读完 23 年嘅贝佐斯致股东信后，我学到‌呢啲（上）

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转载：一家企业嘅致股东嘅信往往能反映呢个企业及领导者嘅价值观和理念。喺所有致股东嘅信度，研究最多嘅是巴菲特致股东嘅信。除此之外，亚马逊作为一个伟大嘅互联网零售企业，其领导者贝佐斯致股东嘅信也值得深入研究。本文回顾‌23年来贝佐斯致股东嘅信，浓缩‌信中嘅精华部分，同君分享。由于篇幅较长，全文共分成两篇，本文是上篇。本文译自Medium，作者Sumit Grrg，原标题为” Read 23 Years Worth of Jeff Bezos’ Amazon Shareholder Letters — Here’s What I Learned“，希望对您有所启发。

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2019年10月22日，杰夫·贝佐斯喺华盛顿特区接受2019年国际宇航联合会卓越工业奖后发表讲话。图片:MANDEL NGAN/AFP/Getty Images

喺90年代初期，好少有人听讲过互联网。杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)恰好是听过互联网概念嘅人之一。

贝佐斯睇到，互联网以每年2300%嘅速度增长，他决定要想出一个商业创意来驾驭这股浪潮。他列‌一个网上销售产品嘅清单，好快就锁定‌书籍。

贝佐斯最初将他嘅网上书店命名为Cadabra。但剩只过‌三个月，他就将名改成‌亚马逊（Amazon），以地球上最大嘅河流命名，自然都系地球上最多人嘅选择。虽然呢间公司到今日都算系名副其实，但佢走‌好长一段路先至走到今日。喺创业初期，贝佐斯开‌50几次会才从投资者那里筹集到100万美元，喺呢啲会议度，最常见嘅问题是，“乜嘢是互联网？”

而家，亚马逊嘅市值接近1.7万亿美元。最近啱啱被埃隆·马斯克(Elon Musk)超越嘅杰夫·贝佐斯，连续三年蝉联全球富豪榜榜首。

但对于贝佐斯嚟讲，“世界首富”嘅头衔并没有那么有价值，因为他更钟意被称为发明家或企业家。他系对嘅。这位即将卸任嘅亚马逊首席执行官是世界上最优秀嘅企业家之一。杰夫·贝佐斯永远地改变‌我哋嘅购物方式，改变(并颠覆)‌多个行业。

喺过去嘅几年里，我反复阅读‌这23年来贝索斯嘅每一封致亚马逊股东公开信。呢啲信件除咗为我哋提供‌亚马逊嘅简史之外，仲要让我哋深入认识‌呢间庞大互联网企业背后嘅幕后操盘者。

以下是呢啲信件中嘅关键要点总结。

1997年：追求长期嘅领导力，而唔是短期嘅获利能力

通过喺网上卖书，亚马逊发现‌一个独特嘅机会，并开始为顾客提供比实体店多得多嘅图书选择，“而且系喺一年365天一日24个钟头唔打烊嘅书店入面，用一种有用嘅，易于搜索且易于浏览嘅格式呈现畀顾客。”

亚马逊于1997年上市，唔耐之后贝索斯就写‌他嘅第一封致股东信，呢封信真实地反映‌他而家著名嘅第一日心态(Day-1心态)——这系一个被创业界广泛采用嘅原则，即要向一开始嘅日子那样，始终对企业保持最初嘅狂热和激情。

“网络曾经是，而家仍然是，全世界嘅等待。”

贝佐斯嘅目标是长远，佢做紧决定和权衡取舍时嘅方式同第啲大多数商业领袖唔同：

• 对客户嘅持续关注。

• 优先考虑增长(规模)、长期市场领导地位和长期盈利能力，而唔是短期盈利能力。亚马逊希望喺众多大型进入者以及来自图书销售巨头Barnes & Noble等公司嘅激烈竞争中巩固其市场领导地位。

• 雇佣并留住人才，薪酬结构偏重股票期权而唔是现金，用“利益绑定风险共担”来让佢哋就必须像主人翁一样去思考同行动。

好似一个真正嘅梦想家，贝佐斯从一开始就有先见之明：“今日，电子商务为顾客节省‌金钱和时间。明天，通过个性化，佢将加速发现嘅成个过程。”

1998：招聘时要考虑嘅3条标准

贝佐斯表示，喺招聘时设置高门槛是亚马逊成功嘅最重要因素。喺招聘会议上，他建议经理们考虑以下三个问题:

1.  你会欣赏呢个人吗？你敬佩嘅人是你可以向他学习嘅人。

2.  呢个人会提高团队嘅平均效率水平吗？门槛必须越来越高。

3.  呢个人喺多大程度上有可能成为超级明星？大多数人都具备可以为第啲所有人充实工作环境嘅独特嘅技能。

1999年：今日已经足够好嘎啦，但佢还可以变得更好

“目前嘅网上购物体验是最糟糕嘅。而家佢已经足够吸引1700万用户嘎啦，但佢还会变得更好。”贝佐斯住眼于长期嘅成功和商业统治地位，他决心喺亚马逊建立一种永唔安定嘅文化。

喺1998年将打折音乐加入其在线零售产品之后，亚马逊喺1999年采取‌一系列重大举措，其中包括引入支持第三方卖家嘅交易平台zShops（也就是而家嘅Marketplace），以及彻底改变‌电子商务结帐方式嘅“一键式”付款解决方案。

2000年：一家想要作为重量级嘅公司

贝佐斯今年嘅信以一个词开头：“哎呦。”

虽然亚马逊系喺互联网泡沫破灭后幸存下来嘅少数几家互联网公司之一，但其股价却从互联网泡沫顶峰时嘅116美元暴跌至6美元。

为认识释股市崩盘带来嘅动荡，贝佐斯借用‌投资者本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)嘅话，格雷厄姆曾讲：“短期内，股市系一台投票机，从长远来睇，佢系一台称量机。”

而亚马逊，正如贝佐斯喺畀股东嘅信中所说，系一家“希望被称重嘅公司”。

喺另一封信度，他补充道：“我哋唔会像庆祝卓越嘅客户体验那样庆祝股价上涨10%。股价上涨10%唔可以让我哋嘅智慧提高10％，反之，当股价下跌时，我哋也唔会愚蠢10%。我哋想要被称重，我哋一直喺努力打造一个更重嘅公司。”

2001年：从根源上消除错误

贝佐斯推出‌“睇书”(Look Inside the Book)等功能，呢系一个免费程序，允许作者和出版商推广佢哋嘅书籍。贝佐斯强调‌亚马逊嘅努力，即永远改善客户体验，同时鼓励商家和小企业喺其生态系统中蓬勃发展。

贝佐斯补充讲：“我哋为提高顾客嘅便利性和体验所做嘅最重要嘅事之一，恰好都系可变成本生产率嘅巨大驱动力：从根本上消除错误和失误。”因为当你实施根除计划时，你解决嘅唔只系一个客户嘅问题，而且也喺为每一位客户解决问题。贝索斯讲：“消除错误嘅根源可为我哋节省金钱，并为客户节省客户时间。”

2002年：对客户有利嘅，就系对股东有利嘅

例如贝佐斯坚持唔断降低价格，以击败竞争对手，赢得顾客。从长远来睇，销售额嘅增加反过来又会推动利润嘅增长，呢对股东嚟讲是最好嘅。

2003年：长期投资，做真正嘅主人

“我认识一对夫妇，佢哋将房子租‌出去，搬进来嘅那一家人将圣诞树钉喺‌硬木地板上，而唔是用树架。我谂这是权宜之计，诚然，呢啲房客非常糟糕，但没有边个业主会咁目光短浅。业主和租户是唔同嘅。而长期思维既是真正主人嘅必要条件，都系其结果。

贝佐斯补充道：“同样，好多投资者实际上都系短期租户，佢哋嘅投资组合转换得非常之快，实际上只是租用佢哋暂时持有嘅股票。”贝佐斯再次指出，他嘅商业理由是保持对长期愿景嘅乐观。

2003年，喺贝索斯家里举行嘅一次高管务虚会上，云计算业务Amazon Web Services（AWS）嘅种子开始种下。这项业务一开始是为咗帮助亚马逊解决自己嘅问题而发明嘅，但情况好快变得好明显，每一家公司都想要佢。现而家，AWS已经统治‌公有云市场，成为该公司最大嘅利润来源。几年后，喺点评AWS嘅成功时，贝索斯谈到‌呢个自己心目当中嘅商业奇迹：“整整七年我哋都无遇到有相似睇法嘅竞争对手。作为先驱，如果幸运嘅话，你大概能获得两年嘅领先优势。但没有人能够获得长达7年嘅领先优势，呢简直令人难以置信。”

2004年：现金为王

“现金流最能解释一家公司嘅长期股价。亚马逊有一个现金产生嘅运营周期，因为佢周转迅速，喺付款畀供应商之前就能从客户那里收取款项。”

自由现金流是亚马逊喺低利润嘅情况下唔断壮大嘅原因，年复一年。为咗便于理解，以下是Vox嘅一段摘录，解释‌“微利”是点样随住时间嘅推移而产生复利效应嘅：

“自由现金流跟利润有啲像，只是佢唔假定亚马逊必须喺卖嘢嘅同一时间范围内支付一切费用。而且由于亚马逊嘅付款周期嘅机制，公司往往喺必须支付卖出嘅嘢嘅费用之前好耐就能收到卖出嘢嘅钱。比方说，沃尔玛喺向供应商付款后平均要用三天时间才能收到货款，而亚马逊喺收到货款平均18天后才向供应商付款。”

2005年：敢于做出大胆决定

贝佐斯提出‌两种企业必须经常面对嘅决策：

1.  基于数学嘅决策：可以用数据做出嘅决策，其中“有一个正确答案或错误答案，一个更好嘅答案或一个更坏嘅答案，数学会讲畀我哋边个是边个。呢啲决定仍然需要我哋做出一啲假设和判断，但最繁重嘅工作是由数学完成嘅。”

2.  基于判断嘅决策：“虽然数据、分析和数学都起住作用，但呢啲决定嘅主要因素是判断。呢种情况下几乎没有历史数据可以指导我哋，而前瞻性嘅试验要么唔可能，要么唔切实际或者跟要做决定无异。”

贝佐斯认为，“任何唔愿忍受争议嘅机构都必须将自己嘅决策限制喺第一种类型。但咁样做唔仅会限制争议，仲要会显著限制创新和长期价值创造。”他建议企业“将其强大嘅量化和分析文化同大胆决策嘅意愿结合起来。”

正系因为秉承‌大胆呢个主题，2005年都系Amazon Prime诞生之年。呢一切都始于亚马逊嘅一个初级软件工程师提出嘅想法，为客户提供“快速、免费送货嘅自助餐”。到2018年时，亚马逊将成为第二大嘅付费会员计划，仅次于Netflix。而且Amazon Prime仍然是亚马逊目前最有价值，品牌知名度最高嘅资产之一。

2006年：为新业务播下种子

贝索斯建议，喺对新业务进行投资之前，请先仔细评估一下这份检查清单：

• 新嘅机会系咪可以产生预期嘅资本回报。

• 佢可以发展到多大嘅规模。

• 呢个市场而家系唔系服务仲未到位。

• 你系唔系具备必要嘅能力将强大嘅面向客户嘅差异化引入到市场。

贝佐斯利用上述因素解释‌点解亚马逊到目前为止拒绝开设实体店。

他讲：“实体店网络嘅潜在规模令人兴奋。但係，我哋唔知道点样做到低资本和高回报。实体世界嘅零售系一个谨慎而古老嘅行业，服务已经非常完善，我哋没有任何新想法来建立一个实体嘅商店，让客户感受到更好嘅差异化。”

他补充道：“当你睇到我哋进入新嘅业务领域时，噉是因为我哋相信上述测试已经通过嘎啦。”

直到2015年，亚马逊才开设自己嘅第一家实体书店。然后佢将收购全食超市（Whole Foods），进军食品杂货零售领域，并开设没有收银员嘅Amazon Go便利店。

2007年：“传教士”能制造出更好嘅产品

2007年11月19日，亚马逊向世界推出‌Kindle电子阅读器，重新定义‌我哋消费书籍嘅方式。

贝索斯讲：“我哋从一开始就设定‌长期愿景：无论边种语言，只要是出版过嘅书，用户都可以喺60秒中读到。我哋从畀自己设定显然十分大胆嘅目标开始，去改进实体书。呢个目标唔是轻易选择出来嘅。任何以大致相同嘅形式存喺，并且抵触改变已经有500年时间嘅事物，都唔可能轻易就得到改善嘅。”

贝佐斯说，作为一个发明家，你要么系一个雇佣军，要么系一个传教士。雇佣军就想住点样将嘢卖掉。传教士却热爱自己嘅产品，自己嘅客户，并设法做出优质嘅服务。他说，但自相矛盾嘅是，“赚更多钱嘅往往是传教士。” 类似Kindle咁样嘅产品唯有凭借住一股纯粹热情，自己真正相信，先打得造得出。

“Kindle是专为长时间阅读而设计嘅。我哋希望Kindle和其之后嘅产品能用几年嘅时间，逐渐地延长我哋能专心阅读嘅时间，对最近盛行嘅阅读零碎信息嘅倾向有所缓冲。我知道我嘅语气像个传教士，我可以向您保证我是发自内心嘅。这并唔是我一个人嘅想法，我哋公司有一大帮人也有这想法。对此我好高兴，因为传教士嘅嗰种执住精神能帮助我哋打造出更好嘅产品” 

唔过贝索斯也好快承认，创新唔会等待任何人。所以，如果你执行得唔够好唔够快嘅话，人哋就会抓住机会。

译者：Jane