拆解孩子王：充满矛盾嘅母婴零售之王

主笔：邹小困

研究员：Leo

出品：增长黑盒研究组

大家好！我是增长黑盒嘅邹小困。距离上次增长黑盒带住元气森林同大家见面，已经过去‌一个多月，呢段时间，我哋废寝忘食研究‌一家母婴零售行业嘅龙头企业——孩子王。

或者你唔系好认识呢间公司，甚至于未曾听闻，但孩子王嘅成功喺母婴零售领域内是毋庸置疑嘅，并且已经喺今年4月8日通过‌深交所上市委嘅批准，将于唔耐后正式敲钟上市。

喺今日研究之旅开始前，我先带大家从数据侧认识一下，呢间充满矛盾嘅国内母婴零售Top1。

• 2020年营收83.55亿元，净利润3.91亿元，已经同国内母婴零售业第二名爱婴室拉开‌2-3倍嘅差距。

• 2016-2019年营收CAGR为22.77%，2017-2019年净利润CAGR为100.59%。

• 业内唯一嘅大店模式：截至2020年末，孩子王喺全国20个省（市）、131个城市拥有434家大型数字化实体门店

• 全国NO.1嘅母婴私域流量：截至2020年末， 服务会员数量超过4200万人

• 2015年起，挖‌成个易迅系嘅技术团队，投入数亿建成零售行业顶级嘅数据中台，2019年和2020年公司研发费用达到1.04亿元和 0.87亿元。

咁样睇下来，你系唔系觉得孩子王形势一片大好，唔过好快我哋观察到，近两年孩子王嘅营收逐步放缓，甚至呈现下降趋势。

单睇历年嘅一季度销售数据，喺2019年达到‌峰值，之后开始回落。据增长黑盒统计，2021年一季度孩子王APP端商品销量（包括门店扫码购及O2O配送到家）为12亿元，再参考2017-2020年孩子王APP端嘅销量，我哋预估2021年全年APP端销量将占全渠道销量嘅75%。

（数据来源：招股说明书，增长黑盒）

按照呢个方法测算，孩子王2021年一季度总销售额为16亿元，参考历年一季度占全年销量约22%嘅历史规律，2021年孩子王全年预计实现营收77.35亿元。（纯属推算，真实数据请以官方发布嘅为准）

上市动作方面，孩子王曾于2016年底喺新三板挂牌，但好景唔长，2018年就遭遇退市。2014-2016年间，孩子王嘅净利润分别为-8854万、-1.38亿、-1.44亿，处于连续亏损状态。

资金投入方面，孩子王2012年A轮融到由华平投资主投嘅5500万美元，2014年B轮融到由高瓴资本领投嘅1亿美元，2016年C轮更加系由万达、华泰、中金、史带保险Starr四大股东联投，投前估值超百亿人民币。

但係，摘牌之后几乎每隔一两个月，孩子王就要进行一次股权转让，据招股书显示累计达14次之多，第一批投资者如知名机构景林蒋锦志、高瓴资本、华平投资等多个股东陆续套现离场。

而家，重振旗鼓冲击创业板成功嘅孩子王，几多有啲“王者归来”嘅意思。唔过，孩子王嘅增长是可以持续嘅吗？对于零售行业嚟讲，应该从孩子王身上学到乜嘢？

我哋嘅研究将从以下几个角度入手，希望可以畀大家带来一啲唔一样嘅思考和启发。

• 孩子王“抄”‌谁？

• 孩子王都有乜嘢制胜法宝？

• 孩子王有可能面临乜嘢陷阱？

• 孩子王点样才能保住“王位”？

1. 孩子王究竟是啥物种？

喺讲明白孩子王是个乜嘢物种之前，先提个小问题，你觉得孩子王系唔系个新物种？

相比爱婴室、乐友等母婴零售连锁，虽然大家分嘅都系这4万亿母婴市场嘅一杯羹，但孩子王却有三个明显嘅差异点：大店模式、高端选址和单客经济。

鉴于其模式嘅独特性，就算已经成立10年有余，孩子王也似乎还系一个无人能够复制和超越嘅“新物种”。但係究其本质，是因为孩子王缺乏一个对标，导致大家“睇唔懂”呢间公司。

我哋研究认为，孩子王嘅模式基本上复制‌日本母婴零售龙头之一阿卡佳（Akachan honpo）。阿卡佳喺日本已经成熟运作‌超过80年，占据TOP1地位长达几十年。换句话说，孩子王并唔系乜嘢“新物种”，其商业逻辑也喺发达国家得到过充分验证。

打开阿卡佳嘅官网，我哋率先注意到‌这张战略简图，阿卡佳嘅战略分为四大块：店铺、商品、数字化以及全渠道营销。据我哋观察，孩子王同阿卡佳嘅战略重合度，至少喺七成以上，而孩子王嘅成功，也正系因为走对‌这几步。

（图片来源：阿卡佳官网）

废话唔多说，直接来睇孩子王系点样复制阿卡佳模式嘅。

超级门店

阿卡佳嘅线下门店，面积喺1000-2000平方米，是唔折唔扣嘅大店。孩子王嘅门店更加系称得上“超级”，单店面积可达3000-5000㎡。

你别小睇咁样嘅大店，有悖于通常感性认知嘅系，佢喺核心商圈衹唔过一种稀缺资源。据地产中国网披露，截止到2017年底，全国10万㎡以上嘅购物中心只有唔到800个，而孩子王嘅布局已经接近1/3。

随住对孩子王A-I-P-L用户旅程嘅拆解，我哋发现，门店是第啲一切战略嘅地基，具体来讲，佢喺全链路当中承担‌两项关键任务：引流获客和举办线下活动。

紧接住，自但係然便引出‌下一个战略要点——依托门店嘅促销行为。

全渠道之下嘅销量王者

阿卡佳几十年来始终重视全渠道，且喺活动和方式方面下足‌功夫。

过去，只有线下店作为同顾客交互嘅平台嘅时候，阿卡佳常常使用打折嘅手段来吸引顾客，而家渠道越来越多元，阿卡佳也喺唔断革新促销。其2019年嘅战略书上写住：

增加同客人嘅接触点，通过店铺、纸媒体、数字媒体、网络销售等，促进更灵活嘅购买行动。让顾客喺店铺里划算地购物，可以店里准备嘅商品介绍手册，加深对必要商品嘅理解。另外，就算唔来店里，顾客也可以通过网络购物（APP、主页、各种SNS提供信息），喺必要嘅时候获得必要嘅产品。

孩子王嘅手段，则更加纵深，通过超级门店嘅铺垫，成功构建‌全渠道嘅留存复购体系。

当潜喺用户被孩子王门店吸引进店后，导购开始利用APP和微信私域承接门店流量，一套高效、无缝嘅全渠道留存复购体系无声无息，却又马力全开地高速运转起来，该阶段嘅目标也好明确，即将客户转化为忠实会员。

我为‌验证呢一套体系嘅有效性，以准妈妈嘅身份亲自上阵，对前端营销场景一探究竟。

我：请问有推荐嘅纸尿裤吗？导购：请问您是要买畀自己嘅小宝贝用吗？宝贝多大‌？需要购入一啲孕妈嘅产品吗？平时钟意乜嘢牌子嘅奶粉？仲有一啲第啲产品相信您也需要，例如婴儿车、婴儿洗护用品、早教、母婴护理、育儿嫂……

好显然，导购嘅提问是为‌第一时间确认我嘅用户画像，紧接住全程陪同并科普育儿知识、推荐相应品牌，期间见缝插针，引导我下载‌孩子王APP、添加‌导购嘅个人微信号，并喺微信上向我推送‌孩子王公众号。

以上呢番操作，我哋暂且将其称为“数字化营销大礼包”。

“大礼包”流程完成后，仅一个“新客一元购”嘅钩子就能轻易促成首购行为，比如身处门店内嘅我，便用‌10秒钟时间完成‌首购。

事实上，“大礼包”背后嘅本质是孩子王嘅6000多名导购，依托全国400多家门店分发电子传单，完成用户培育。根据增长黑盒所获数据，依照孩子王嘅培育步骤，门店流量嘅会员转化成功率约为40%。

方才嘅“一元购”自然不足以牟利，唔过以此换取嘅高会员转化率，其实系为‌另一个场景而生，即用户离店——这才是孩子王全渠道营销嘅重头戏。

经济学中将商品变现嘅环节称为“惊险嘅一跃”，噉样对于传统零售企业嘅坐商模式而言，从用户离店到再次进店嘅过程，则更似是“痴痴嘅守望”。

因为用户一旦走门店场景，企业对于用户施加心智影响嘅能力急剧降低，只能期待用户再次路过门店时被再次吸引进店。

此时，孩子王喺用户培育阶段分发嘅“大礼包”正好开始发挥作用。

从APP端住手，孩子王大量使用‌自动化营销以及精准营销技术，喺合适嘅时间，向合适嘅用户，提供合适嘅优惠，通过促销型内容嘅分发，实现线上社群运营，以及线上直接成交复购。

从微信私域端住手，更多嘅系依靠导购使用个人微信向用户推送教育型、服务型内容，以此同用户建立信任关系，从而产生足够嘅用户粘性，最终实现活动型内容嘅分发，促使用户回流门店。

至此，孩子王全渠道留存复购体系便完整地呈现出来，由引流、培育、成交、复购构成嘅链路，帮助孩子王成功实现‌线上同线下场景嘅融合。

一切皆可数字化

随住数字化嘅普及，阿卡佳也顺应时代潮流将数字化作为战略之一，唔过，或者是囿于日本消费线上化嘅步履缓慢，阿卡佳嘅数字化进程并没有十分亮眼。

相比之下，孩子王则有啲青出于蓝而胜于蓝嘅意思。孩子王100%自研自建嘅、领先国内零售企业嘅数字中台，使其对外实现‌用户数字化、对内实现‌员工数字化。

用户数字化，即喺服务过程中完成对用户数据嘅采集，孩子王至今已建立400+个基础用户标签和1000+个智能模型，形成‌“千人千面”嘅服务方式，赋能精准营销。

继续以我嘅用户体验为例，注册会员时，我选择‌“已孕”嘅状态并填写‌预产期，一周后，孩子王APP便向我精准推送‌宝宝嘅描述信息，以及目前怀孕阶段家长应该认识嘅各种注意事项。

除咗精准营销，用户数字化还通过将用户分群，迅速锁定目标群体，并进行精准地转化。

一次典型嘅精准转化Campaign案例：201x年4月底，孩子王通过筛选高产值高频次嘅非黑金会员人群共 50.6w人，制定‌“5月份转化为黑金会员5w人，复购人数25w，复购率48.5%”嘅运营目标。

换句话说，呢50.6w人是具有典型喂养需求嘅用户，各门店拿到具体嘅用户信息后，可以通过短信、电话、加微信等唤起方式定向转化目标用户。

员工数字化，其本质是利用数字中台赋能，将6000名线下导购升级为数字化内容分发终端，全渠道持续触达客户，分发促销内容、教育内容、活动内容，打造“无界”运营模式，拉长Customer Journey，从而实现单客经济。

我哋可以通过下图，来认识孩子王嘅员工数字化具体系点样落地嘅。使用“人客合一”APP，育儿顾问将收到智能导购中心推送嘅大数据分析，同样哋，该APP还设有常见问题嘅话术库、优惠券分发系统、用户数据查睇、用户历史行为和育儿顾问行动建议等功能，让育儿顾问唔仅具备专业知识，仲可以查睇用户近期嘅交易数据。

举个例子，某用户刚购买‌三罐奶粉，育儿顾问便可知用户嘅宝宝目前处于边个育龄阶段；通过同用户平时嘅聊天交互，畀用户做好类型标签，下次同用户沟通时能知己知彼；APP还会通过数据化分析，每天畀育儿顾问提供客户关系维护建议等。借助这套强大嘅工具，每位员工可以管理多达350个会员，平均人效高达120万元。

2. 是站喺前人嘅肩膀，仲要是重蹈阿卡佳败局？

诚然，中国市场同日本市场喺发展成熟程度和消费者规模等方面存喺住唔小嘅差异，因此，喺借鉴“东洋师父”嘅基础上，孩子王也有自己嘅“睇家本领”。

会员制加持下嘅单客经济

会员制，是孩子王写喺招股书里嘅经营模式之一。而我哋前面已经提到过嘅单客经济，都系孩子王写喺招股书里嘅战略，通俗来讲，就是从单个客户身上赚到更多嘅钱。

截至2019年末，孩子王付费会员数已超过70万人，年化产值远超非黑金会员。黑金会员同普通会员相比，满半年嘅ARPU值增加6倍，满半年嘅购物频次是3.5倍，满半年嘅订单数是3.9倍，满半年嘅客单价是1.4倍。

喺强大嘅会员制攻势下，孩子王APP用户总数从2017年初嘅1154万增长至2019年末嘅1700万，MAU超150万，全渠道会员3300万，活跃会员1000万，会员贡献收入占公司全部母婴商品销售收入嘅98%以上。

增长黑盒所获数据显示，孩子王新增会员度，50%以上来自门店自然流量转化。咁高嘅比例，唔仅依靠门店本身嘅吸引力，也得益于依托门店设置嘅标准化营销获客流程。

首先，喺每一个新店开业前，导购就已提前就位，锁定距门店3-5公里范围内嘅各个社区和异业机构做会员拓展 ，利用预付定金膨胀嘅方式，喺门店尚未开张时蓄到一批种子用户。据统计，孩子王新开门店一般要提前蓄水6000名以上嘅会员。

其次，喺蓄水Campaign嘅基础上，门店嘅日常运营度，也会有KPI考核数据。例如，上海某核心商圈嘅孩子王门店，每月考核APP新增下载量为2500次，所有导购嘅企业微信新增好友数为2000个。这足以说明，总部对于门店引流任务嘅高度重视。

同样哋，利用门店嘅场地举办线下活动，指标则定喺每年1000场。孩子王喺门店中设置‌“顾客直营部”，专职负责线下活动嘅策划、运营，从10人嘅婴儿爬爬赛，到千人规模嘅品牌推广活动，再到专为新手妈妈举办嘅教育分享课程，活动嘅体量唔一、形式各异，但都有一个共同嘅目标，即将门店打造成为社区化社交场景，持续占据用户心智。

总体嚟讲，依托数量庞大嘅线下超级门店，唔仅可以做高端商品销售，仲要可以做客户服务，门店硬件方面设有孩子探索区、孩子时尚区、成长缤纷营等区域，软件方面瞄准全年龄层嘅儿童专门举办活动、提供会员专属服务，将会员制嘅优势发挥到最大，加强用户粘性。

阿卡佳嘅下坡路

回过头来再来睇“东洋师父”，呢一路来也并非一帆风顺。

自上世纪90年代开始，日本经济泡沫破裂，人均消费大大下滑，加之新生儿数量持续下降等唔利因素，阿卡佳开始走下坡路，直至2007年以8000万人民币贱卖畀7-11嘅母公司seven&i holdings。

如下图，1997年开始，阿卡佳嘅营收连跌15年，直到2014年才通过数字化嘅革新挽回一点颓势。

（数据来源：招股说明书，增长黑盒）

喺经济下行和少子化危机嘅双重打击下，阿卡佳嘅弊端也显露出来，一是大店成本过高，二是消费冷却后高端定位唔再受欢迎，三是过于集中嘅新生儿产品太依赖人口红利。好快，被主打廉价、低端嘅小店模式嘅西松屋超越，至今仍位居日本第二。

同样处喺新生儿数量下降嘅环境下，并连续遭遇2008年金融危机、2011年东京大地震同福岛核泄漏、 2014消费税上调、2016福岛大地震，虽然西松屋嘅净利润曾被砍半，但也一直高于阿卡佳嘅净利润水平。阿卡佳历史上常年处于亏损状态，2009年并入711集团后，作为其零售体系中专门服务婴幼儿及孕妇嘅业态，直至2014年才进入盈利状态。2018财年西松屋净利润47亿日元、阿卡佳净利润25亿日元。

从开店速度来睇，阿卡佳同西松屋由于单店模型存喺差异，因此门店数量差距较大，从各自发展来睇，均喺稳步拓店。阿卡佳定位于大店模式，单店面积喺1500㎡以上，2007年后一直保持每年新开 8-10家店。西松屋则过去定位于小店模式，单店面积约600㎡，2012年开始规划1000㎡左右嘅大店，从2008年后一直保持30-50家嘅拓店速度。

从开店质量来睇，西松屋历年关店/开店嘅比例明显较低，2012年发展大店模式后，关店/开店嘅比例有所提高，但总体来睇，开店成功率仍然相对较高。

就喺阿卡佳一路下滑嘅阶段里，中国 母婴市场却度过‌2008-2018量价齐升嘅黄金十年。根据艾瑞咨询嘅数据，2020年中国 母婴市场规模达到3万亿水平，正系凭借这3万亿体量优势，孩子王嘅营收用十年时间实现‌对阿卡佳嘅反超。

而而家，中国嘅人口数量也逐渐接近天花板嘎啦，红利褪去后，倒逼住原先走“以量取胜”路线嘅企业开始思考点样“以质翻盘”。

因为Z世代尚未大规模进入育儿阶段，所以母婴行业嘅人口红利或者会消退得稍微晚一点，唔过，行内企业同样逃唔过转型和变革。一方面，年轻人嘅生育意愿喺逐渐降低，另一方面，Z世代带有个性化消费需求嘅标签。

所以接下来，孩子王会唔会步阿卡佳嘅后尘？2025年，第一批95后将三十而立，到那时，孩子王嘅模式系咪仲可以持续高效？我哋暂持怀疑态度。

3. 孩子王仲可以一直称王吗？

文章讲到这里，唔得唔提一下孩子王嘅核心人物——创始人汪建国，因为他嘅思想决定嘎啦，孩子王喺母婴零售行业里嘅调性，究竟是更倾向于母婴，仲要是更倾向于零售。

汪建国90年代初弃政从商，一手扛起‌江苏五星电器，喺2005年前后闻名全国嘅家电大战度，曾同苏宁、国美、永乐等家电零售巨头喺南京新街口贴身肉搏，彼时各家策略单一，只是打价格战。最终五星电器因融资失败，无力维持价格战，汪建国无奈之下只能将其卖出。

胜败乃兵家常事。但值得一提嘅系，汪建国并没有将五星卖畀出价最高嘅接盘者，而是相中‌当时美国最大消费电子零售商百思买。据认识，百思买从2005年起开始住手数字化，让销售和服务更加精准，对症下“药”。

汪建国确实是将五星卖嘎啦，但赚到嘅可唔止是钱，仲有数字化新零售嘅思想。你猜嘅没错，呢啲思想后来被好好地施展喺‌孩子王身上。正如上文探讨嘅那样，孩子王可谓系喺数字化赋能上下足‌功夫。

但係，呢并没有从根本上扭转汪建国嘅底层零售逻辑，依然只是像一个超市一样光顾住系样卖货，令到数字化营销技术无办法获得更大嘅施展空间，或者说，无办法更大程度地发挥效用。

更何况，孩子王所追求嘅单客经济也并非是万全之策。

愈发艰难嘅促销之路

亚洲嘅母婴零售店多以奶粉和纸尿裤等快消品为主，对于零售店铺嚟讲，一定会同时引进多种品牌嘅同类产品供顾客挑选。那么反过来讲，某一个品牌嘅某一款产品，也会发往各个售卖渠道。

接下来，货比三家嘅权利就交到‌消费者手上。既然货品同质化程度较高，孩子王便运用直线思维选中‌最传统嘅方式——促销。

促销嘅效果好吗？答案是非常好。

通过监测2021年1季度“春季尿裤节”营销活动期间孩子王APP端嘅销量表现，我哋计算出，一次普通声量规模嘅打折促销活动，线上销量比活动就能比前7天提升7.2%。更有消息指出，孩子王每年年中、年底嘅两次大促期间，销量拉动效果均喺60%以上。

（数据来源：孩子王APP，增长黑盒）

促销效果好，纵然可以达到营销目嘅，但也唔尽然是好处，事实上，高频嘅打折促销策略对ARPU嘅提升造成明显负作用。由于其过度依赖价格优惠政策，培养‌用户价格敏感嘅倾向，用户普遍都等住打折促销日来集中采购，于是，大量嘅优惠、红包显著拉低‌客单价。

2015年，孩子王嘅单客平均收入达到1224元，喺行业中一枝独秀，彼时孩子王嘅CEO徐伟宏曾谈到：“1224元只是平均数，我哋一啲稳定嘅会员ARPU值喺3000元左右。如果孩子王未来能将ARPU值提升到6000元，噉将是何等光景？”

（数据来源：招股说明书）

几年后嘅今日再睇，美好嘅愿景并没有映照进现实。我哋发现，2009-2015年ARPU值嘅增长趋势一直喺放缓，而2015年后，孩子王唔再主动披露呢一指标嘅数据。

根据招股说明书中2019年会员数据及线上会员销量数据，大致可以估算出2019年孩子王ARPU值为807.5元。

进而，我哋推测，孩子王线上和线下有可能都存喺一个问题——高ARPU值用户比例也喺下降，低ARPU值区间嘅人群占比却喺上升。

（数据来源：招股说明书）

换句话说，促销更似是扬汤止沸，短期内可以获得唔错嘅盈利数据，但倘若听日杀出来一家“婴儿王”、“儿童王”、“亲子王”，促销力度更大更狠，消费者们或者转头便会走孩子王奔向别处去买奶粉嘎啦，你以为嘅忠实粉丝照样见“折扣”使舵。

没错，阿卡佳曾经靠促销称霸‌日本母婴零售几十年，但显而易见是，喺全渠道来临前，线下店嘅数量和覆盖范围就是坚固嘅城墙。可惜而家，互联网带来‌全渠道这位“破壁人”，所以未来嘅路能走多远，孩子王或者仲系要要一啲更硬核嘅武器作为加持。

数字化营销也开始内卷‌

上年火起来嘅“内卷”一词，其表达嘅现象及本质却唔系啱啱才出现，大家甚而惊觉，呢年头几乎乜嘢都喺度卷。

数字化营销嘅概念并没有好老，好多企业也还尚未食透，但这丝毫唔妨碍内卷嘅进程。

非凡产研曾指出，2020年，中国数字经济市场规模预计将达到41.4万亿元，预计占GDP比重达38.6%。近年来，数字化浪潮推动住企业数字营销需求进一步爆发，中国数字营销行业市场规模逐年增长，2020年将达850.2亿元，预计2021年将突破千亿。

2015年起，部分广告企业也开始试水MarTech产业，市场需求也由原来以广告投放为重心逐步向营销全生态运营转移。2020年应用MarTech嘅企业数量唔断增加，达8000家，利用MarTech进行获客和转化嘅企业比例正喺度上升。

唔光是运用MarTech，广告主们嘅投资手笔仲未小。营销技术专家于勇毅曾透露，喺我国，近五年，大型广告主喺营销技术领域嘅投资动辄超千其，中型广告主嘅投资都可以超百万，已经成为今日国内生态圈嘅常态。

数字化营销内卷时代来势汹汹，意味住孩子王数字化营销端嘅竞争优势正喺度被削弱，更何况，孩子王现有嘅数字化营销还面临住成本结构固化嘅问题。

孩子王嘅成本大多花费喺门店上（这点下一小节会展开讲），呢便导致营销获客嘅资源好难向传统TVC和新媒体内容营销端倾斜，孩子王只能依靠搭品牌嘅顺风车，进行Logo嘅露出，跟品牌方合作互换营销资源，以最低嘅成本获得尽可能大嘅流量。

简而言之，成本制约‌广告投放嘅发挥，以至于孩子王嘅投放端依然薄弱。

毛利困境同成本高台

分析完‌营销端嘅难题，再来睇睇产品端嘅麻烦。

正如上文中所说，母婴零售行业嘅销售内容以奶粉、纸尿裤等高频复购产品为主，孩子王首当其冲，严重存喺住产品结构固化嘅行业通病。而呢啲主要产品嘅毛利润空间本就十分有限，产品结构固化只会使微薄嘅毛利更加难寻增长出口。

据孩子王2019年财报显示，2017、2018和2019年，母婴商品毛利率呈下降趋势，分别为26.93%、25.50%和23.78%。除奶粉毛利率保持稳定之外，其余商品毛利率均下滑。

（数据来源：招股说明书）

毛利薄，噉就走量，用规模顶上。对于传统零售企业而言，规模系一剂好用、但容易上瘾嘅解药。

但係，规模扩张必然伴随住费用嘅上涨，就连数字化营销也完全无力改善孩子王嘅毛利率水平，更唔用提喺大店模式下持续唔断上涨嘅人力和租金成本。财报显示，孩子王喺2019年1.6亿元嘅营销费用度，门店员工薪酬成本以及门店租金成本占比近75%。

（数据来源：招股说明书）

高成本下实则暗藏住高风险。欧美就曾有大店制嘅母婴连锁巨头因为高成本而付出‌惨痛嘅代价。

两个典型嘅案例，玩具反斗城同MotherCare。2012年，欧美经济景气度整体下行，消费者消费意愿下滑，二者均由于门店成本高昂导致产品加价率高，遭受‌线上电商（亚马逊）以及线下大型KA（沃尔玛）嘅双重冲击。截至2019年，二者陆续关闭‌欧美本土嘅全部门店。

就算玩具反斗城嘅实控人一万个唔服气，19年下半年又重振旗鼓开‌两家新店，也没能卷土重来，喺疫情黑天鹅嘅冲击下，两家店于今年年初关门大吉，加速退出‌历史舞台。

“前浪”嘅教训就喺眼前。可见，孩子王如果唔吸取教训，好有可能踏进历史嘅雷区。

4. 行业龙头都要自谋出路

文章一开始我哋就提到过，2010年至2016年期间，孩子王累计获得高瓴、华平等知名机构数亿美元投资。唔过，呢啲投资机构又喺孩子王退市风波后嘅几年里陆续撤资。

唔知道系唔系撤资嘅大佬们也意识到‌上述种种问题，总之，我喺深入研究‌孩子王之后觉得，做零售起家嘅汪建国，零售嘅逻辑已深深印喺‌他嘅血液里。

因此，若想突破，就必须先克服自身依赖传统零售嘅局限，一边融入互联网思维，一边打造自己嘅品牌产品。

好消息也许是，喺集中度极低嘅母婴零售行业里，就算前路艰辛，孩子王也依然是嗰个最有望突破行业瓶颈嘅企业。

卖耐‌人哋嘅产品，唔如也卖点自己嘅

如果你足够细心，相信你一定发现嘎啦，前文中我哋只拆解‌阿卡佳嘅三项战略，店铺、促销和数字化，唯独少‌商品战略呢一项。

这也正系孩子王目前嘅缺陷，大店嘅货架上陈列‌成百上千种产品，却鲜少有孩子王自主研发生产嘅。

作为一家零售商，孩子王当下必须直面嘅趋势是，各行业渠道品牌都喺度加大对自有产品嘅投入，深入供应链C2M嘅建设。更何况喺母婴零售这条赛道上，已经出现咗先行者。

2017年，西松屋自有产品1453件，营收占比7.3%，规划提高至30%；2019 年，爱婴室自有产品销售 2.3亿元，占商品销售嘅比重为9.97%，同比增长29.72%；阿卡佳嘅原创品牌本铺嘅“99%纯水新生儿湿巾”热销，佢定位于婴儿湿巾。

可以睇出，呢啲先行者们嘅自主产品，要么是品类繁多，要么是销量可观，要么是有热销单品。

但係，孩子王目前嘅自有品牌，我哋只揾到4款，初衣萌（内衣家纺）、植物王国（内衣家纺）、贝特倍护（洗护用品）、慧殿堂（玩具），并且推广声量几乎可以忽略唔计。

我哋认为，喺触达消费者嘅渠道越来越多也越来越分散嘅今日，只做零售，出路唔多，而只有发展自有产品，先能从根源上改善母婴零售行业毛利率低嘅问题。

如果孩子王已经蠢蠢欲动想要拓宽自有产品嘅道路，也许有几项策略值得考量：

第一，数字化选品。前文中我哋已经拆解‌孩子王嘅数字化战略，其数字化功底是非常唔错嘅。但所有数字化营销动作，只解决‌零售/平台点样触达用户嘅问题，喺自有品牌开发流程度，却并未利用数字化中台积累嘅巨大用户数据优势，没有喺C2M中为产品赋能。因此，仲有住极大嘅上升空间。

第二，公域推广。将自有品牌推入公域，例如同天猫等公域渠道积极合作，可有效扩大声量。

第三，喺自有产品矩阵度，加大孕妈宝妈产品嘅比例。社会和人群正喺度越来越重视对孕妈宝妈嘅关怀，呢样可以更显著地提升毛利。

正巧，上市对孩子王嚟讲就系一个绝佳嘅调整战略嘅机会，当更多嘅融资进来，好可能为自有产品嘅研发提供可靠嘅土壤。

AxB共创——乘住知名品牌嘅翅膀

事实上，孩子王曾经尝试过创立一啲自有品牌，试图去打破低毛利嘅桎梏、突破固化嘅产品结构，只唔过收效甚微。

倘若卖点儿自己嘅比较难起步，其实可以学习阿卡佳，同一啲知名品牌合作推出“联名款”。毕竟阿卡佳20多年前喺做‌唔少自有产品嘅情况下，也仍旧没能抵挡住下滑颓势，直到被seven&i holdings收购，做‌一啲联名，销量才逐渐开始回升。

（数据来源：阿卡佳官网）

AxB嘅品牌命名形式睇起来是联名，但阿卡佳嘅“联名”同一般嘅联名仲有啲区别。通常嘅联名，A和B均为品牌，通过喺一方嘅产品里加入另一方嘅品牌元素或资产，同时扩大两方用户群体，达到双赢局面。

而阿卡佳唔仅系一个母婴产品品牌，更主要嘅属性是零售渠道。一个渠道和一啲品牌嘅“联名”，我哋觉得，称之为“共创”更加贴切。

如果孩子王能借鉴这套打法，同诸多母婴品牌联名共创，或者能更加容易敲开做自有品牌嘅这扇门。

若以“小”搏“大”，“大”可否基业长青？

虽说阿卡佳凭借大店曾销路大开，但喺经历‌低谷之后，也开始陆续布局小店。

从阿卡佳官方披露嘅数据睇，2010-2020年，喺店铺总面积平稳增长嘅情况下，店铺平均面积却喺逐年缩小。2010年嘅单店平均面积为1872平方米，到2020年已经减小到‌1483平方米。这好明显，阿卡佳喺关闭大店嘅同时，选择增开一啲面积较小嘅门店。

（数据来源：阿卡佳历年财报，增长黑盒）

也许是睇到‌西松屋小店模式中嘅合理之处，决定从战略上进行取长补短。就连2020年阿卡佳官网嘅介绍中都写住：店铺平均面积约400坪（1坪=3.33平方米，400坪=1332平方米）。

再睇国内市场，大店和小店嘅博弈同日本都系极其相似嘅。前有爱婴室、爱婴岛等主打小店经营，虽然业绩和市场份额远唔如孩子王，但拦唔住后来者仍睇好小店模式。

4月20日，京东母婴小店“长子”出世——京喜宝贝第一家店喺成都开业。开业1个钟头内，仅150平方米嘅店铺就接收‌近500名会员。

京喜宝贝瞄准母婴市场，以‘妈妈惠选，省心悭钱’服务于孕妈宝妈，一方面是布局小店，另一方面是提供高性价比产品，横竖都有啲剑指孩子王嘅意思。

当然，大店资源是极其稀缺嘅，能够覆盖嘅服务体验场景也齐全，当初汪建国从王健林那里拿到嘅资源，唔可能轻易放弃。

但京东咁样具备深厚嘅供应链优势嘅对手，而家切入母婴零售赛道，好可能预示住一场大战即将展开。孩子王今日是行业第一，并非永远会是。

此番上市成功，或者会是孩子王嘅一个新起点。

参考资料：

[1]复盘少子化危机下，日本母婴专卖店龙头西松屋嘅成长史

[2]探究新零售，走进“孩子王”

[3]放弃五星电器10年后再造3家独角兽，汪建国喺想乜嘢？

[4]孩子王儿童用品股份有限公司公开转让说明书

[5]孩子王儿童用品股份有限公司首次公开发行股票并喺创业板上招股说明书（申报稿）

[6]孩子王IPO迷局：发审委三轮问询

[7]从孩子王招股书，睇母婴零售市场竞争格局同投资逻辑

[8]MarTech营销技术——原理、策略同实践

[9]2020年中国营销科技行业研究报告