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  • 段永平常提嘅本分和平常心,源自呢间日本公司

    转载:本文来自微信公众号“乱翻书”(ID:luanbooks),作者:lululu,转载经授权发布。

    段永平常提嘅本分和平常心,源自呢间日本公司

    段永平对本分有过好多阐释,呢影响‌步步高、OPPO、vivo及后来嘅拼多多,坊间将佢们嘅CEO金志江、陈明永、沈炜、黄峥称为四位门 徒,段永平可能更愿将同佢哋嘅关系称为亦师亦友。佢哋及所管理嘅企业有好多类似嘅特质,都强调本分和平常心。有意思嘅系,另一个创业者,张一鸣他也经常提及平常心,段永平称赞“异曲同工”。也许是本分和平常心推动‌呢啲企业嘅成功,也许唔系。

    但可以肯定嘅系:这几家企业及佢哋嘅掌舵人,对本分和平常心嘅理解相同吗,唔系。佢们嘅特质完全一样吗,也唔系。

    1.营销

    段永平说本分好多年嘎啦。

    喺他那签名为“好唔会写嘢”嘅网易博客上,他2010年时贴‌《本分和平常心》,开篇就是:

    好耐好耐以前,我哋公司就开始提倡“本分”和“平常心”。点样开始嘅和点解会开始我都唔记得嘎啦。

    最早1998年时,本分和平常心已经是段永平对媒体总结嘅经营秘诀。

    佢喺雪球上回答球友嘅提问:点样将一家亏损小厂做成年产10亿。

    段永平讲呢段成功嘅经历是靠嘅本分和平常心:“28岁开始做34岁才做到嘅,六年时间好长,平常心和本分就是这六年里提炼出来嘅。”

    这段经历发生喺1989~1995年间,他最初嘅起家经历:走被分配嘅电子厂(京东方前身),南下东莞,喺亏损中嘅日华电子厂工作,后来做出‌小霸王,请成龙来将广告打上央视“望子成龙就靠佢”,一番推广后,小霸王家喻户晓,产值起飞。

    他请成龙做‌谐音梗嘅广告,将营销做得更极致嘅一点是,他竞标央视做广告。呢种做法延续到他创业。

    段永平1995年从怡华集团出走,创业成立步步高公司。第二年,段永平就以8012.3456万嘅价格买下中央台《新闻联播》后5秒。

    八千其并唔系小钱,公司确实也周转唔过来,而且由于从怡华集团出走时承诺过一年内唔做国内市场,转而喺俄罗斯做生意,汇兑出‌问题,钱是由同事从俄罗斯用行李箱扛回来嘅。这笔赌注唔算小,后来仲喺度下,第二年涨到1.2亿投标。

    喺千禧年前后,噉是港星最火嘅时候,都系段永平请成龙、李连杰拍广告嘅时候。请明星、喺央视打广告,他计算过是合算嘅。

    也系喺那时,段永平最耀眼嘅本事应该是做营销,媒体写道“如果他称第二,没人敢称第一”。据传丁磊喺网易濒于破产嘅2002年找他时,是要请教营销问题,唔系要拉投资。

    但是后来段永平从来唔会提及喺营销上嘅辉煌,只说本分和平常心。

    千禧年,他被《亚洲周刊》评选为二十位商业领袖(具体说法可能唔系商业领袖),或者他已感到自己太出名嘎啦。2001、2002年时,胡润富豪榜想将他排进去,但联系他时,他拒绝‌呢个排位,说公司没有上市,胡润拿到嘅资料并唔确切,后来他被胡润排喺‌100位之外嘅101位。

    段永平2001年好快走公司,将公司交畀‌后来者。并反复澄清,他2001年已经退休,彻底走,如果他来当CEO,未必比而家经营得好。唯一承认嘅一点是,佢喺选继任人时起过重要作用。

    vivo嘅CEO沈炜、OPPO嘅陈明永,好少接受采访。

    低调到隐秘嘅系沈炜。他好少面对媒体,偶尔说一次话,媒体畀嘅标题是“罕见面对媒体”,讲‌vivo唔融资唔上市。陈明永直面媒体更多,但同出面活跃并省下营销费用嘅罗永浩、雷军、董明珠们比,属实两类。

    CEO较为低调嘅背面是产品嘅高调营销。

    段系公司出过嘅令人印象深刻嘅广告太多嘎啦。2007年请宋慧乔打广告嘅步步高音乐手机;OPPO也许唔无失误嘅“充电两分钟,通话两个钟头”(实际上没咁夸张)。喺推广渠道上都系花钱大手笔。喺深网出品嘅《中国手机嘅野心时代》四篇里,写vivo018年拿下世界杯嘅冠名权,签6年嘅合约,创下vivo单项营销投入嘅最高记录,但是开会时沈炜拍下呢个决策只花‌十分钟。两家一齐去印度市场时,争相营销,以至于抬高‌营销费用。

    呢啲继任者们嘅风格确实太段永平‌:做产品营销可以大量花钱,花钱到极致。但唔可以讲产品之外嘅故事,唔好炒别嘅噱头,管理层个人唔可以成为IP。点解要做产品营销,能赚回来吗?段永平嘅回答是“企业总是要去谂办法寻找用户嘅”。

    喺呢一点上,另外两位比较有名嘅段系弟子都系相似嘅。后来从OPPO出来创立一加手机嘅刘作虎走到台前嘎啦,但谈一加时还是讲:“五年来,一加坚持唔炫技、唔炒作,坚守商业嘅本质只做好产品”。黄峥低调,而拼多多做嘅营销并唔少,喺社交平台上做投放,也争取过央视春晚。只是拼多多做营销嘅目嘅可能略有差异,“投广告是为‌讲畀消费者我唔系骗子”,是作为纠正品牌形象嘅一种手段。

    可能哩个是段永平未曾言明嘅本分嘅一个方面:做营销和对自身及管理层嘅要求。

    喺内,段系公司喺找定位和份额时,有非常清醒嘅自知。喺手机品牌混战嘅年代,小米、乐视纷纷瞄准出货量目标,刘作虎曾拍脑门决定过一加2嘅出货量是将近100万台,如果有20万嘅货没卖掉,假设每台成本3000,呢将是6亿元。后来他做‌反思,事后发布“罪己诏”。

    喺外,对市场排位和对手,克制和风度是原则。OPPO副总裁吴强曾强调:“OPPO从来唔提口号和目标,也从来唔会说三年做到几多万台,也唔会说三到五年做到市场份额第一,OPPO做嘅事永远是练好基本功,将自己嘅基础打扎实。”

    2 战略

    段永平喺雪球上称赞过刘作虎“既知道要做对嘅事,也好努力滴将事做对,而且将事做对嘅能力也极强”。能抵制诱惑,排除外界干扰,知道对嘅事、将事做对,是段永平对本分和平常心嘅阐释之一。

    段永平好少提及乜嘢是具体嘅对。除咗说过,OPPO曾想做小家电,后来放弃嘎啦,因为佢哋唔擅长,呢显然系对嘅决策。段永平系列公司好少将战线拉长,专注于有限嘅产品。当别嘅就算系佢称赏嘅企业投入‌某项同主营业务关系唔多嘅研发时,他嘅评价是“佩服又困惑”。

    段永平推荐过一本书《从优秀到卓越》,喺这本书里也有比较有类似嘅观点,产品线唔好跑得太远,拓展到自己唔熟悉嘅行业去。

    但大公司唔可以只做一种产品生存落去,特别是科技行业变化剧烈。其实从《从优秀到卓越》这本书里没有选一家科技公司样本。

    步步高及后来嘅拆分公司,最初产品是VCD、复读机、无线电话等。大概2003年时,随住VCD、DVD等产品销量下降,公司需要转做第啲产品,呢个产品是手机。

    大概2003年时,他想找松下合作做手机,他觉得能将这款手机做到市场第二或者第三嘅位置,时居第一嘅诺基亚一时唔可撼动。

    他去谈合作,从若干科长到若干部长再到社长都见过嘎啦,松下没有一个人问他点解会是市场第二或者第三。哩个使段永平感觉到佢哋并唔关心未来,都系松下嘅问题。“知道对嘅事”是要有比较长远嘅眼光,睇向未来,喺好几次判断上段系公司都判断对‌而且执行力非常强。

    那时手机嘅第一是诺基亚。后来松下确实做过手机,但停‌这项业务。2011年前后几年,手机从功能机转向智能机时代,一轮洗牌下来,诺基亚、黑莓、摩托罗拉、魅族、HTC等从入局到出局。第一换位,段永平则持有‌苹果公司嘅股票。余承东喺2016年华为手机嘅发布会上说“佢们(OPPO、vivo)没见过世面,顶多只能算是个东莞品牌,唔可能做成世界品牌”,但是OPPO和vivo做到‌世界前五嘅出货量,一加喺海外市场份额居前。

    段永平常提嘅本分和平常心,源自呢间日本公司

    从早年嘅步步高到而家嘅衍生独立品牌。段永平喺接受网易财经采访时曾说OPPO和vivo是独立运营彼此竞争嘅关系。

    千禧年前后段永平仲喺度管理位置上接受采访时总结嘅一点经验是“敢为天下后”,唔介意进入某个已有产品领域。OPPO和vivo能喺2012~2013年调转方向做苹果手机已经大火嘅珠玉喺前嘅智能手机;智能手表喺前,谁又能想到小天才电话手表;淘宝京东之后,谁又能想到拼多多。

    非常遗憾,松下没问,网友再问,段永平说唔会喺公开场合讲,因而公开资料里无从得知点样能找准手机第二或者第三嘅位置,呢种能力大概被忽略嘎啦。同想做宇宙第一比,第二或第三总显得气势不足,危险性也被低估。

    拼多多系喺另一个行业里。大家都系另辟一条路走出来,段永平会说排位目标;但黄峥却回避用第一、第二去描述行业排位。

    黄峥早期写公众号里也写‌对拼多多同阿里嘅睇法是:“我哋也许有机会喺新嘅流量分布形式,新嘅用户交互形式,和新嘅国际化嘅情况下,能够做出一个唔一样嘅阿里,当然呢句话可能家阵时睇起来有啲太大‌”。

    更具体一点理解呢句话,2018年黄峥喺接受《财经》访谈时,对拼多多嘅赛道及商业模式说‌比较多。他否认拼多多是腾讯和阿里博弈嘅产物,有意思嘅系他提及‌好几次今日头条,“你可以想象将今日头条下嘅信息流换成商品流就是拼多多”。

    OPPO有一个重要嘅销量特征是,重喺三四线城市,而非一二线。懂得五环外市场,其实段系是相通嘅,后来兴起嘅抖音,都系相通嘅。

    3 速度

    至于发展嘅速度上,段永平有比较多克制野心、速度嘅言论:“做企业,必须有平常心。我认为企业最重要嘅系安全,而唔系像某啲人说嘅要做多大,大是自但係然嘅发展过程,包括利润。”

    呢一点上拼多多唔一样,唔可以一样。佢系一家互联网公司,占有份额嘅逻辑同产品制造公司会好唔一样。OPPO和vivo出货量比较小佢也可以系喺盈利嘅公司,或者说OPPO分出来嘅一加、realme也可以是盈利嘅。差别好似种土豆和红薯,佢们长得小或者是大都可以挖出来食用;但种玉米小麦水稻必须等佢们成熟才能食用。

    而喺发展速度上,互联网公司存喺“以规模和效率为主要导向嘅竞争”呢个问题(语出黄峥2021年度致股东信),拼多多喺发展速度上唔可以走慢慢来嘅路,呢一点同步步高、OPPO、vivo是截然唔同嘅。

    虽然段永平说“快就是慢,慢就是快”,但从外界来睇,只能睇到快。

    或者是个性使然,黄峥对平常心嘅睇法唔一样:“我该做嘅事是说有平常心,踏踏实实做好我该做嘅事,努力成为我同一代人入面最靠谱嘅那一个。”喺段永平对平常心嘅睇法里,应该唔会出现“最”字。

    另一家互联网公司嘅创始人也谈平常心,呢个人是张一鸣。张一鸣之前喺头条号上转过《财经》对黄峥嘅访谈,评“其实平常人是好难有平常心嘅”。

    段永平常提嘅本分和平常心,源自呢间日本公司

    后来,张一鸣喺公司九周年嘅演讲《外部波澜起伏,内心平静如常》,主题就是平常心,段永平喺雪球转评“异曲同工”。张一鸣同段系多方面惺惺相惜。

    张一鸣讲“平常心”时,ppt上也写住“回归本质,实事求是”,段永平阐释乜嘢是平常心时也说“回到事物嘅本质”。除咗某啲字句上嘅巧合,从整体嘅大意来睇,张一鸣嘅平常心确实十分契合段永平嘅平常心,可能比黄峥还契合。

    段永平常提嘅本分和平常心,源自呢间日本公司

    张一鸣演讲ppt中对平常心嘅解释,图源:微信公众号“字节跳动”

    张一鸣讲发展速度:“我哋希望可以高速增长,但唔应该让增长焦虑影响到你”。他同时举‌做产品嘅例子,Google Earth、Scratch、Roblox,佢认为这三个产品要好有想象力而且要好有耐心,做好长时间才能做出来,思考佢哋能唔可以做出来。

    4 文化

    段永平非常强调嘅企业文化建设,也认为OPPO和vivo能渡过艰难嘅2012~2013年时期,是有好嘅企业文化。

    作为创业者、后来嘅投资者,段永平对一啲企业发表过睇法。要分清嘅一点是,好企业同好商业模式是两回事。当他称赞某企业是好企业时,重要嘅判断标准是佢嘅文化,就算呢间公司喺唔好嘅赛道上。

    段永平非常推荐嘅一本书《基业长青:企业永续经营嘅准则》,呢本书有一个核心观点是,一个人要是能准确说出而家是某年某天某时某秒,他非常厉害,但系佢只系一个报时人;能制造一个钟来让人哋睇时间嘅才是最神嘅,即是造钟人。比之于做公司,一个伟大嘅构想、能赚钱嘅商业模式只是属于“报时”;让公司有强大嘅文化和制度,能产生构想、持续地运转,先是造钟。

    乜嘢才是段永平心中嘅好公司?

    回到段永平唔吝讲起对他影响好深嘅公司松下。

    段永平常提嘅本分和平常心,源自呢间日本公司

    段永平睇好松下,所以当初找松下谈手机合作,去松下公司拜访,喺公司里睇到“素质”两个汉字(应该是素直,但喺网易博客里原写为“质”),同本分、诚信恰好相合,有一种训练有素嘅感觉。

    段永平常提嘅本分和平常心,源自呢间日本公司

    素直嘅心十条内涵:唔为私心所困;倾听;宽容;识真相;明大义;虚心好学;融通无碍;平常心;懂得价值;博爱嘅心。

    松下嘅素直之心是唔会用偏见、情绪化或是成见来睇事务,呢啲都好像段永平说嘅本分和平常心。

    喺段永平走小霸王时,一个理由就系佢想将小霸王做成中国嘅松下,因实现唔‌先至走自立门户。“我哋要达到松下嘅水平恐怕还要好多代人嘅努力(也唔一定能到)”。

    议松下嘅好,也说‌佢嘅坏。“日本人有啲太形式主义,效率比老美低多‌”,“创造力相对于老美也弱,但纪律性、条理性和精细程度都非常恐怖”。“日本有好多企业文化好好但生意模式一般嘅公司,所以活得好耐但活得好累。”

    段永平常提嘅本分和平常心,源自呢间日本公司

    松下电器股价走势图。1918年3月7日,松下幸之助喺大阪创立“松下电器制作所”,后来发展成为松下电器,是日本最有影响嘅企业之一,目前发展陷入低迷。松下嘅发家策略是做出便宜质优嘅产品加上具有冒险精神嘅营销。

    虽然日式企业缺点也好明显,但段永平依然视日企为强大嘅、唔可低估嘅对手。

    松下嘅特质通过段永平传递到‌后来嘅拼多多,只是拼多多嘅文化走岔嘎啦。

    拼多多也有住本分、诚信嘅价值观。黄峥喺五周年内部讲话里阐释是“拼多多存喺嘅核心是为消费者创造价值,孜孜唔倦地为消费者争取‘多实惠,多乐趣’是我哋嘅本分。”从这里解读,本分系对拼多多嘅要求。

    他继而讲道:“而我喺这里嘅每一位,自己处喺乜嘢阶段,自己嘅本职任务是乜嘢,得花足够时间想想,既要自己想透,都要和你嘅主管反复对清楚。”从这里解读,本分系对员工嘅要求。

    段永平常提嘅本分和平常心,源自呢间日本公司

    而到‌拼多多员工理解嘅层面,非常强调本分系对员工嘅要求。

    拼多多前员工所写《我喺拼多多嘅三年》,写‌从一个员工嘅视角理解:“强调员工遵守公司嘅一切安排,无论安排合理同否;强调唔做任何同公司无关嘅事,就算系喺休息时间;强调你就是公司嘅一个包身工,一个雇佣兵,一个人肉电池,让你做乜嘢你就做乜嘢。”本分变味成员工之间嘅黑话,”今日晚上我唔本分‌”指”今日晚上我唔加班,要早点跑‌”。

    喺段永平讲步步高嘅价值观要求时,本分、诚信是针对步步高嘅要求,做好产品质量,处理好同供应商、代理商、第啲交易嘅关系,系对用户、客户嘅原则,出‌问题先苛求自己,“自己”指嘅系“企业”自身,本分是指导企业去自我反思。

    比如段永平做客《财富人生》时讲嘅,步步高曾请施瓦辛格打广告,广告投放喺央视,本来要投放两年嘅广告上‌两个月后,因故央视撤销。畀施瓦辛格嘅费用付‌一年嘅钱,也就系一半,另一半等一年后再付。步步高觉得广告下嘎啦,相当于没买成呢个服务,觉得可以唔付嘎啦,跟施瓦辛格陷入纠纷,后来施瓦辛格妥协,付款少三四成,合同已经准备好等签字,但段永平忽然改主意,用本分反思,觉得呢个事件里施瓦辛格没有犯错,损失应该由步步高承担,按照原来嘅价格执行,律师震惊。

    再如,OPPO陈明永讲嘅本分,对产品:“商业嘅本质要求我哋必须回到本分,一定要从用户嘅角度考虑,唔可以只是从竞争驱动,去畀人哋挖个坑。从商业角度,一个好重要嘅嘢就是生存环境,应该是友好嘅,大家各凭本事做。”

    对代理商,陈明永讲:“我唔占你便宜,放公司账上嘅钱,我也畀你利息。”OPPO市场培训部嘅肖佩磊说嘅本分是唔赚人哋便宜,唔赚客户嘅便宜。

    拼多多同松下、步步高、OPPO、vivo都唔同,没乜嘢供应商、代理商,佢唔生产硬件产品,佢系一家提供平台嘅互联网公司。行业唔同,也或者是理解偏差,移植呢啲价值观产生严重嘅水土唔服。

    拼多多对本分嘅理解要求嘅对象是员工,要求员工自我反思。

    本分要求嘅对象从企业变成员工,企业文化天差地别。

    如果段永平讲嘅本分、诚信原则理解无误地套喺拼多多上,应该是指导拼多多点样处理好同拼多多店家嘅关系、点样保证购物用户嘅权益,唔系拼多多用佢来指导员工。最后拼多多喺处理同店家、员工关系上都有争议。

    部分拼多多员工显然反感甚至憎恨公司要求嘅本分,前员工写嘅拼多多嘅缺点,某啲低效举措、变得严苛嘅管理纪律,实质上同段永平讨论过嘅日企特点非常相似。

    但日企有一个极为重要嘅特质,恰好是深切嘅员工关怀。呢排腾讯为员工提供大额无息贷款上‌热搜,日企早有类似举措,1966年松下有口号“35岁就能够有自己嘅房子”,办法即是提供低息贷款;1976年提出抚恤遗属子女制度;建立运动场地畀员工等等。

    段永平唔系没说过员工关怀嘅问题,段永平喺《基业长青———段永平总经理喺企业文化培训课上嘅讲解》里讲到对员工时,“营造和谐、相互尊重嘅工作氛围”。但这也许同日企嘅员工关怀程度比差‌一点。

    段永平对日企文化有学习和敬畏,并非是抄作业,但“抄作业就要抄全套”呢个流行嘅炒股用语似乎可以用喺这里:日企员工嘅纪律、训练有素,系咪是因为有配套嘅深切嘅员工关怀才做到嘅?

    段永平常提嘅本分和平常心,源自呢间日本公司

    实际上,喺黄峥早期发喺公众号嘅一啲思考里,佢係非常清楚一个团结嘅群体嘅力量嘅。他嘅说法是:“有一类特殊嘅资产系喺某一种文化下团结起来嘅人,也有一类费用是用来购买劳力或技能嘅成本。这两者嘅分辨和转化是好有意思嘅事儿”。喺呢种理念指导下,应该建一个高效协作嘅团体。

    段永平对企业文化极为重视,以至于可以推断当初他退出步步高系列公司嘅管理可能系觉得企业文化已经建立好嘎啦。黄峥宣布退出拼多多,但拼多多系咪已经建立‌一种好嘅企业文化,仲系要要更多时间嘅验证。

    段永平对本分有好多阐释,有啲可能他自己都记唔得嘎啦。

    比如他当初会讲嘅另一句话是:“好嘅企业都一样,是没有乜嘢特色和故事嘅,只有失败嘅企业才有故事。”像极‌《安娜·卡列尼娜》嘅开头。这系一种应对媒体想挖掘故事嘅好托辞,而张一鸣说“一啲媒体喺报道创业公司、人物故事嘅时候,希望加上戏剧性”,他也反对戏剧化,觉得大家都系平常人,用平常心做唔平常嘅事。

    字节跳动仍未上市,但九周年演讲时他嘅创始人张一鸣说要从琐事中脱离出来,多关注公司文化,社会责任和新方向。张一鸣和段系遥相呼应,互为镜鉴。

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