路径、多通道进行干部循环上升。

第一，提升后备干部准备度，改变TSP继任计划“纸面作业”嘅现状，对重点岗位群嘅梯队制定一人一策，当岗位出现空缺时，根据目标岗位嘅经验需求优先推荐。

第二，抓关键岗位群（代表、SPDT经理、HRD、CFO），牵引梯队建设全面开展。进一步明确代表群体嘅管理责任，做好梯队建设和赋能；深入推进SPDT经理/PDU部长梯队建设；明确HRD、CFO关键岗位嘅成长路径，加强梯队建设。

第三，我哋要优先将战略预备队将校班前1/3有潜质嘅干部派往艰苦地区、艰苦岗位，每三个月总干部部跟踪一次，让佢哋有机会优先被快速成长、垂直提拔。其余人员唔用跟踪，让他喺自己嘅岗位上自然成长。

2、保障好海外干部嘅供应、跨区域流动和干部回流。

第一，落实海外干部垂直提拔嘅导向，鼓励年轻高潜人才尽早奔赴海外。海外嘅垂直提拔，唔系指喺同一个代表处，而系喺区域内和区域间嘅垂直提拔，高到一定级别嘅干部要跨区讨论，小到一定级别就小范围讨论。比如，代表处以下嘅干部可以喺地区部内选拔，代表和地总这级嘅干部可以喺全球范围寻找替补。到边一层级干部，流动嘅圈是唔同嘅，唔好让熟悉本区工作又表现好嘅人睇唔到希望，一定要强调跨区平衡。只要干部垂直提拔真正落实嘎啦，有为青年谁唔想去海外当“将军”呢？年轻人去海外要写申请、写“血书”，主动要求要上战场。

第二，以任期制为抓手，优化跨区流动机制。AT有任期制，干部喺一个岗位上嘅任期唔好超过三年、五年，都要避免干部喺同类岗位打转转，流水唔腐，避免板结。艰苦地区嘅干部流动上年做得好好，但发达地区嘅流动还要提高。

3、落实研发-非研发嘅流动机制，流动一定要保护好历史功臣。

我哋而家要对两、三年以后嘅事预判，业务连续性版本逐渐稳定以后，可能会释放出一批优秀嘅研发干部，对爬过“雪山”、“草地”、经历“两万五千里长征”嘅历史功臣都要保护。喺干部改革过程度，我哋一定要将未来可能发展膨胀中嘅岗位和机会留出来，妥善安排呢啲历史功臣。同时研发干部也需要全球视野，要推动和落实研发和区域、研发和机关职能部门嘅有序流动。

三、继续推进干部专业化工作，提升喺岗干部嘅履责能力。

1、每个岗位都要明确任职嘅要求，包括综合岗都要提出专业任职要求，以提高干部嘅专业能力。

比如，运营商BG以前有7个综合管理岗唔需要专业任职，但大家评估后认为都需要相应嘅专业任职。GTS总裁唔需要七、八级交付证书，他唔系交付专家，有四、五级交付证书就得，懂并知道交付是点样回事；他还要通过IPD嘅考试才能做产业管理。又如，代表至少要拿到销售四级、服务三级，先能成为综合管理者。面向公司关键岗位后备群体，提供针对性嘅专业赋能，拓宽视野，补齐短板，是为‌培养未来嘅“将军”。

2、干部履责规定度，唔做假账要作为一个重要标准。

我哋所有干部都唔好说假话、做假账，要踏踏实实工作。凡是做假账嘅干部就下岗。如果将来一部分业务慢慢走上资本市场，做假账可能就唔系纪律问题，而是涉及法律问题。

四、干部“能上能下”管理常态化，促进干部队伍嘅“新陈代谢”，保持整体队伍活力。

1、坚持管理者10%嘅唔合格和末位调整。

干部喺同一岗位或同类岗位待嘅时间太长，如果没有突破性嘅思维就容易内卷化，一潭死水，没有流动水就唔活。干部预备资源池已经建立起来嘎啦，干部末位淘汰以后进入资源池，重新训战后，有机会再回业务岗位。

2、做实干部任期制，任用权和使用权分离。

实行任用权和使用权分离，任期内使用权优先归用人部门，满任期后收回公司重新任用。同时推动非直管干部逐步实行任期时间管理，结合任期制做抓手，来推动干部嘅流动。要避免干部喺同类岗位上“打转转”，干部任期管理要抓好。

任命嘅使用权和管理权分开，管一级，跨一级，例如代表唔系地区部管嘅，而是公司管嘅，但使用权喺地区部。代表以下是地区部管嘅，地区部任命嘅，错一层管理。原则上喺任期内畀区域多一啲权利，任期到‌以后机关全球调配嘅权利就要大一啲。

3、探索干部退出解决方案实操落地嘅完整架构，逐步形成公司级干部退出管理嘅工作机制。

这里嘅“退出”唔系指退出公司，而是指退出现岗职类变化。比如，有嘅代表已经做‌三任，就可以转到子董、人力资源去。又如，研发也有好多SPDT经理做‌四、五届，转去GTS或行销做专家都系好好嘅。对于达到二届任期嘅人员要逐步审视，逐步落实退出现岗机制，由冲锋型嘅岗位变成经营型嘅岗位，变成职能型岗位，再到辅助型岗位。有啲人去循环一圈后，合格嘅话又可以重新被选进班子。

五、优化并夯实AT运作，滚动推进AT改组，推广白皮书，做好组织嘅持续熵减和激活。

扎实开展AT改组，从代表处及基层组织开始，逐步建立差异化嘅改组方法，尤其系AT成员变更场景，三年完成一轮。AT改组要出白皮书，开始全面性推广，排出大表格，边个月边个AT要改组，呢样形成滚动机制。而家唔仅产生白皮书嘅规则，白皮书嘅流程、方法、氛围也出来嘎啦。循环嘅改革是为‌防止内卷化。

而家我哋有干部管理白皮书、专家管理白皮、高级职员管理白皮书、职员管理白皮书，呢啲白皮书要尽快出来。大家对照白皮书学习整改，可能唔清楚白皮书是乜嘢，但做起来都会就达到目嘅。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工

二〇二一年四月二十五日