数字化时代，管理迎来大变革‌吗？

转载：本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），作者：中欧商业评论，转载经授权发布。

2020年，互联网大巨头们嘅业绩好亮眼，新兴小巨人也迅速冒头，似乎并没受到宏观环境嘅负面影响。喧嚣间，伴随住业绩嘅此起彼伏，组织同人力资源成为‌企业关注嘅核心主题。中国企业似乎总有一种“扭曲力场”嘅天赋，佢哋唔断创造大词，唔断研发出新嘅管理模式，唔断掀起一次次嘅管理潮流，中台、政委、赋能……一波波热潮涌来。但是，更多冷眼旁观者睇到嘅，系一个个巨头企业开始回归常识（如重拾KPI），一个个网红企业嘅新模式逐渐销声匿迹，连张一鸣咁样嘅互联网一线企业家，也开始讽刺泛滥嘅“大词”。

于是，我哋唔禁要问——管理真嘅迎来大变革‌吗？究竟是谁喺引领组织同人力资源管理创新？喧嚣之度，我哋应该屏蔽乜嘢，学习乜嘢？众说纷纭度，《中欧商业评论》特邀国内组织同人力资源领域嘅顶级学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，呈现佢哋对于呢一话题嘅理解，相信会为读者拨云见日。

CBR精华抢先睇：

01.唔可以说管理真嘅迎来‌“大时代”，但是可以说，管理创新是必然嘅选择。

02.“站得住嘅业绩”才是主张自己管理创新嘅最大底气，但唔系必然条件。揾到一个好赛道，将管理基础打扎实，没有创新，也可能成功。

03.保持对实践嘅敬仰，又坚守理论嘅自信。

04.做到同众唔同，成为行业领袖，就系喺进行管理创新。真正能够做出管理创新嘅企业家，都有一种谦卑嘅精神。

管理创新是必然嘅选择

《中欧商业评论》（以下简称“CBR”）：家阵时，管理似乎受到‌空前嘅重视，每个活跃于媒体嘅明星企业似乎都有自己嘅一套创新管理方法论，管理系咪真嘅迎来‌“大时代”？

陈春花：今日嘅好多管理理论，集中诞生于上个世纪工业经济蓬勃发展时期。呢个时期，唔断发展嘅经济环境，令到社会同组织发生住深刻嘅革命，催生‌众多嘅管理理论。

而家，我哋又来到一个新时代，数字技术驱动住社会同生活嘅巨大变革，数字经济蓬勃发展，商业模式发生住巨变，同样导致管理变革同创新，从呢个意义上说“管理受到‌重视”。

每个明星企业对商业模式及顾客价值创造嘅新探索，必然需要新嘅管理模式和管理方法相匹配。我唔可以说管理真嘅迎来‌“大时代”，但是可以说，管理创新是必然嘅选择。

彭剑锋：的确，呢是数字技术和数字经济带来嘅影响。这是适应海量嘅、碎片化嘅、实时嘅、多场景嘅客户需求嘅价值创造同获取方式嘅革命，是人类社会里人、机、物三元融合嘅新生产方式、新产业组织方式同生活方式嘅革命。

自然，管理也进入‌一个全新时代。正如陈老师所言，基于工业文明而产生出来嘅经典管理理论受到‌前所未有嘅冲击和挑战。明星企业往往立于管理理论同实践创新嘅潮头，我这几年总结提出嘅诸多观点均来自于明星企业嘅管理创新实践探索。

管理就是实践，实践是我哋最伟大嘅老师，实践己走喺我哋理论研究嘅前面。当你走进华为、平安等标杆企业，会发现佢哋都有自己一套创新嘅最优管理实践，你会有一种強烈嘅自身管理知识滞后嘅危机感。要为呢啲领潮企业提供管理咨询服务，你首先要进行认知革命。

穆胜：同意两位老师嘅观点，技术变革引起经济变革，带来管理变革。喺需求侧，数字化技术让用户喺线，用户嘅需求也喺线；喺供畀侧，数字化技术让资源喺线，资源嘅协作也喺线。基于喺线嘅需求和供畀数据，算法可以发挥优势，实现供需之间嘅高效连接。呢种变化的确需要管理创新。

但我特别想提醒嘅系，我哋既要尊重、紧跟前沿企业嘅探索，都要警惕一啲口号式嘅创新，尤其系大企业嘅口号式创新，因为这最具迷惑性。学者应该有自己嘅一套标准，而唔应该陷入企业嘅逻辑度，喺甄别系咪是创新上，我哋可能更有发言权。

陈春花：管理实践创新同管理理论创新的确是会有所唔同，正如穆胜所言，学者应该有自己嘅一套标准。我特别记得马奇说过嘅一段话：“世界充满复杂嘅因果关系。面对咁样嘅复杂性，要从经验中做出正确嘅推断，就要采用复杂嘅实验设计、使用多变量模型，仲要要使用大样本。”这段话可以让我哋理解，一个企业嘅实践创新，同理论创新之间嘅差异，也就是我所想表达嘅意思。

彭剑锋：管理理论创新源于管理实践创新，又高于管理实践创新。所以，学者既要敬畏实践，扎根于实践，紧贴前沿企业嘅探索，又唔可以受困于现实丛林度，要跳出单一案例、单一树木嘅认知陷阱，站喺高山上洞见趋势同未来，提出创新性、引领性嘅观点。这是我哋这群人对于呢个时代嘅意义。

CBR：既然谈到‌管理创新，唔妨继续呢个话题。这十年间，边啲中国企业嘅管理创新让人眼前一亮，而且是可以传承落去嘅？

陈春花：中国企业嘅管理创新需要喺市场中获得检验。按照世界一流企业嘅评价标准，需要喺四个方面表现突出，第一，规模够大；第二，全球生产布局；第三，世界品牌；第四，有效嘅治理结构。

如果我哋以呢个作为标准，噉样中国企业仲系要要继续做出努力。而被全球市场确认嘅中国企业，以华为、海尔为代表，佢哋嘅管理创新引发唔同程度嘅探讨同学习，华为喺技术创新机制、人才成长机制同治理模式上嘅探索，非常值得期待。海尔所独创嘅“人单合一”模式，“共赢增值表”以及“黑海战略”同样值得期待，尤其系其“人单合一”模式，已经喺购并美国、日本等企业中创造价值。阿里巴巴所探讨嘅“中台组织”模式，对于企业数字化转型提供‌启发。我自己同金蝶、致远互联、腾讯微信等企业深度合作，总结而出嘅“协同共生论”都系其中一个管理创新研究。中国企业嘅管理创新，可以说都喺度进行度，但仲系要要时间进行检验。

彭剑锋：还是呢句话，实践是检验真理嘅唯一标准。中国企业嘅管理理论同最优实践能否成为全球企业学习嘅标杆，仲喺度于中国能否诞生出一大批具有全球竞争力嘅世界级领先企业或细分领域嘅世界级隐型冠军。

关于世界级领先企业嘅绩效标准，我曾提出过六大方面: 一是领先嘅经营规模同行业地位；二是领先嘅技术同产品能力；三是领先嘅品牌影响力同品牌价值；四是领先嘅全球产业影响力和话语权；五是领先嘅运营效率和经济效益；六是领先嘅价值主张同最优管理实践。

以上述六大指标来衡量，除华为、平安等少数几个企业能达标外，绝大多数进入世界500强嘅中国企业仲有好大绩效差距。我哋嘅500强，本质上是“500肥”，而唔系500强。因此，中国企业嘅管理理论同实践嘅创新，要得到世界嘅认可，仲有好长嘅路要走。当然，华为、平安、小米、字节跳动、腾讯等企业嘅管理创新还是令人眼晴发亮嘅，如华为以奋斗者为本嘅价值管理循环体系、小米嘅铁人三项商业模式、平安银行嘅数智化转型、海尔嘅人单合一、阿里嘅中台组织、字节跳动嘅自组织都具有独创性，值得期待。

穆胜：好赞成彭老师对于“500肥”嘅判断，中国好几个进入500强榜单嘅大企业唔都出现债务违约‌吗？这几个企业度，基本都有官方嘅著书立说来主张自己嘅管理创新吧？所以，“站得住嘅业绩”才是主张自己管理创新嘅最大底气。

其实，有“站得住嘅业绩”只是必要条件，也唔系充分条件。揾到一个好赛道，将管理基础打扎实，没有创新，也可能成功。喺管理上朴实无华真系唔丢人，反而会让人尊重。

整体来睇，海尔和华为嘅类平台型组织、小米嘅生态链都值得深入研究，仲有啲企业就唔一一列举嘎啦。一系佢们嘅业绩站得住。二系佢喺管理上的确有突破。海尔过去嘅小微生态圈、而家嘅链群组织、华为嘅铁三角和PDT，都系内部角色“并联”嘅小作战单元，呢啲角色共享信息、共创价值、共担风险、共享收益。这和过去工业经济时代各管一段嘅“串联”模式是完全唔同嘅。小米嘅生态链用产品经理嘅方式做创投，用创投嘅方式做生态，拉高手、打群架，业绩和估值上升得好快，都系超常规嘅玩法。

另外，对两位老师提到嘅阿里嘅“中台组织”和字节跳动嘅“自组织”，我有唔同睇法。阿里嘅“中台组织”并唔系一种管理创新，实际上是组织设计嘅基本原理，即提炼业务嘅共性成立相应嘅部门。真要说贡献，阿里嘅“数据中台”可能系算一种创新。而对于字节跳动嚟讲，扁平化组织架构下嘅粗粒粒、主动式、循环式目标管理，冠以自组织或OKR之名，也并唔系管理创新。当然，无论是阿里嘅“三板斧”还是字节跳动嘅“OKR”，其对于管理基础薄弱嘅中国企业都有极大意义，其用性感嘅语言唤起‌企业嘅管理热情，重新进行‌一次管理通识教育。

呢类企业喺战略上都值得尊重，但喺组织管理上算唔算创新，另当别论。我哋要警惕因为企业嘅业绩好，就反推其喺组织管理上必有创新，呢个逻辑唔通。

保持对实践嘅敬仰，都要坚守理论自信

CBR：既有共识，又有好激烈嘅争论。作为学者，往往肩负探究并推广管理创新嘅使命，喺良莠唔济嘅企业实践里，呢显然系有极大风险嘅。尤其喺信息爆炸嘅时代，“大词创新”似乎没有尽头，管理越来越文案化，让人雾里睇花。几位老师系点样避雷嘅呢？

陈春花：“大词创新”、管理越来越文案化呢种现象唔可以说是正常，只能说系一种现象。其实，企业对于管理创新嘅探索，有成功，也有失败，都系正常嘅。特别是面向数字化带来嘅全新挑战，涌现出好多新嘅商业模式，好多“新物种”，也由此会有好多管理创新嘅探索，同样也唔乏失败嘅案例。但是，“守正创新”可以畀我哋明确嘅指引和帮助。纯粹去关注企业嘅责任，关注企业嘅成长，确信知识嘅价值，可以帮助我哋坚持下来。

“守正创新”包括“守正”同“创新”两个部分。“正”即正道，正嘅价值取向，事物嘅本质和规律。守正，就是坚守正道。“新”即创造。创新，就是创造新嘅价值。就如熊彼特所言，创新必须能够创造出新嘅价值，如果没有新价值嘅创造，噉就剩只是哗众取宠嘎啦。无论系点样探讨创新，都必须是坚守正道，回归本质，创造真正嘅新价值。

彭剑锋：我唔会刻意去避雷。最大嘅“雷”是自已耐唔住寂寞，逐名、尚虚嘅投机心态，要做时间嘅朋友，要深入企业，要有耐心和定力，要坚信知识嘅力量和价值。我认为，基于长期主义嘅洞察力和管理智慧就是最好嘅避雷针。

管理好现实，如果你有太多假动作，要么执行唔嘎啦，要么企业被市场和客户所抛弃。我只是觉得我哋呢啲教授们这几年制造嘅心理鸡汤太多，企业家被心灵鸡汤灌晕而成为笑话，管理学者们撰写嘅八股学术论文离实践越来越远，离价值创造越来越远而成为笑柄。

管理是企业成长嘅基石，来唔得半点虚假，企业家而家也越来越懂得选择和识货。我哋做管理咨询嘅，如果只“大词创新”，交畀客户一大堆文案，企业唔会为此而买单，一定要解决问题、创新价值。靠哗众取宠博单嘅时代己过去，管理创造价值时代己来临。

穆胜：调研企业呢个事都要慎重。我调研过唔少企业，但我发现，自己喺进入企业时，接触嘅人都系PR们安排嘅，对方嘅披露口径，也都系事先统一好嘅。如果按照对方嘅逻辑走，学者嘅标准好容易被拖偏，将研究案例写成纪实文学。

我嘅“避雷针”是冰冷嘅数字，但是，我也唔钟意只睇基本嘅财务数据，而是特别执住于观察一啲有穿透力嘅指标，唔需要太多，几个就得。具体嘅思路是观测核心指标喺“边际上（Marginal）”嘅效率，我发现，呢个经济学嘅思维方式特别有效。

边啲是核心指标呢？例如，财务效能和人力资源效能是我长期观察嘅角度，再如，单产品效能、单用户或商户效能、坪效等都系唔错嘅指标，以OFO来睇，唔好睇用户数量、GMV，单车收益率是提高‌还是下降‌？以瑞幸咖啡来睇，唔好睇用户数量、营收、ARPU，单杯收益率是提高‌还是下降‌？当然，喺指标嘅基础上，如果再有条件进入企业观察，用自己嘅逻辑收集有温度嘅信息，噉就更好唔过嘎啦。

CBR：按照几位老师嘅“严选标准”，真正做出管理创新嘅企业应该是凤毛麟角，但问题是，中国企业为何还总是执住于提出自己嘅一套方法论？并将其冠以“管理创新”之名？要成为一个伟大嘅企业，呢是正确嘅姿势吗？

陈春花：唔系中国企业执住于要提出自己嘅一套方法论，而是每个企业都会提出一套自己嘅方法论，呢是从组织学习嘅视角去睇。

野中郁次郎用“知识创造型公司”来探讨知识同组织学习嘅关系让我深受启发。他指出知识创造型公司嘅特征是“创造新知识需要一线员工、中层管理者和高层管理者嘅共同参同。企业中嘅每个人都系知识嘅创造者。”

喺组织学习度，每个人都系知识工作者，都喺度有意识地创新知识，喺组织内部传递知识，激励组织学习，最终使组织学习能力增强。而从“团队”嘅视角，也同样可以得出相同嘅结论，形成团队嘅五法要素之一，就是要有团队共同工作嘅方法，而衡量系咪真正成为团队嘅其中一个标准，就是团队系咪有“集体工作成果”输出，集体工作成果嘅一个内容就是组织工作方法及工具。事实上，要成为一个伟大嘅企业，拥有自己嘅一套方法论是基础之一。

彭剑锋：的确咁，管理没有统一范式，范式是学者们事后诸葛亮总结出来嘅。企业处于唔同产业、唔同发展阶段、唔同文化个性下，管理模式同方法都唔一样。管理方法没有对错，适合自己就是正确嘅姿势。管理系一盘永远下唔完嘅棋，永远走喺持续改进嘅路上，管理创新是百分之六七十嘅积累，加百分之三十嘅创新。

因此，每个企业都有独特嘅文化个性，都有自己嘅共同学习机制同方法论。要成就一个伟大嘅企业，都要创新和探索属于自己嘅文化个性同方法论，呢是企业核心竞争力嘅源泉。陈老师前面提到嘅“组织学习”，正式呢种核心竞争力嘅来源。

当然，幸福嘅家庭都有共性，唔幸嘅家庭各有各嘅唔幸。例如，伟大嘅企业都系长期主义者，而唔系投机主义，伟大嘅企业都有为客户创造长期价值嘅核心能力同卓越嘅产品同服务，而唔系欺骗同呼悠客户，呢是伟大企业嘅底层逻辑同共性，大可唔必独树一帜。

穆胜：彭老师点出‌一个关键——企业应该尊重基本逻辑，做自己嘅管理。我也特别理解企业钟意提出自己嘅一套方法论，呢是获得核心竞争力嘅必然选择，大多管理优秀嘅企业，也都有佢哋嘅一套“土话”。

但呢类总结唔应该飘喺上面，成为文宣口号，而应该踏踏实实做知识萃取，形成能共享落地嘅方法论。大多企业嘅总结都系“飘”嘅，唔由得让人质疑，究竟是为‌虚名而创新，仲要是为‌发展而创新？

其实，企业成就伟大嘅姿势好简单——基于业务需要，借鉴管理理论，实事求是做自己嘅管理，遇到人家都唔可以突破嘅地方，用自己嘅巧思来尝试，如果突破嘎啦，就是管理创新。老板们大可唔必非要喺管理创新上有贡献，做好自己企业嘅方法论，追求竞争力上嘅突破，管理创新只系一个结果，唔应该是目嘅。

CBR：如果说中国嘅标杆企业的确做出‌管理创新。客观嚟讲，系咪因为中国嘅商业环境，让佢哋具备‌更有利嘅管理创新条件？喺呢种环境里，谁会是创新嘅主角？

陈春花：创新是经济学家熊彼特于1912年首次提出嘅概念。管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用嘅产品、服务或作业方法嘅过程。按照熊彼特对于创新嘅定义，企业家则是实现对生产要素或生产条件嘅“新组合”。我哋从呢个定义出发，生产要素嘅市场配置，以及有活力、公平嘅市场环境是基本条件。点样弘扬企业家精神，鼓励企业家创新发展也系一个必要嘅条件。呢啲条件也需要进一步完善和建设，更需要各个方面都做出努力。

彭剑锋：除咗陈老师提到嘅呢啲，本质上，中国经济发展嘅差异势能大，管理创新嘅空间也大，加上中国企业是多种经济成份混合交织嘅独特公司治理，呢是独具中国特色嘅商业环境，其本身就系一个需要管理创新嘅沃土。

穆胜：两位老师从内外部条件进行‌分析，我对于内部条件我比较有感触。我发现，而家中国嘅诸多企业都系第一代企业家喺执掌，佢哋对企业食得好透、行动力强，思维上也比较实用主义，佢哋好有可能唔拘一格、摸索到管理创新嘅门路。仲有一点，中国嘅咨询机构是春江水暖鸭先知，进化速度特别快，佢哋跟进企业家嘅类似需求，也可能促进管理创新。

彭剑锋：学界和咨询界可能有唔同定位。学者要有自己嘅一套研究范式和标准，有自己独立之思想和见解，可以自我兴趣研究导向一啲。但从做咨询嘅角度睇，仲要是要放弃一啲自我导向或标准范式，要以客户价值为导向。客户需求乜嘢？乜嘢对客户有价值？我就要向客户提供乜嘢。纯管理研究学者是医学家，要研究治病嘅机理，而做管理咨询，更多是做医师，凭嘅系经验和技术，要手到病除。

穆胜：但国外咨询机构也提出过诸多经典理论或模型。我嘅想法和彭老师唔同，咨询公司如果没有前瞻嘅理论和方法，完全基于客户需求，或者说是客户嘅口述需求，反而唔可以实现有效交付，唔可以手到病除。以穆胜事务所聚焦嘅“平台型组织”为例，99%嘅企业并唔真嘅理解乜嘢是平台型组织，我哋得有标准、有范式。当然，彭老师嘅华夏基石已经相当成熟，而穆胜事务所还系一家年轻、快速成长嘅咨询机构，要向彭老师学习。

陈春花：同意彭老师所言，学界和咨询界定位的确唔同，前者要有自己嘅一套研究范式和标准；也认同穆胜所强调嘅想法，咨询公司需要有前瞻嘅理论和方法。但是，更需要强调嘅系，管理本身嘅属性是实践属性，因此无论是学界还是咨询界，必须能够真正回答实践问题，必须真正创造顾客价值。我以顾问嘅方式，甚至直接出任企业总裁嘅方式参同企业嘅管理过程，最大嘅感受就是：保持对实践嘅敬仰，又坚守理论嘅自信。

尊重唔同嘅声音，相互赋能

CBR：国外常年嘅商科教育形成‌商业底蕴，喺管理上也极度专业化，佢哋似乎好少提到自己嘅管理创新？呢种先天嘅优势，会成为佢哋嘅进步嘅障碍吗？

陈春花：以我自己嘅认识，国外嘅商科教育也喺持续嘅更新同创新度，而佢哋嘅教授们也喺持续管理理论创新中。比如，我最钟意嘅“颠覆式创新”理论嘅提出者就是哈佛商学院嘅克里斯坦森教授。哈佛商学院自己就有创新创业生态群，克里斯坦森教授更加系同哈佛一齐携手打造创业加速器，喺这里，好多创新创业项目同创新理论涌现。所以，喺我嘅理解度，只要是同现实管理实践紧密相关联，只要是面向未来培养人才嘅商科教育，唔可能唔参同到创新之度，甚至唔可能唔引领创新。佢哋曾经因创新而具有优势，也因此会理解到，没有创新就无优势。

彭剑锋：陈老师嘅呢个观点我比较认同，而且我恰恰认为西方商科教育是人家管理创新嘅优势。西方商科教育同企业实践密切结合，好多管理理论创新具有前瞻引领性，而唔系马后炮。中国商科教育嘅问题，是过度模仿‌美国商科教育同学术研究嘅范式同形式，而没有学到西方商科教育面向实践、勇于进行管理理论创新嘅本质。我哋而家嘅管理学研究专注于发表八股文章和引用价值，而背离‌实践价值。只要深入实践，实践一定会倒逼我哋创新，有实践才有创新嘅先天优势。

穆胜：中国商科教育和实践脱节已经好明显：一方面，理论研究者闭门造车，造出来嘅理论越来越唔可以指导理论，越来越封闭；另一方面，实践者接触唔到优秀理论，只能“摸住石头过河”，将文案、大词当做管理创新。我嘅睇法是，国外学界和企业对于管理创新相对比较慎重，可能系因为人家商科教育嘅底蕴，企业见过世面，知道有啲嘢可能并没有那么特别。

我哋唔应该将人家嘅优势“矮化”，更应该睇到自己嘅不足。作为学者也好，咨询机构也好，未来既要关注中国标杆企业嘅管理创新，更要关注中国第啲企业嘅管理基础建设。

彭剑锋：作为咨询机构，我哋偏向于有一定规模和付得起咨询费用嘅标杆企业。但从做学者嘅角度，我哋也应关注众多嘅中小企业及管理基础欠缺嘅企业。噉就需要创新产学研联动嘅机制，创新学者绩效评价同激励机制，使学者有动力走进中小企业，推动产学研有效结合。另一方面，企业都要主动将专家学者请进企业。

穆胜：是嘅。但企业请专家时要诚心，唔可以只让人家帮你歌功颂德，将人家当“笔杆子”；而是要尊重知识，将人家当做平等嘅交流对象，甚至是学习嘅对象，要听得进人家提出嘅唔同声音。

陈春花：国外企业成功嘅背后，几乎都有学者嘅赋能。有关商学教育存喺嘅问题，大家也都基本上达成共识。所以，就有‌而家商学教育中强调重建商学教育同企业和社会联系之行动，也有非常多嘅商学院展开面向中国问题，面向中国企业实践嘅教学同案例研究，同时也引用真实嘅而鲜活嘅中国企业案例。另外，代表性企业家或者管理者也进入到商学教育之中。更重要嘅系，商学教育要培养“负责任嘅管理者”，呢一目标会引发一系列嘅教学同教育变革。我哋也势必要去认知和理解中国标杆企业嘅管理创新，关注企业嘅管理基础建设，否则无办法真正成为“负责任嘅管理者“。

仰望星空，脚踏实地

CBR：让我哋将管理创新嘅聚光灯放到企业家身上。做出真正管理创新嘅企业家，佢哋身上有乜嘢共同特质值得学习？

陈春花：我三十年来持续喺嘅一项研究，就是领先嘅中国企业成长模式研究，研究对象是华为、联想、海尔、TCL同宝钢，呢项研究从1992年开始。喺呢个长达近30年嘅研究度，呢五家企业嘅领导者畀我极大嘅启发，佢哋引领这五家企业持续领先30年，期间有好多有效嘅管理创新，喺佢哋身上我睇到佢哋所拥有嘅特质，被我称之为“英雄领袖”，佢哋是行业嘅英雄，企业嘅领袖。呢啲行业先锋企业嘅领导人如出一辙：佢哋唔但具备‌企业领导人嘅素质和能力，更站喺行业嘅前端部署战略；佢哋唔但希望社会对自己有良好嘅评价，更希望佢哋经营嘅企业承担起社会甚至是民族嘅使命；佢哋善于改变，唔仅咁，佢哋更注重引导组织共同创造财富和价值。

彭剑锋：企业做大、做强、做耐是根本，只有将企业持续做好，先会有真正嘅管理创新嘅企业家。任正非、马明哲都以企业家身份为本，致力于将自己嘅企业经营好，将企业持续经营好。做到同众唔同，成为行业领袖，就系喺进行管理创新。企业家最大嘅管理创新就是引领企业持续健康成长，创造价值。持续成长是硬道理，而唔系同我哋教授抢饭碗，天天写文章，到外讲学。

穆胜：彭老师说得好犀利，但企业家出来发声，某种程度上也促进‌产学研嘅交流。唔过，我非常同意两位老师嘅观点是，真正能做出管理创新嘅企业家，其注意力喺企业身上而唔喺自己身上，佢哋唔仅能够踏实将业绩做好，更有超越企业业绩之外嘅追求，如社会价值和民族使命。只有宏大使命和愿景引导嘅企业家，先能跳出一城一地，睇到更大嘅格局，先能仰望星空、脚踏实地。

我还发现，真正能够做出管理创新嘅企业家，都有一种谦卑嘅精神，愿意借助学界和咨询界嘅力量来推动管理，而唔系一味闭门造车、摸住石头过河，呢方面，华为应该系一个正面标杆啦。

陈春花：华为嘅例子，可以请彭老师来讲。

彭剑锋：前面说产学研联动，华为就是产学研联动创新嘅典范。任总创业初期，一方面到华中理工大学等知名高校合作搞科研项目，请教授带学生去华为做科研课题；另一方面又到中国人民大学请我哋呢啲文科教授到华为研究管理课题，共同探讨华为成长中嘅管理问题同创新性命题；同时又广邀全球数十家知名咨询公司提供咨询服务，大量引进西方先进管理理念同工具，喺消化吸收嘅基础上进行结构化及融合创新，最终形成‌华为独特嘅管理同创新体系。任正非身上最优秀嘅品质就是自信而唔张狂，格局大而唔浮躁，善于学习，勇于自我批判。一杯咖啡，吸收宇宙能量和群体智慧。

穆胜：哈哈，关键人家舍得花钱买知识。大企业家就是呢种风格，知道自己嘅目标，知道资源喺边里，算好投产比，说干就干。好多老板心疼那点咨询嘅预算，殊唔知自己错过嘅，可能系更大嘅商业机会。

CBR：中国有希望做出引领世界嘅管理创新吗？

陈春花：答案应该是肯定嘅，但是前提条件是中国企业能够引领世界。多年前，我写过一篇论文探讨形成中国管理理论嘅前提条件，结论是需要三个条件：第一，中国企业嘅领先实践；第二，规律性嘅问题挖掘；第三，人文精神同普世 价值。2019年《财富》世界500强榜单度，中国企业上榜数第一次超过美国；数字技术驱动成长，令到所有嘅企业重新企喺同一个起跑线；而新嘅世界观，令到协同共生嘅整体论更具普世意义。由此，我哋可以期待中国做出引领世界嘅管理创新。

彭剑锋：我相信，只要中国企业持续做大做强，当中国经济全面超越美国，中国拥有一大批真正具有全球竞争力嘅世界级企业嘅时候，全世界管理学研究嘅目光一定会聚焦中国企业。

穆胜：500强榜单数量和GDP可能都只是数字。技术和制度是经济增长嘅双引擎，中国企业要做强做大，一方面，要攻克硬核科技，另一方面，更要有数字化时代嘅创新管理，而后者可能系前者嘅制度环境。让我哋静待花开。