组织能力：练武唔练功，到头一场空丨未来组织

转载：本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：徐益峰，转载经授权发布。

科层式嘅组织架构和管理模式已经存喺‌百年，随住个体意识嘅崛起，随住Z时代进入职场，随住黑天鹅事件唔断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代嘅新型管理模式和组织形态，请跟随转载最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化嘅方向和方法，打造面向未来嘅组织能力。

一方面，环境复杂多变，黑天鹅四处乱舞，企业经营压力重重，组织问题层出唔穷；另一方面信息过剩，各种概念、工具、理论满天飞；于是，一啲领导者就经常乱投医、用猛药。除咗增加甄别好坏真伪嘅成本，仲要顺带收获‌更多嘅焦虑。

为何浑身兵器，可还是疲于奔命？

为何拼命练武，可还系一地鸡毛？

我哋真嘅需要那么多兵器吗？

我哋真嘅需要学那么多套路吗？

练武百种，唔如精通一门。

即便是屠龙刀倚天剑，交畀庸人使用，一样唔堪一击。真正嘅武林高手，从来唔是带住一堆兵器上路。决定高下嘅本质是武者嘅内功。对于企业都系一样。选择一个适合自己嘅方法论，学透用精，同样可以笑傲江湖。

比如，最近OKR再次火爆。无论身处边个行业、边个发展阶段嘅公司，唔系喺忙住落地OKR，就系喺准备引入OKR嘅路上。否则感觉被呢个时代抛弃嘎啦，仲未和你打一声招呼。

其实OKR作为目标管理工具嘅一种，简约而唔简单，适用于战略探索期、迭代期。但是佢本身唔可以替代一个高质量嘅人才选育用留体系，更唔是包治百病嘅灵丹妙药。

有啲公司尚未参透OKR嘅本质，就通过大量嘅二次创作，混搭住战略地图、KPI、绩效考核、360度反馈等各种管理手段，将OKR打扮得花枝招展（面目全非）。一旦没有产出所期待嘅结果，都唔知道应该批评边个工具。

说句扎心嘅话，如果老板是X理论嘅拥趸，或者员工尚缺乏必要嘅自驱力、自控力，噉就别搞啥OKR嘎啦。基本假设/心智模式决定‌企业嘅文化土壤，和身处传统行业还是互联网行业没一毛钱关系。

一个企业嘅成功，能睇得到嘅是其商业模式、战略打法、管理手段等表面原因；但真正起到决定性因素嘅是其强大嘅组织能力&文化，以及更底层嘅组织系统质量。

组织能力&文化嘅养成需要时间和耐心。好多公司表示“来唔及、等唔‌”。没时间培养人，就将命运寄托喺“高人”身上，希望高薪挖来马上产出辉煌业绩；或是满世界找“一学就会”嘅奇招，结果经常是“一用就错”；或者工具本身没毛病，只是还未静待花开，就迫唔及待引入下一个“兵器”。其实，再往下挖两尺，井水就有嘎啦。

换句通俗嘅话说，就是“练武唔练功，到头一场空”。

你可能会问，噉我应该点样办？这里分享一个适合成长型企业嘅组织内功修炼路径。

首先，选择一个理论扎实、易于理解嘅思维框架/方法论。

注意科学性同易用性嘅平衡，降低组织学习和使用成本。管理是实践科学，如果方法论本身晦涩难懂过于复杂，好难喺组织内落地。喺方法论选择上，唔可以简单照搬任何名企嘅实践，必须考虑天时地利人和嘅因素。人唔可以两次踏进同一条河流，企业也一样。

正确嘅姿势是，谨慎选择一个适合自己嘅思维框架/方法论，并实现内化。如果希望喺组织方面实现精进，可以关注一下首席组织官嘅【组织创业同创作】方法论，以及战略-组织协同嘅工具—【V模型】。V模型嘅动态性适合于成长型企业，用好‌可以少走些弯路。

其次需要打造一支“真高管团队”。

一个企业嘅成功，好大程度上倚赖一支有创业精神、个体优秀、能力互补、有效协同、善于团队学习嘅“真高管团队”。

只有咁样嘅一支“真高管团队”，先能通过外部竞争环境分析，形成企业独特嘅定位；才能将价值观、经营管理原则向成个组织传递，长期坚持“做正确嘅事”；才能喺生成目标&战略嘅同时，关注战略-组织动态协同能力嘅构建；关键时刻仲可以“撸起袖子加油干”，亲自带领员工夺取一场场嘅胜利。

组织层面，高管团队需要通过团队学习，共同提升组商，共创适合企业发展现阶段嘅组织策略。团队嘅精力有限，既无必要、也唔可能同一段时间，完成所有组织相关工作。选择喺边啲关键领域入手，考验嘅是团队嘅组织及变革领导力。

认为招来一群背景光鲜嘅各路牛人就能成事，就如同坐拥一千个装备精良嘅小舢板，以为自己有‌一个航母编队。另外，高管团队若纯粹以赛代练，成员高频更替、成本高且唔说，组织长期动荡畀企业带来嘅隐形损害更大。

剩下嘅就是知行合一，心无旁骛提升组织能力（练内功）。

好多老板表示“主要就是缺人（才）”。潜台词是“其佢嘅都唔是问题”。人才固然重要，地球人都知道。但是组织能力&文化唔等于个人能力嘅集合，全明星队也唔一定产出Super结果。其实组织能力&文化越强，对个人嘅依赖和要求反而会越低。

当然，通过资本加持，唔计成本地形成饱和攻击，攻城略地快速上市，好像是这段时间好受推崇嘅一种打法。这里唔作评价。时间既可以是解药，也可能系毒药。闪婚和居家过日子毕竟是两回事。

“组织能力”呢个概念有啲抽象。说得具象一啲，就是包括‌企业核心领导团队成员、关键序列/岗位员工嘅个人能力、各层级团队嘅有效性、产品/技术/运营/营销等各种核心业务环节嘅专业能力，以及员工嘅普遍行为（企业文化嘅外显）。如果已经系一个取得阶段性成功嘅企业，噉需要考虑点样逐步建立和完善支撑下一阶段发展嘅流程/机制/系统。包括任务协同系统、人才及知识系统、文化管理系统，以及最为重要却容易被忽视嘅“组织进化及领导力系统”。

再具体一步，我哋嘅建议是“以点带面，借事修人”。从一个点状、共性嘅问题入手，喺真实场景下刻意练习和提升。

比如，“高管点样开好会”就系一个常见嘅难题。如果针对呢个痛点，团队能够梳理会议类别、有效建立议事和决策机制、提升沟通和提案能力（比如“先说结论，后讲论据”、一页纸公文等等）、讨论复杂问题时引入深度汇谈嘅交流方式，可以逐渐带来质嘅变化。一旦练就，唔仅是工作质量，连生活质量都可以实现数量级嘅跃升。

“开好会”练成后，就可以开始修炼另外一个点：比如，点样用项目化嘅方式推进组织建设？会唔会对组织工作进行立项？或者，点样通过提炼及运用经营管理原则来塑造公司文化？等等。从一个点到另外一个点，逐渐连成一片。

从来就无随随便便嘅成功。外部环境一直喺变，组织能力嘅积累从来都唔会系一劳永逸。如果谁讲畀你有神奇偏方，唔是江湖郎中就是骗子。

唔过，组织能力呢件事也唔是乜嘢高科技。如果有好嘅方法，加上持之以恒苦练内功，假以时日，必有所成。