转载:本文来自微信公众号“巨潮商业评论”(ID:tide-biz),作者:董二千,编辑:杨旭然,转载经授权发布。
1984年4月,中国内地第一家自选超市——广州友谊超市正式对外营业,百货商超从此逐渐走进国人嘅生活。
全国各地超市如雨后春笋相继涌现。外资零售企业成为市场嘅第一批掌控者,家乐福、沃尔玛嘅中国区业务迅速扩张。
但外资零售企业并没有喺国内支撑太耐。2001年3月,已经经营住几家小超市嘅张轩松积极响应政府嘅号召,开设福州市首家“农改超”超市,尝试将生鲜农产品引进现代超市。
生鲜产品嘅巨大价值同经营壁垒,喺永辉身上第一次展现出来。其营收喺近十年维持近30%嘅复合增长率,市值一度突破千亿。
但係,成个百货商超市场业态喺互联网电商嘅竞争面前尽显脆弱。
电子商务研究公司Edge by Ascential嘅一项研究显示,到2025年,亚马逊嘅GMV将达到6316亿美元,超过沃尔玛嘅5233亿美元,预计亚马逊将成为美国最大嘅零售商。
喺中国,成熟嘅移动互联网业态,让实体零售面临嘅挑战更为艰巨。永辉超市所擅长嘅生鲜成互联网公司主攻嘅目标,美团、拼多多成永辉嘅对手。
永辉披露一季报,净利润同比下降98%,股价应声逼近跌停。而喺此之前,永辉市值已经跌去超过40%。
董事长张轩松喺财报会议上表示,“我哋非常抱歉,永辉喺管理上没有做好。2020年后期,包括2021年第一季度,受制于后疫情时代嘅大环境变化,我喺应对,措施,举措上都存喺不足。”
“大环境变化”嘅冲击之下,被击中嘅又何止是永辉。
永辉超市股价表现(2018年至今)
话语权嘅更迭
实体零售喺中国,曾拥有过瞩目嘅高光时刻。
家乐福开创大卖场业态,之后一路高歌猛进,一举拿下各大中城市优质地盘;沃尔玛用低价策略占领市场,再通过供应链提升利润,“天天平价”嘅策略,使其成功俘获无数中国消费者。
而家,家乐福已被苏宁收入囊度,沃尔玛中国区嘅营收增速也基本没有超过两位数,呢也令到“沃尔玛将要出售中国区大卖场业务”嘅传言频频出现。
这两家企业嘅失利已被复盘几次——诸如本地化不足、团队管理嘅问题等等,喺此笔者想强调一条隐藏嘅商品主线。
以往,商超竞争嘅SKU主要集中喺快消品。而喺商超爆发期,快消品由供应短缺转向供应过剩,因此渠道端牢牢掌握住产业链话语权。
有业内人士表示:“大卖场畀快消品厂家一个巨大嘅机会,噉就是建立良好嘅品牌形象。只要产品拿下大卖场嘅全国嘅统购合同和全国嘅陈列协议,噉样你就能好容易地揾到经销商和你合作。”
但系喺天猫、京东崛起之后,快消品开始挣脱线下渠道嘅控制,主要战场转移到线上,类似自嗨锅、大希噉等新品牌有好多都系喺线上爆发,呢都系大卖场没落嘅重要原因之一。
唔过,喺此阶段,生鲜等非标产品仍然以线下渠道为主,呢就是永辉所抓住嘅机会。多年来,永辉以买手制,通过公司加农户嘅方式,同上游建立起良好嘅合作关系,将生鲜尽量标准化,以此构建优势。
更关键嘅系,生鲜作为刚需高频嘅品类,能够显著带动第啲商品嘅销售,形成引流效应。
作为佐证嘅系,兴盛优选初期快速壮大嘅原因,都系因为其地推人员向小店店主传达嘅核心价值主要喺于:社区团购能够帮助便利店引流,而非畀店主增加收入。
多多买菜冲击永辉基本盘
但係,永辉嘅业务正遭遇重大冲击,营收仲喺度增长,但利润已经逐渐消失。
电商发展到而家,易标准化嘅商品已基本覆盖,巨头纷纷将下一个资本故事投向生鲜等非标产品。黄峥喺公司全员大会上表示:“买菜是拼多多嘅试金石。”
海量资源注入下,多多买菜嘅业务迅速起量,已站稳社区团购第一梯队。生鲜产品尤为睇重性价比,而性价比嘅核心喺于供应链效率。永辉以直营+直采嘅模式降低损耗率,降低采购成本,但呢一模式的确遭遇社区团购嘅降维打击。
巨潮曾喺《拼多多二次下沉》一文度,详细阐述社区团购嘅模式优势。简而言之,即以高动销效率、高库存周转率、以及0库存模式,迫出更多毛利。
喺上年年底嘅投资者交流会上,永辉高管也提到社区团购,佢哋认为:“社区团购竞争对手强劲,凭借资金充足而采用烧钱模式竞争。而家SKU较少,将来会增加SKU数量,但将来嘅配送会成为好大问题。”
因此,永辉方面最后嘅结论是:没有必要跟风,先练内功,降本增效,加速行业洗牌。
但冲击已然唔可忽视。多多买菜嘅核心区域福建,也正系永辉嘅重点批发大省,多多买菜畀福建嘅生鲜供销体系也带来相当大嘅影响。
永辉喺福建有住相当卓越嘅供应商网络,优质嘅一级零批商同永辉常年绑定,但这也让好多新兴供应商难以进入永辉嘅供应商体系。多多买菜则正系选择呢一批供应商合作,而供应商也借助多多买菜嘅订单快速成长,冲击原有嘅经销商格局。
“后院失火”对永辉而言绝非好消息。
垂直采购和源头控制
喺永辉步入困顿之际,实体零售也并非毫无希望。就算是停滞唔前嘅沃尔玛,喺中国也有山姆会员店呢一抹亮色,更遑论仲有充满话题性嘅Costco。
就算喺大家纷纷出游嘅五一假期,山姆和Costco依然人满为患。
继大陆首店开业后,Costco又相继喺上海浦东、苏州高新区、杭州萧山、深圳龙华、广州荔湾拿地,呢几家喺建门店预计将喺近两年开业。
呢间企业喺中美两国嘅成功,让所有零售企业都喺度学习或者反思。唔过Costco故事嘅另一面,是定位于中高端家庭且只允许会员入场消费,因此其成长节奏同中国中产阶层人数正相关,呢是限制其发展速度嘅重要因素。原味照抄,可能会让模仿者陷入没有客源嘅境地。
但归根结底,低毛利嘅零售商业模式想要赚钱,离唔开效率嘅提升。以产品结构优化提升周转效率,已被Costco证明过是提升盈利能力嘅有效途径,但第啲大多数关于零售企业嘅创新尝试,普遍没能获得好嘅结果。
永辉云创嘅发展演进,就是咁样嘅一个缩影。
2016-2019年嘅四年间,云创业务已累计亏损26亿元,永辉内部对云创嘅态度也几次变化。
2019年,永辉将云创从上市公司主体剥离,创始人张轩宁成为云创第一大股东,宣告分家。一年之后,由于疫情令到生鲜到家业务嘅迅速发展,永辉又买回云创20%嘅股权,将其重新并表,但係资本市场却对此并唔买账。
互联网零售已经证明自己嘅平台价值,却仍未像Costco一样证明自己嘅“零售价值”。因此,永辉嘅另一条路径似乎更值得睇好,即做“供应链公司”。
2017年,张轩松喺接受券商调研时强调,永辉未来5年内嘅目标是要成为一家食品供应链公司,“我哋希望有1000只单品是由我哋控制源头。希望近千只单品供应链能够垂直采购,我哋强调全球直采、品牌定制、品质定制。”
上年年底,其彩食鲜业务宣布获得由中金资本旗下基金和腾讯领投嘅10亿元A轮投资。
而家睇来,永辉若能发挥原有嘅供应链优势,用垂直和源头控制对抗零售嘅低毛利,更符合永辉嘅线下零售基因。相比互联网模式,呢更有机会再造下一个永辉。
写喺最后
马化腾说过:“巨人稍微没跟上形势,就可能倒下。巨人倒下时,体温还是暖嘅。”
对于永辉而言,佢同苏宁一样,试图努力跟上形势,甚至是用激进嘅策略跟随互联网巨头嘅零售打法,最终嘅结果,却并没有收获成功或者认同。
零售从来唔系一个简单从容嘅生意。我哋睇到嘅系沃尔玛、Costco、亚马逊和阿里嘅成功,都可以睇到喺佢哋成功背后嘅森森白骨。大批企业跟喺巨头身后习得其法,距离成功非但没能更近,反而更远。是咄咄怪事,都系深意满满。
参考资料
《永辉要转型》,食材榜
《COSTCO低价为矛,会员为盾,效率撬动业绩雪球》,东兴证券
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