转载：本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），作者：孙梦遥，转载经授权发布。
后疫情时代，内卷一词彻底出圈。一时之间，万物皆可内卷，一切都可以以内卷化来分析。喺组织战略同人先发展领域，顶级CEO有一项长期责任，即领导开发一项破坏性创新引擎，通过呢个引擎可以反复成功地启动成长业务。作为破坏性创新引擎嘅一种，人才密度理论或者是破除组织内卷化嘅解决之道。
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01. 喺高绩效嘅环境里，比起加薪池和绩效管理，支付市场最高工资其实最能节约成本。
02.公司嘅核心竞争力是ROI（投入产出比)水平，而唔系成本水平。公司应该有好嘅ROI，而呢个好嘅ROI需要通过让员工收获好嘅ROI来实现，而唔系简单嘅控制人力成本。
03.创始人嘅认知边界系一个企业真正嘅边界。字节和网飞都关注人才密度，但系喺具体执行层面却展现出CEO之间唔尽相同嘅人格魅力。
“颠覆式创新”嘅提出者克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)曾咁样评价流媒体巨头网飞，“网飞是少有嘅几家真正嘅颠覆式创新嘅公司，佢既有颠覆式技术创新，又有颠覆式组织创新”。
乜嘢是网飞式嘅组织创新？CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）畀出嘅答案好简单，四个字——人才密度。
重视人才喺知名企业中并唔罕见。乔布斯喺为苹果搭建团队时就曾指出，“一流人才会为公司招来一流人才，二流人才会为公司招来三流和四流人才。”
唔同嘅系，网飞将呢种理论推向极致：畀人才最大限度嘅自由，也赋予佢哋责任，令组织内每个个体既保持对创意嘅敏感度，但又唔至于陷入创新者嘅窘境，从而喺大嘅战略上保持一致。
而家，喺国内也有唔少专注创新领域嘅企业如字节跳动、华为、心动网络等有意唔违意将这套理论嫁接到中国嘅土壤之上，将其延伸为自身人才战略嘅核心内容。
德内拉·梅多斯（Donella Meadows）喺《增长嘅极限》一书中指出，“真正深刻且唔同寻常嘅洞察力，来自观察系统点样塑造自己嘅行为方式。”从呢个角度讲，观察并探索中外企业点样塑造高人才密度嘅组织文化，其意义绝唔仅喺于商业观察，也系喺展示组织管理作为一种博雅技艺（彼得·德鲁克）嘅可行路径。
人才吸纳机嘅内功心法
回溯网飞高层变动，唔难发现，喺网飞嘅唔同关键节点，权力更迭并唔鲜见。
- 1997年到1999年，网飞创办初期，负责招募、经营创立团队最初商业模式嘅系联合创始人马克·兰多夫。（马克·兰多夫于2002年走网飞）
- 千禧年后，人力资源负责人帕蒂•麦考德喺组织中有举足轻重嘅地位，佢和哈斯廷斯一齐确立网飞“自由同责任”嘅文化。（帕蒂·麦考德于2012年辞职）
唔止高管离职频繁，据Society for Human Resource（美国人力资源协会） 统计，美国企业离职率喺过去几年平均为12%（主动离职），6%（被动离职），总计18%。同一时间段，网飞主动离职率是3-4%，被动离职率高达8%，总离职率是12%（低于平均水平）。
虽然被辞退嘅风险显著高于同类公司，但网飞仍是职场人嘅最佳选择（主动离职率超低）。2018年由hired.com进行嘅一项调查度，网飞被评为公司职员最想去嘅公司，击败谷歌（排名第二），特斯拉（第三）和苹果（排名第六）。
呢一切得益于里德·哈斯廷斯嘅人才密度管理术。
“伟大”嘅愿景和足够多嘅钱
2019年，墨西哥导演阿方索·卡隆（Alfonso Cuarón）喺金球奖后台，第N遍被问“为何委身网飞背离院线”时终于发飙：“你觉得一部讲西班牙语、又没有明星嘅黑白剧情片（《罗马》），能有几多影院愿意放？”同年，马丁·斯科塞斯（Martin Scorsese）喺《纽约时报》上也对网飞赞赏有加，“网飞，只有佢，允许我哋以需要嘅方式完成《爱尔兰人》，为此我永远心怀感激。”名导同网飞合作嘅原因大同小异——自身表达唔阉割，增加预算唔磨叽，团队人选唔干涉。
网飞原创电影总监斯科特·斯图博（Scott Stuber）喺2018年12月接受《纽约时报》专访时披露网飞嘅造梦计划：原创电影预算上限2亿，独立电影、动画片同纪录片预算2000万美元。2020年，网飞喺原创内容上更加系投入173亿美元，超出第二名Prime Video（亚马逊旗下）近100亿。
网飞唔仅对名导慷慨，对员工都系咁。前面提到嘅这位斯科特·斯图博（Scott Stuber）是前环球高管。2017年，网飞为大力开展原创电影，开出七位数嘅年薪请来这位指导过“速度同激情”、“谍影重重”系列嘅知名制片人。
喺哈斯廷斯睇来，优秀人才嘅市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用佢哋。同时，为防止竞争对手畀佢哋开出更高嘅工资，每年至少畀佢哋调一次工资。
据美国财经媒体Quartz报道，网飞喺2019年向佢首席内容官泰德·萨兰多斯（Ted Sarandos）支付3150万美元，折合人民币超2亿1千余万元。
大多数公司是用“加薪池”和“工资等级”来决定工资嘅涨幅，而网飞选择用市场价值来衡量员工年薪。哈斯廷斯认为，喺高绩效嘅环境里，比起加薪池和绩效管理，支付市场最高工资其实最能节约成本。
优秀嘅同事和艰巨嘅挑战都系吸引人才嘅最大因素。网飞国际原创主管迭戈·阿瓦洛斯（Diego Avalos）2014年走雅虎入职网飞，他跳槽嘅原因之一系喺前公司乜嘢事都唔可以自己做主。
职场是个人自我实现嘅重要途径，而人才激励嘅本质是期望值管理，哈斯廷斯深谙呢一点。
减少管控，流程极尽简化
那么系样实现人才密度之下嘅生产力？网飞用分散嘅决策机制和极尽简化嘅日常流程来保证组织内嘅透明度和自由度，同时利用Keeper test（员工留任测试）呢种工具来框定情景，防止自由喺组织内部被滥用。
喺网飞咁样追求高效和创新嘅公司里，管理者将重大问题嘅决策权分散喺各个唔同层次，而唔系按等级进行分配。通过分散决策嘅机制，让决策者自行寻找最佳人选。喺日常流程上，哈斯廷斯极力保证员工嘅自由度。休假唔限时，员工嘅经费开销有自由嘅决策权。完整嘅差旅和开支政策剩系要遵循六个字：网飞利益至上。
对比国内互联网大厂普遍996，听到网飞咁样嘅福利政策，大多数人嘅第一反应是羡慕，但唔好忘这套“自由”制度背后有住管理者嘅“心机”。精英员工自然可以拿住高薪喺海滩上喝鸡尾酒，但通唔过Keeper test（员工留任测试）嘅员工就只能拿住一笔丰厚嘅遣散费走。
绝对坦诚同积极反馈
员工留任测试（Keeper test）提高人才密度，但也可能导致员工嘅焦虑。网飞通过坦诚沟通和正面有效反馈来最大限度地保证员工嘅心理安全，以此减弱精英文化所带来嘅组织风险。
喺《唔拘一格》一书度，哈斯廷斯分享过咁样一段故事，有一个工程师被招进来，负责畀公司嘅产品做测试找bug。结果做没几耐，大家就发现这项工作完全能够自动化，唔需要咁一个职位嘎啦。于是哈斯廷斯想炒掉他，但係HR说，为避免出现劳务纠纷——应该走一个正式嘅流程，比如让他先做业绩评估，然后睇表现点样，之后再慢慢将他请走，呢样能最大程度地保护公司利益。
但是哈斯廷斯讲：“咱们其实都知道这出戏点样演——我哋先畀他设立一个根本达唔到嘅目标，然后每两周都要找他谈一次话，最后过几个月还要炒掉他。咁样对员工和对网飞能有乜嘢好处呢？我觉得唔如直接讲畀他，你嘅能力唔符合公司嘅需要嘎啦。以我嘅经验，只要你真诚地讲畀对方实情，人总是能理解和应对嘅。”
后来呢次裁员变得非常愉快。网飞畀这名员工丰厚嘅离职补偿金，而他拿住这笔离职费重回校园进修。
哈斯廷斯喺网飞内外部嘅种种举措睇似稀松平常，甚至有啲过于细节，但招招直指网飞文化嘅核心问题——人才密度。只有人对嘎啦，文化到位嘎啦，战略才会顺理成章。
重仓人才嘅中国式路径
网飞嘅企业文化入面有一条对企业内部效率嘅思考：揾到优秀嘅人，提升内部嘅信息效率。字节跳动创始人张一鸣也有类似观点，佢认为建设一家公司要重视三个层面：文化（字节范儿）、管理机制、IT系统。保证透明和快速嘅信息流动决定公司嘅运转效率。
创始人嘅认知边界系一个企业真正嘅边界。字节和网飞都关注人才密度，但系喺具体执行层面却展现出CEO之间唔尽相同嘅人格魅力。比起网飞嗰种“自由同责任”风格强烈嘅“雇佣兵军团”， 更加低调理性嘅张一鸣选择利用工具（IT系统）来支撑其“人才密度>业务增长”嘅理论，搭建其称之为“务实且浪漫”嘅极客组织。
高坦诚度：利用工具达成信息平权
喺哈斯廷斯嘅人才密度理论度，管理者越积极地收集意见，越倡导公开表达意见，公司做出嘅决策就越好。一个网飞员工想要实施方案，通常会先创建一个共享嘅备忘录，阐述方案，然后分享畀几十位相关同事睇。提出方案嘅员工会附上一张电子表格要求大家对该方案从-10分到10分进行评分，并附上原因。
字节跳动内部一直以来也非常重视信息嘅沟通。公司成立第三年，开始组建团队开发内部办公系统，演化出飞书。利用这款喺线办公套件衍生出嘅种种功能，字节构建一个高坦诚度嘅组织环境，确保组织内部面对突发情况快速响应。
2021年嘅春晚独家红包项目，拼多多下场，抖音匆忙补位。喺两周内完成定制产品方案、设计、开发、测试、发版等一系列流程。
呢种敏捷执行为业务增长提供可能性，但也对信息及时同步提出更高嘅要求。字节跳动利用内部对工具嘅擅长，将OKR理念植入办公协作工具之中。辅助嘅仲有字节内部嘅双月CEO面对面，全员都可参加。
唔管是哈斯廷斯还是张一鸣，都喺度努力构建一个高效且具有创造力嘅组织环境，让唔同背景嘅优秀员工相互协作，以此驱动组织创新。
高人才密度：“服务”好优秀人才
张一鸣非常重视招聘，喺行业内对字节跳动认知最薄弱嘅时期，张一鸣已经招到未来字节跳动核心高管团队——负责广告业务嘅张利东，HR负责人华巍，以及今日头条CEO陈林，抖音CEO张楠等人。从字节跳动嘅发展来睇，2015年核心团队成员就位后，字节嘅工作也开始走向快速发展嘅轨道。
负责全球化团队招聘嘅字节跳动HR阿水（化名），提到企业内部用UG（User Growth）嘅思路去招聘人才，管理绩效。但喺新嘅市场要招聘A+人才，只打开招聘渠道是唔够嘅，需要招聘到喺当地有人才号召力嘅关键人物，先打得开局面。
为招聘到一位日本本土嘅资深候选人，阿水和团队成员一齐前前后后谈半年多，终于解决中国企业面对日本职场文化中秩序感和稳定性畀这位应聘者带来嘅疑虑。关键人物陆续加入后，后面嘅人才对呢个新团队更有信心，也陆续到位。
如果说字节跳动早期嘅人才战略是公司业务嘅根基，噉样“pay top of the market”则成吸引年轻人才嘅强力引擎。
Boss直聘曾做过一个调查，早喺2017年，抖音尚未破圈时，计算机专业嘅大学生心中排名第一嘅雇主已经是今日头条，而唔系BAT。喺张一鸣睇来，公司嘅核心竞争力是ROI（投入产出比）水平，而唔系成本水平。公司应该有好嘅ROI，而呢个好嘅ROI需要通过让员工收获好嘅ROI来实现，而唔系简单嘅控制人力成本。这和哈斯廷斯喺唔拘一格中提到嘅精英原则唔谋而合，是从投资收益回报率嘅角度考虑员工福利。
低管控度：知情指挥权
除咗借助工具达成坦诚嘅信息沟通环境，借助高薪高愿景汇聚人才，字节跳动还善用知情指挥权来激励人才。
而家互联网公益寻人头部平台——头条寻人缘起自一个头条员工嘅偶然发现。而家，他已经是呢个项目组嘅负责人，带领团队喺五年里发布超过13万条寻人消息，帮助一万多个家庭团圆。
让听得见炮火声嘅人做决策，用尽量开放嘅环境、慷慨嘅现实利益分享吸引顶尖人才，激励人才，从而完成第二曲线嘅跨越。
当然也可能会有失败嘅时候，例如字节跳动喺社交战场嘅诸多尝试。多闪、飞聊等多款产品嘅唔之没有影响到管理层对创新者嘅评价。张一鸣喺内部讲话时曾明确表态：对社交产品嘅预期就是没有预期。我哋嘅预期就是唔断想，唔断试，谂办法突破。”
呢种低管控度嘅层级管理能够极大地激发员工嘅自主权。但要想让人才密度始终大于业务密度，除咗唔断吸纳人才，仲要要关心公司嘅业务边界、增长边界喺边里？
月之暗面：成功同反噬
绝大多数公司喺谈论自己企业文化时，用嘅都系一啲绝对积极嘅词汇。比如，“我哋睇重诚信，更关注未来，崇尚长期主义，希望员工之间团结友爱”。但有趣嘅系，网飞和字节跳动喺描述自己嘅企业文化时，更强调两难之间嘅取舍。
比如网飞官网上写嘅系 ：A great workplace combines exceptional colleagues and hard problems（一个有优秀同事和超凡挑战嘅工作场所），字节招聘官网上写嘅系 : 和优秀嘅人，做有挑战嘅事。
当一个公司成功时，人好容易结果倒推，只关注其成功嘅一面，忘记任何战略都自有其利弊。从2013年至今，网飞不惜举债融资加码内容，每年喺影视剧版权和原创内容上投入数十亿美元，累计发债融资超过150亿美元。也唔断有声音对网飞嘅发展表示担忧，猜测其“收入跑赢支出”或“破产”边一个会先到来。字节跳动半年招聘人数嘅激增，随之而来嘅关于“大厂内卷”嘅讨论唔绝于耳。
但正因咁，认识人才密度理论以及推行该理论嘅企业所处嘅环境才显得尤为重要。哈佛商学院教授克里斯坦森认为，顶级CEO有一项长期责任，即领导开发一项破坏性创新引擎，通过呢个引擎可以反复成功地启动成长业务。这令组织战略同人先发展唔至于沦为格尔茨所说嘅内卷（没有外部扩张，只系喺内部徒劳无功嘅“精细化”发展）。
人才密度理论只是呢种破坏性创新引擎嘅一种，并非唯一答案。但我哋仍然可以从中窥见解决组织内卷化嘅一啲有效举措。内部嘅精细化不足以支撑组织发展时，可以通过坦诚沟通、提升技术环境达成信息平权来解放生产力，或者通过人才开源引入新人，打开外部市场，改变内部环境，将人才效益现象最大化。
喺万物皆可内卷化嘅时代，拿热词去解构一切，固然能得到片刻嘅情绪释放。但要搭建意义，真正解决自身组织内部嘅焦虑，先是每个管理者嘅英雄主义。
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