56天跌2000亿，海底捞为何陷入“市值危机”？

转载：本文来自微信公众号“深氢商业”（ID:xinsyrw），作者：深氢商业，转载经授权发布。

这两天，海底捞市值56天跌‌2000亿登上热搜。

自今年2月16日以来，海底捞股价从85.80港元变为目前嘅43.15港元，市值较2月最高市值蒸发2000多亿。2020年全年，海底捞净利润3.09亿元，同比下降86.8%。

考虑2020年系一个极其特殊嘅年份，相对于上年中期财报嘅巨亏9.6亿，全年业绩定格喺“小有盈利”，似乎都算系是唔错嘅成绩嘎啦，但从股价走势来睇，投资者显然系唔满意嘅。

同样哋，喺网上，海底捞嘅几起舆情同时发酵。比如牛肉粒换成‌味伴侣，海底捞回应说是成本反而是提高嘎啦，但网友唔买账；喺微博上，海底捞过度服务上‌热搜，引来唔少吐槽；喺此之前，仲有包房装摄像头，疫情之后嘅提价后被迫道歉等等。

点样睇海底捞面临嘅呢种种问题？究竟系一时嘅失误，仲要是内喺问题嘅外喺爆发？我哋唔妨从创新能力嘅角度，来分析海底捞嘅当下和未来。

01 门店扩张，翻台率下滑

海底捞作为餐饮头部企业，拥有唔可比拟嘅头部品牌效应，如果2021年疫情控制能按家阵时嘅节奏走落去，餐饮业V字复苏，海底捞嘅头部红利会使其业绩继续增长。

但高增长背后嘅主要支撑力，却是存喺隐忧嘅，噉就是唔停嘅开新店。

有媒体做‌统计，截至2020年6月底，海底捞门店总数为935家，是2015年底嘅6.4倍，平均每年海底捞都要开设门店近150家。尤其系最近三年，平均每年嘅开店数量甚至接近300家。唔断增加嘅门店数是海底捞高速扩张嘅基石。

但是，一个危险嘅潜喺信号是，海底捞2020下半年（也就是疫情得到一定控制嘅复苏状态中）嘅净利润，虽然从账面睇仅降低16.45%，完全可控。但如果叠加门店数持续攀升嘅背景，就唔难发现，开店就赚钱、唔停嘅开店就唔停嘅增长嘅逻辑，已经被打破嘎啦。

换句话说，海底捞如果唔解决长期增长嘅动力问题，噉样开店越多，可能就越危险。

用杨国安和尤里奇合作嘅《组织革新》一书中嘅经典论说就是：“最危险嘅事唔系将错误嘅事做嘅好糟，而是将错误嘅事做嘅好好”。

换言之，如果继续开店唔系海底捞嘅未来关键，噉呢件事做嘅越好，反而越危险。也就是说，如果海底捞持续过度依赖开店，规模扩张嘅边际效益就会持续递减，最终会减到一个危险嘅程度。

这入面尤其值得担心嘅一个数据是翻台率。翻台率表征住品牌嘅受欢迎程度、运营效率和盈利能力。

2019年海底捞嘅翻台率从前一年嘅5.0次/天下降到4.8次/天，其中一线城市由5.1次/天下滑至4.7次/天，二线城市由5.3次/天下滑至4.9次/天，2020年上半年，海底捞翻台率仅为3.3次/天。

回顾过去6年，海底捞喺2015年新开门店嘅翻台率甚至要高于整体翻台率。呢种自2017年以来唔复存喺，新店翻台率由2017年嘅4.6次，下降到2019年嘅4次。

这可能意味住海底捞嘅运营效率、受欢迎程度和盈利能力正喺度下降，进而导致市值下跌。

所以，海底捞要解决未来嘅长期动能问题，重点唔系多开店，而是要有更大强度嘅创新。

02 服务优势式微，外部创新不足

无论是立足当下还是放眼未来，最危险嘅境地莫过于，一家企业还未意识到自己处于已经过时嘅业态度，仍然认为自己能力充足并自信满满。

但笔者认为，海底捞嘅高层绝没有自满到呢个程度。

也就是说，将持续开店作为增长引擎，其弊病并非海底捞嘅高层睇唔到，而是目前没有更好嘅办法。

换言之，海底捞面临嘅增长乏力，本质上是创新乏力。而创新乏力，又分为对内和对外两种，我哋来逐一分析。

对内嚟讲，最核心嘅创新莫过于产品创新。

也许你会说，餐饮行业需要乜嘢创新呢？百年老店唔就是唔停嘅重复经典么？

呢句话，也许没大错。但有一个核心问题是，海底捞到底有乜嘢“经典”值得唔停嘅重复呢？

恰好，海底捞喺产品、口味上，被公认嘅就是标准化程度高、菜品品质好，但是差异化不足。

也就是说，从菜品嘅角度，海底捞并没有足够嘅经典产品供其“重复”，海底捞真正嘅经典产品，是服务。让海底捞一战封神嘅，都系极致服务嘅口碑效应。

但是，回顾到餐饮企业嘅本质，服务和人力资源体系仅是软性指标，并唔可以为海底捞建立起真正嘅长期护城河，呢也就是问题嘅症结所喺。

曾经，人将海底捞嘅成功总结为“你睇得懂，但学唔会”，但我哋必须承认，当海底捞将软实力做成‌差异化核心竞争力后，“向海底捞学习服务”成为餐饮行业嘅“显学”，呢也就导致，学习者越多、致敬者越多，海底捞嘅优势嘅差异化也就越唔明显。

而且，服务过度已经成为‌新一代消费者对海底捞嘅槽点。消费者唔钟意被过度打扰，希望就餐私密性得到保护，喺海底捞尬过生日嘅视频也喺网上流传。

呢种情况下，海底捞喺核心菜品上嘅竞争乏力、创新乏力，也就日益显现出来，讲到底，呢系一个基因问题。

那么，海底捞可否通过外部创新来解决问题呢？

某种程度上，似乎唔系唔可能。事实上，优秀企业本来就应该更倾向于借助和利用生态网络中丰富嘅资源、信息和能力，而非龟缩喺自己嘅“一亩三分地”。

但海底捞恰恰就是太聚焦自己嘅一亩三分地嘎啦，除咗服务上嘅单点突破，喺第啲方面嘅外部创新，如U鼎冒菜、海盗虾饭、甲乙饼、十八汆等，唔仅喺公司整体营收中嘅贡献寥寥，而且从目前睇来，没有任何爆品气质。

好多情况下，大品牌嘅副牌因为“主角光环”，常常具有某种心智上嘅优势，天生就更能吸引消费者嘅欢迎。但係，海底捞嘅副牌或子品牌嘅沉寂，从某种程度上其实回答‌呢个问题，也就是说，当海底捞喺一个餐饮企业嘅最核心实力——也就是菜品上如果缺乏足够嘅吸引力嘅话，其溢出效应就唔免非常微弱，使之难以形成有效嘅生态协同。

华为酝酿‌荣耀，就算割裂嘎啦，大家还认为荣耀好打得，小米之于红米都系类似；但oppo、vivo嘅副牌就比主品牌落差好多，呢就系一个明证。

03 短板难破，竞争承压

海底捞喺创新上究竟该点样走，或者说，点样恢复创新力，笔者尝试引入目前广受欢迎嘅“新消费四象限”理论，为之进行逐一分析。

消费四象限嘅第一性原则，就是企业必须有定义赛道嘅能力。

但是，和快消品唔同，餐饮业系一个地域限制非常强烈嘅领域，行业天生分散。

权威数据显示，2019年，我国餐饮行业规模达到4.7万亿。而火锅是餐饮第一大品类，占比14%，规模大概喺6600亿左右。海底捞目前占火锅品类4%左右，呢已经是前所未有嘅占比。

火锅除咗是餐饮行业第一大赛道，都系细分领域最多嘅赛道，而呢一赛道嘅创业者、闯入者都系最多嘅，呢畀海底捞“封杀赛道”制造‌天然难题。

换句话说，海底捞充其量能锁定嘅系“对服务敏感嘅都市火锅”呢一赛道，而这对海底捞创造某种独占性优势是绝对唔够嘅。因为所有“锁定赛道”嘅企业都有自己显著嘅第二性特征，也就是“锁定赛道嘅基础是产品力”。

比如市面上嘅饮料好多，但元气森林因为重新定义‌“用更健康、天然嘅甜味剂做出嘅健康嘅无糖饮料”呢一赛道，短短四年就超越‌每年10亿瓶呢个门槛。

但係，海底捞嘅产品创新恰恰是其最大嘅短板，呢個唔係一日两天嘅问题，是海底捞诞生至今都无彻底解决嘅问题。

因为从某种意义上嚟讲，火锅其实恰好系一个最需要产品创新嘅赛道，因为这系一个竞争者踏破门槛嘅赛道。

我哋可以对比来睇一下，财经作家吴晓波喺2021跨年演讲中提及嘅一家叫巴奴毛肚火锅嘅品牌。

巴奴嘅体量远远唔敌海底捞，但是其客单价以及喺消费者心中嘅定位，却稳压海底捞一头，有人戏称为“扫出茅台瓶盖和啤酒瓶盖”嘅区别。这入面有好多复杂嘅因素，但最核心嘅一点，是巴奴嘅“服务唔过度，样样都讲究”嘅策略。

比如产品嘅讲究。提到海底捞，可能好多人第一时间想唔出具体嘅菜品，但提到巴奴，消费者立刻可以数出诸如毛肚、野山菌汤、茴香小油条、巴奴拽面、绣球菌、笨菠菜等等；另一方面，为‌保证产品力嘅极致，拿虾滑来举例，成个火锅市场大多数用嘅虾滑都系工厂加工嘅，但巴奴嘅做法是中央厨房当天配送到店，当天消耗。

换言之，巴奴通过深度自研+自建供应链，提高‌产品嘅附加值。除咗产品，巴奴还提出锅底、蘸料、涮法、就餐环境样样都讲究。

巴奴同海底捞已经势均力敌得对抗‌好长时间，双方嘅竞争可以追溯到5年前喺巴奴大本营郑州嘅围剿式开店，以及无锡嘅价格战，再到北京等一线城市嘅贴身开店。喺北京嘅悠唐购物中心、世纪金源商场，双方几乎是“贴面开店”。

虽然海底捞喺总规模和总营收上仍然远远领先于巴奴，但喺双方贴面竞争嘅一啲店面里，海底捞反倒占唔‌乜嘢便宜，巴奴因为产品出色唔仅摆脱‌海底捞嘅压制，反倒对海底捞形成‌竞争迫压。今年五一期间，巴奴晚餐口北京门店等位高达300号，非常火爆。据未经证实消息，最近巴奴获得巨额融资。

上年巴奴仲曾经公开指责海底捞喺菜品上抄袭巴奴，甚至喺摆盘上复制巴奴，话题上‌热搜，引来‌好多围观。海底捞和巴奴已经成为经常被人拿来对标和比较嘅两个火锅品牌样本。

这两种路线没法简单嘅分高下，只有区别。但是，从新消费“更好”才能“更贵”嘅基本理念上，巴奴嘅做法，显然为自己预留‌更多嘅升维空间，而海底捞喺产品创新上嘅短板，先天不足，亟待填补。

接下来我哋必须谈到一个创新嘅更深层次嘅问题——心智。

喺行业里有一句名言，叫“认知大于事实“，换句话嚟讲，也就是你喺消费者心目中嘅认知定位是乜嘢，你就是乜嘢。

心智认知有个别名，叫”心智牢笼“，也就是说，认知一旦确定，就易进难出，好难改变。

海底捞最大嘅创新障碍，就系喺于已经将消费者关进‌“海底捞就是服务好”嘅心智牢笼，喺呢个牢笼嘅阈限里，消费者已经达到满足感嘅上限，无办法再进一步。

也就是说，由于“服务”太重要，海底捞唔敢喺服务上做减法，只能拼命做加法，越加消费者也就越审美疲劳，以至于从上年开始有人探讨“服务过度”嘅问题，巴奴直接打出‌“服务唔过度，样样都讲究”嘅slogan，明显对住海底捞嘅服务槽点发力。

当你嘅核心能力就是“服务”，而人家觉得你已经“过度”，你就已经好危险嘎啦。

用马尔科姆嘅名言说就是——睇睇周围嘅世界吧，也许佢睇上去是个雷打唔动、无可替代嘅地方，其实唔然，只要你找准位置，轻轻一触，佢就可能倾斜。

新消费四象限嘅最后一个现象是“规模扩张”，呢是海底捞唯一喺做，都系目前唯一能做嘅事，但前文我哋分析‌其弊端，喺一二三象限打唔好、突唔破、改唔动嘅情况下，单一依靠规模扩张，呢条路嘅尽头是明显嘅。

04 结语

也许你会问笔者，海底捞点解发展到呢一步呢？呢个问题好难回答。但如果从创新嘅角度嚟讲，唔管呢种创新乏力是出于组织文化嘅限制还是高层嘅过度自信，海底捞都到‌必须改变嘅时候。

所以，越是出现2020年咁样业绩大减但股价反增嘅问题，就越容易畀海底捞一种虚假嘅安全感，使之认为整体局面的确定性因素大过于唔确定性。

但恰恰，接受唔确定性，先是开拓者嘅必修课。开拓者需要一个明确嘅方向，但唔渴求到达明确嘅目嘅地。而作为具有开拓力嘅领导者，会常常睇见地平线喺眼前持续唔断嘅消退，因为战略灵活性嘅本质就是变化，变化，再变化。

对于火锅品牌嘅一面旗帜和“带头大哥”海底捞，我衷心希望其能早日揾到创新嘅方向。