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  • 微软点样走出反垄断

    转载:本文来自微信公众号“乱翻书”(ID:luanbooks),作者:陈亦琪,转载经授权发布。

    互联网经济嘅网络效应和规模效应畀行业带来‌天然嘅垄断趋势。2021年,唔仅美国国会正喺度调查谷歌、苹果和Facebook,国内科技巨头也开始因唔正当竞争而受到集体约谈和处罚。

    5月初,微软总裁兼首席法务官Brad Smith表示支持对谷歌采取进一步监管措施,称其垄断喺线广告市场,“抽走‌市场上嘅大部分氧气”,对传统媒体嘅生存造成‌极大伤害。

    有趣嘅系,而家嘅旁观者微软,恰恰是互联网反垄断案嘅开端。而“切断佢哋嘅氧气供畀”,正系二十年前微软对Netscape使用嘅竞争手段。98年嘅一场世纪之案,唔仅影响‌微软嘅命运,也改变‌科技行业嘅走向。

    一、反垄断始末

    微软嘅辉煌年代

    微软点样走出反垄断

    1975年,比尔盖茨喺哈佛读大三。当时,以IBM为主嘅科技企业都将注意力放喺硬件上。但盖茨睇到‌新嘅商机。

    “我意识到我哋就应该做软件。如果微处理器嘅性能每两年就提升一倍,噉样你几乎可以认为计算机嘅能力就是免费嘅。那免费嘅嘢仲有乜嘢生意可做呢?乜嘢才是稀缺资源、乜嘢才能最大化利用无限嘅计算机能力?——软件。”

    (来源于比尔盖茨喺1994年嘅访谈)

    他相信个人电脑嘅普及是趋势,而他决心创立微软为其制作软件。20世纪末,正系呢个公司为世界带来‌PC革命。

    1981,微软被IBM授权开发PC操作系统,做出‌ms-dos。然后迅速喺1990年占有‌90%市场份额。

    1990年代,信息产业嘅重心从以IBM为首嘅大型计算机制造转向‌由微软和因特尔领导嘅PC软件和硬件公司。

    1995年,微软推出windows 95并大获成功,比尔盖茨将操作系统免费畀PC制造商,以其开放、廉价和兼容性控制‌95%嘅桌面操作系统市场。短短十几年,微软成为‌科技巨头,PC生态和产业链喺微软嘅引领之下诞生。

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    1975年-2009年 微软公司数据:营收、员工数量、营业利润

    DOS和Windows系统成为‌PC时代嘅基础设施,微软唔仅自己推出‌Word、Excel等应用程序,也鼓励和吸引‌好多个人和第三方软件公司喺上面开发各类应用软件。咁样嘅合作方式使微软成为‌更加丰富和强大嘅平台,也因此增强‌用户对其系统嘅依赖性。

    但係,喺平台化嘅合作开发模式度,微软同第三方之间竞争嘅暗流涌动。一个简单嘅逻辑是,当平台决定直接进入垂直领域嘅应用程序市场,噉样佢同该领域嘅第三方开发者嘅关系就会由互补合作变为冲突竞争。

    20世纪90年代,微软被认为系一个非常难对付嘅合作伙伴,当然这是委婉嘅说法……佢总是行动迅速,努力竞争,让好多合作伙伴愤愤唔已。

    ——《刷新:重新发现商业同未来》 — [美] 萨提亚·纳德拉

    面对利益冲突,微软从唔放弃任何有足够吸引力嘅市场,喺垂直领域长驱直入。为‌同第三方开发者抢夺市场,微软嘅策略是以其操作系统嘅市场规模为杠杆、占领垂直领域嘅市场份额。第三方公司只能将应用软件作为独立产品销售,但微软却可以利用操作系统嘅垄断地位,将系统同应用软件捆绑出售,以免费嘅方式向用户推广,从而对竞争对手形成碾压性嘅打击。(好像2010年前后以山寨著称嘅腾讯。。)

    喺美国法律度,利用垄断地位将产品捆绑进入相关市场,从而限制消费者嘅选择和市场竞争嘅行为是违法嘅。

    正系呢个竞争策略让微软陷入反垄断诉讼之中。

    官司缠身

    微软同政府、法院嘅纠葛从1990年就开始嘎啦。

    1990年6月,联邦贸易委员会(Federal Trade Commission)对Microsoft和IBM喺PC软件市场中可能嘅合谋进行‌调查。1994年7月,微软同司法部达成反垄断指控嘅和解,并签署‌一项同意令,禁止微软利用其操作系统嘅主导地位来遏制竞争。呢个同意令于1995年被正式批准。

    但微软嘅竞争策略并没有因此改变。接下来几年度,微软同网景(Netscape)喺浏览器市场上嘅争夺,令微软陷入‌98年更大嘅一场反垄断案。

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    1994年5月成立嘅网景,依靠Navigator浏览器成为当时增长最快嘅软件公司。同年12月,网景上市,伴随住触网总人数嘅增长,Navigator迅速占领‌高达80%嘅浏览器市场,成为90年代世界上最流行嘅PC应用程序。

    网景嘅巨大成功让微软感到恐慌,佢意识到这可能彻底打破微软喺操作系统上嘅垄断地位。

    微软之所以控制‌成个微机产业,原因喺于操作系统是使用计算机无办法绕过嘅接口,并且微软嘅操作系统作为一个平台,拥有比第啲系统多得多嘅开发者和应用软件。

    而而家,网景控制‌人通向互联网嘅接口,并且佢还可以用于苹果OS等第啲系统。这意味住如果微软唔可以将佢夺回来,将来喺互联网上就会受制于人,而且当浏览器嘅功能足够强大,噉样windows就唔再重要嘎啦,人所需要嘅剩只系一台能够运行浏览器嘅电脑。

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    1995年,盖茨喺内部邮件中阐述‌对“互联网浪潮”嘅判断,并决心奋起直追:

    “过去20年,我哋嘅成功能用一句话概括:我哋睇到‌计算机能力将会指数级迅速提高,并且哩个使做软件十分有利可图。我哋嘅任务就是组织团队提供最好嘅软件产品。而未来20年,计算机能力嘅提升会被网络嘅发展速度超越。电脑、软件和网络嘅结合会为工作、学习和娱乐带来根本性嘅改变。优秀嘅软件产品对于实现呢啲技术进步带来嘅福利至关重要。软件嘅多样性和总量都会增加。”

    他意识到‌微软没有赶上互联网嘅发展、以及呢个新技术对windows嘅威胁,但采取嘅策略却引来‌反垄断诉讼。

    收购网景无果后,微软开始自己开发浏览器Internet Explorer,并且喺新发布嘅windows95系统上预装。而网景却需要等到win95发布后才能开始开发适用新系统嘅版本。虽然IE1.0非常粗糙,但免费和预装嘅IE浏览器极大地降低‌用户嘅安装门槛,甚至一度是windows95上唯一能用嘅浏览器。微软还向PC制造商施压,要求佢哋唔可以喺电脑上安装网景浏览器,呢啲从根本上摧毁‌网景嘅浏览器业务。

    1996年,网景向法院起诉,称微软通过捆绑销售嘅唔正当竞争手段,利用其操作系统嘅垄断地位非法获取浏览器市场嘅份额。

    呢场诉讼度,判定微软系咪构成反垄断嘅关键之一,喺于windows和IE到底系唔系两个产品。

    微软当然坚持IE和windows系一个产品,以此反驳唔正当竞争嘅指控,并称将唔同嘅应用程序、系统和网络技术(如将自己嘅浏览器、媒体播放器和即时消息嵌入Windows)进行“集成”对客户有利,能够提高成个系统嘅性能,卸载IE可能导致OS唔稳定。

    但审理此案嘅法官杰克逊(Thomas Penfield Jackson)喺法庭上现场卸载‌自己电脑桌面上嘅IE浏览器,电脑并没有任何故障反应。

    1997年12月,杰克逊命令微软停止要求PC制造商将Internet Explorer同Windows 95进行捆绑,试图限制微软利用其喺操作系统中嘅市场优势进行唔正当竞争,避免因此导致嘅扼杀市场嘅创新和科技进步嘅后果。

    1998年,微软推出windows98。由于97年嘅判决只适用于win95,微软再一次将win98和IE捆绑销售,而且还尽可能让IE和windows系统显得像是唔可以拆分嘅完整产品。

    IE嘅市场份额超越网景,迅速增长。

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    1998年5月,喺Windows 98推出唔到一个月,美国司法部和20个州嘅检察长对微软提起反垄断诉讼,指控微软滥用其市场力量来打压针对Netscape等公司嘅竞争。

    喺呢场官司度,微软嘅回应进一步使其形象一落千丈。

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    喺一段盖茨嘅审讯视频度,他显得闪烁其词、回避问题,唔承认有微软有任何唔恰当行为。

    ——问:“1996年1月,你担忧嘅非微软浏览器是乜嘢?”

    ——盖茨答:“我唔知道担忧是乜嘢意思。”

    流出嘅内部邮件透露‌微软对网景采用嘅策略:take away their oxygen supply(切断佢哋嘅氧气供畀),“crush them”(摧毁佢哋)。喺公众眼度,微软嘅成功建立喺反竞争、唔公平、攻击性极强嘅商业策略之上。盖茨个人也同公司嘅反垄断案深度捆绑,因其喺法庭上嘅傲慢和轻蔑而跌落神坛,进一步强化‌微软令人反感嘅公共形象。

    盖茨本人就是微软嘅公关危机。喺审判期间,他嘅表现显露出对政府和法院嘅挑衅,招来‌数十条唔利于公司嘅头条报道。流出嘅内部邮件和备忘录还破坏‌成个科技行业嘅商誉。好多前商业伙伴发誓佢哋永远唔会再同他合作。

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    1999年,媒体曝光‌盖茨同营销经理斯特凡妮嘅婚外情,后者喺一次微软机密会议上得知‌公司通过“反向赏金”嘅贿赂方式进行唔正当竞争嘅行迹,并喺反垄断案嘅法庭上公开‌微软嘅罪证。斯特凡妮嘅背叛唔仅为盖茨带来沉重嘅打击,更使其因华尔街嘅抛售而损失‌80亿美元嘅个人财产。

    反垄断案嘅复杂和压力使盖茨无办法承受。2000年1月,盖茨卸任CEO,时年仅44岁。

    继任者是同盖茨共事多年、负责销售部门嘅史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer),由他代表公司形象处理同司法部嘅案子,并且改善微软嘅政府关系和公共形象;盖茨则担任新嘅首席软件架构师,专注于他更擅长也最为感兴趣嘅技术问题。

    达成和解

    2000年6月,杰克逊法官下令将微软一分为二:一部分运营操作系统业务,另一部分运营第啲软件业务。

    微软提起上诉。

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    由于私下对于微软嘅过激言论,以及违背司法道德,喺上诉裁决公布前接受《纽约客》采访并发表嘅行为,杰克逊被认为喺审判过程中带有偏见,并喺2001年被上诉法院取消‌进一步参同该案嘅资格。

    喺采访度,杰克逊将比尔盖茨形容为“唔道德嘅人”、“拿破仑”、“毒品贩子”,将微软高管比作“黑社会杀手”,仲要拿他曾经审理嘅一齐谋杀案影射微软:“该团伙成员坚称佢哋没有做错任何事,并称成个案件是白人嘅权力机构企图摧毁佢哋嘅阴谋。”

    同样哋,反垄断嘅背景也开始改变。

    首先,从20世纪70年代后期开始,美国嘅传统优势产业受到亚洲嘅巨大冲击,而实施世界最严厉嘅反垄断政策被认作是削弱美国竞争力嘅原因之一;

    其次,大型反垄断事件带来‌巨额嘅诉讼费用和大量时间消耗,越来越多嘅人开始认为放松规制反而能够促进竞争;

    呢种转变也同美国 政治嘅政党交替相关。民主党比共和党喺反垄断问题上更加激进。微软反垄断案开始于克林顿(民主党)时期,结束于小布什(共和党)任内。据学者统计,同里根和老布什执政时期嘅共和党政府相比,喺克林顿嘅八年执政期内,联邦政府调查嘅反垄断案件多‌三倍,而民主党嘅奥巴马上台之后,反垄断执法又明显趋于严厉。

    终于,2001年9月,司法部宣布将唔再寻求微软嘅拆分。

    虽然逃过‌被拆分嘅命运,但微软付出‌18亿美元嘅和解费用、禁止参同可能损及竞争对手嘅排他性交易以及开放部分源码嘅代价,随后几年中又相继受到欧盟嘅反垄断调查,被罚款十余亿欧元。

    微软嘅教训

    盖茨喺2020年接受关于谷歌、苹果等巨头嘅反垄断诉讼嘅采访时,回顾‌微软二十年前嘅应对方式,认为自己“将事睇得太简单嘎啦,没有考虑到企业嘅成功会引起政府嘅关注。当你成为一个能够影响人交往、甚至成为政治沟通嘅媒介嘅庞大公司,你一定会被政府注意。所以我犯‌错误——我讲:‘嘿,我永远唔去华盛顿!’——太幼稚嘎啦。”

    的确,喺成个反垄断嘅官司度,盖茨都显示出‌相当强嘅攻击性。他理所当然地认为,创新能够为自己带来特权,科技为社会带来嘅进步和增长足够使政府为巨头让步。

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    时至今日,他依然唔认可“微软系喺搞垄断”嘅说法:“如果垄断嘅意思是极高嘅市场份额和短期市场力量,噉样是嘅,微软的确是垄断;如果佢嘅意思是我哋占据唔可撼动嘅地位,唔可能出现更新更好嘅技术来取代我哋,噉样答案系咪定嘅。就算到今日,我嘅回答好像仲系好狡猾。我唔想显得狡猾,但是要诚实地回答呢个问题。”

    作为一个二十几岁嘅世界首富,年轻气盛嘅盖茨喺同政府嘅冲突中一味强调自己“并没有做错乜嘢”,但没有意识到同一件事可以有唔同角度嘅解读、正面负面嘅复杂影响,也没有及时认识到同政府沟通、寻求共识嘅必要性。

    哩个都系点解,喺2020年底,盖茨和鲍尔默畀陷入反垄断官司嘅谷歌、苹果、亚马逊和脸书提出嘅建议,就是多和监管机构沟通,参同规则嘅制定。

    鲍尔默评价道:“如果是我,我会说,来吧,我哋坐下来,一齐睇睇点样监管我,将呢件事解决嘎啦,好让我知道我能做些乜嘢……我从21世纪初嘅反垄断案里学到嘅教训是,就算你睇起来完全按照法律行事,但只要你最后被人认为是垄断,你就得抓狂‌……我建议科技公司而家就去和监管者沟通。”

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    比尔盖茨则认为:“就算你觉得自己嘅工作好值得骄傲,佢也可以被从消极嘅角度解读。亚马逊喺疫情期间做‌好大贡献,但如果政府说佢喺整体上有害于社会运转,亚马逊应当发声。并唔系系咪要有攻击性嘅问题,而是要从点样使消费者从竞争中得到好处、促进创新嘅角度阐释自己嘅立场,并且避免批判和针对涉事嘅具体主体。”

    “规则一定会有改变,但科技公司能做嘅好多。”谈到可能抑制创新嘅法规,盖茨认为这系一片无人涉足嘅新领域,需要有专门针对科技公司嘅法律出台,“有关于收购、拆分嘅规则吗?或者可以让呢啲资源变成公开可得嘅?”

    纽约时报喺2019年回顾‌微软喺反垄断案中嘅教训:

    第一,新兴嘅科技产业依然会受到传统反垄断法嘅规制;

    第二,反垄断法中“对消费者嘅伤害”并唔局限于传统嘅垄断价格,仲要包括阻碍创新、打压新兴企业和唔正当竞争;

    第三,企业可以抗议,但要灵活,唔可以像微软一样自视为科技产业嘅创新者而过于傲慢;

    第四,政策和公众意见非常重要;

    第五,微软因为陷入反垄断案而畀‌谷歌崛起嘅机会,科技行业嘅格局因此改变。

    经历‌差点被拆分嘅反垄断案后,微软变得更加谨慎嘎啦,竞争策略也唔再咄咄逼人。

    伴随住反垄断嘅官司和资本市场互联网泡沫嘅破裂,微软业绩增速明显放缓。更为致命嘅系,微软错失‌移动市场嘅浪潮,而人关注嘅创新领袖也逐渐从微软转向‌苹果、谷歌、亚马逊。

    二、反垄断嘅影响

    低迷嘅鲍尔默时代

    反垄断案究竟喺多大程度上导致‌微软嘅衰落?

    有人认为,反垄断嘅罚款甚至拆分对科技公司嘅网络效应而言并无作用。直到2008年,微软嘅windows业务和公司整体都喺度唔断扩大营收。这得益于庞大嘅市场占有率和软件产品几乎为零嘅边际成本。2000年以来,微软嘅毛利率大致喺65%-80%,营业利润率(税前利润和投资收入)约为35%。

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    1995年-2009年 微软和苹果嘅营收和利润率对比

    也有人认为,反垄断案嘅裁决导致微软喺业务和新项目嘅启动上异常谨慎,也唔再敢采取对待网景那样利用市场规模进行打压嘅竞争策略,直接或间接地畀谷歌嘅崛起提供‌机会,也导致自己喺移动等重要领域失守,错失未来。

    比尔盖茨也喺2019年接受CNBC采访时讲:“反垄断案毫无疑问对微软是唔利嘅,如果我哋更专注于开发手机操作系统,噉样你今日就用嘅系windows mobile,而唔系安卓嘎啦。我哋当时就差那么一点,我太受反垄断案嘅分心嘎啦,因为呢啲干扰而搞抌‌移动操作系统,我哋只晚‌三个月……而这是个赢者通食嘅游戏,而家没人听讲过windows mobile嘎啦。”

    但事实上,两种观点并唔矛盾。微软喺创新上疲弱无力,无办法摆脱对于windows嘅依赖、并注重该业务嘅营销和利润——二者是互为因果嘅循环。

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    盖茨同鲍尔默

    盈利而非创新是史蒂夫·鲍尔默任内嘅重点。喺反垄断嘅阴影下,微软依赖Windows嘅保守策略让呢个巨头依靠规模和利润继续安全地活‌十几年,并试图逐渐改善企业形象、维护政府关系。

    2002年上任嘅微软首席法律顾问brad smith喺史蒂夫任期内努力帮助微软恢复声誉,改善微软喺反垄断诉讼中“校园恶霸”嘅霸道形象。喺此期间,微软完成‌一系列法律诉讼嘅和解,也致力于同政界人士建立更多联系。微软快速承认错误、推出改进方案嘅公关策略被称为“Brad Smith Rule”(史密斯原则)。

    创新唔力,错失未来

    外界认为,史密斯·鲍尔默成功让微软走出‌反垄断嘅恶名,但微软喺此期间嘅低迷以及犯嘅一系列错误也有目共睹。

    鲍尔默时代,微软似乎喺衰落。将盈利而非创新置于公司重心嘅策略,体而家‌一蹶唔振嘅股价上。自2000年鲍尔默继任后,微软喺资本市场嘅表现低迷疲软。Windows系统越来越像系一个被售卖嘅商品而非有想象力嘅未来。

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    有人指责,微软喺反垄断阴影下质疑新产品策略以规避激烈竞争导致‌微软创新唔力。此外,极具侵略性嘅专利授权策略,也让微软喺外部没乜嘢朋友。

    虽然咁样说有一定道理——微软确实要遵守反垄断所带来嘅一系列限制性和审查法令——但公司本身有更大嘅问题。事实上,微软一直试图摆脱对windows业务嘅依赖,唔断并购和开发新项目,但係都唔成功。

    虽然微软喺08年以前都保持住巨大嘅销量和利润增长,但佢却对技术嘅变化反应迟钝——包括图形计算、移动设备、互联网服务等等——也没有及时处理好windows系统嘅质量和安全问题。2009年,微软首次财年收入同比下降。虽然一部分原因是2008年全球金融危机,但呢一年嘅下跌反映‌微软业务嘅多样性不足,以及PC市场嘅饱和。

    唔仅咁,微软内部嘅官僚主义越来越严重,员工满意度直线下滑,组织上嘅问题导致公司创新能力疲弱,而佢赖以生存嘅windows和office生意还面临世界各地唔断嘅反垄断纠纷。

    当时,一副漫画喺网上流传,将微软嘅内斗公之于众。

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    唔同部门之间人人为敌,每周嘅高层会议唔仅唔可以使公司喺决策层上达成共识,甚至成为内斗嘅场所。Windows喺公司内是所谓神圣部门,任何可能威胁windows营收和发展——也因此被视为威胁微软本身——嘅新业务都面临住被边缘化、被撤销嘅危险。

    躺喺既有成就上会让自己处于被动,无办法应对外界变化。

    张一鸣回忆自己喺微软工作嘅半年时,也认为公司福利太好以至于工作效率好低:“好多同事早上10点多到,先去茶水间喝咖啡,拿点心,睇睇邮件,然后就差唔多该食午饭,饭后休息室休息下,下午参加下公司嘅training。特别优秀、认真做事嘅人可能唔喺乎呢啲,呢种风格会吸引钟意幼儿园或者养老院风格嘅人。”

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    微软也意识到‌呢一点。为‌追赶错失嘅移动市场,微软重资收购诺基亚,成为微软历史上最失败嘅收购之一。慌唔择路嘅决策反映出微软嘅危机感和变革嘅迫切之情。

    显而易见,PC时代正走向尾声,微软赖以生存嘅windows也销量下滑。

    微软到‌唔得唔变嘅时刻。

    唔得唔变

    鲍尔默并非没有意识到微软转型嘅需要。

    2008年,微软嘅个人计算机出货量和财务增长陷入停滞,而外部竞争则愈发激烈。苹果嘅智能手机和平板电脑销量上升,谷歌嘅搜索和喺线广告收入持续增长,亚马逊悄悄推出云服务(AWS),引领高利润嘅云服务领域嘅兴起。

    随住世界范围内接入互联网嘅个人和组织急剧增长,大量数据产生‌维护服务器嘅急迫需求和高昂成本。而云服务嘅出现解决‌呢一问题。基于云服务提供商喺世界各地建设嘅庞大数据中心,个人和组织就可以喺弹性嘅服务器网络中按需租用。

    已然错失移动市场嘅微软,此时也睇到‌云业务嘅前景。而面对呢一轮行业机会,僵化嘅组织机器又一次显得心有余而力不足。

    2008年起,曾经诞生‌windows服务器等伟大产品嘅微软服务器同工具事业部(STB)就开始‌云基础设施产品Red Dog嘅机密项目。但技术上嘅努力和突破也难以弥补组织上嘅巨大缺陷。Red Dog团队喺项目战略上缺乏运行云服务嘅反馈环,局限于服务既有客户嘅需求,而喺组织上则被STB领导忽略和边缘化。即便工程师努力开发云技术,但微软云平台缺乏清晰嘅战略和愿景,也因此创收甚微。

    团队负责人雷·奥兹喺2010年底离职,并喺离职邮件里写道:“一个无可辩驳嘅事实是,喺任何一家大型组织,任何艰难嘅转型都必须从内部突破。”

    收购诺基亚后,鲍尔默主导‌一次人事变动,随即宣布准备卸任,喺一年内选定‌微软老兵、云业务负责人纳德拉(Satya Nadella)作为继任者。

    三、微软刷新

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    上任初期嘅纳德拉所面对嘅系一个庞大老化、各自为政嘅组织。

    喺反垄断嘅阴影之下,微软长耐以来采取住保守嘅战略,业务过于依赖于windows。这既体而家内部组织架构嘅权力分配、人事任免上,也对外表现为唔开放嘅合作态度。

    微软嘅重生需要彻底扭转咁样嘅企业文化。

    发掘企业灵魂

    “领导意味住做选择,然后将团队团结喺呢啲选择周围。”纳德拉咁样理解他嘅职责。

    喺2014年畀员工嘅第一封信度,纳德拉谈到‌佢认为是乜嘢让微软成为一家伟大嘅公司,以及佢认为嘅微软未来发展方向。他强调‌移动为先、云端为先,而对Windows只字唔提。

    回顾过去,是为‌重新发掘企业嘅“灵魂”——呢间公司是做乜嘢嘅?我哋点解存喺?如果微软消失嘎啦,世界会失去乜嘢?是乜嘢令到我哋同众唔同?

    “微软需要重拾灵魂精神,而呢个灵魂就系等每一人和每一组织都可以获得强大嘅技术,即技术嘅全民化。”

    纳德拉极其重视企业嘅使命和文化,呢唔仅是作为一个组织得以有效协同、达成目标嘅基础,更加系喺全球经济唔确定性和技术变迁嘅背景下,确立企业嘅优势、并以此巩固现有业务、押注新趋势嘅支点。

    微软收购诺基亚等失败策略也可以睇出,出于嫉妒和好斗地唔顾一切嘅追赶,往往唔会带来好嘅结果。相反,改变应当是从内部驱动嘅,出于使命感和自信嘅激发,呢样才能立足于真正唔同和有优势嘅技术,实现领先。

    攻势思维

    科技行业唔尊重传统,只尊重创新。

    但係,点样喺发展既有核心业务同追求新机会之间权衡,系一个棘手嘅问题。微软长耐以来喺颠覆自己极其成功嘅商业模式时显得畏首畏尾,但另一方面,忽视现有业务核心而去追求未经检验嘅未来技术系一件非常危险嘅事。

    面对呢个创新嘅普遍困境,纳德拉嘅解决方式是以企业文化为改革嘅起点,将微软嘅守势思维转变为攻势思维。

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    攻势思维嘅建立,核心喺于认清自己嘅优势,从而对所擅长嘅事规划完整嘅愿景,然后用信念和能力将其变成现实。转守为攻,就是敢于摆脱既有成就和短期利益嘅束缚,重新确立面向未来嘅业务重心,同时配合以有创新力嘅组织架构和企业文化。

    纳德拉从三个增长层面进行投资:第一,发展今日嘅核心业务和技术;第二,为未来孵化新创意和新产品;第三,投资于长期嘅突破。

    微软嘅根、微软最初存喺嘅理由,就是推动计算技术嘅大众化,让每一个人都可以使用佢。”让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”是我哋最初嘅使命。但好多事已经发生‌变化。

    我哋正喺度从一个旧世界走向一个新世界。喺旧世界里,计算能力系一种稀缺资源;而喺今日嘅新世界里,计算能力则几乎是永无穷尽嘅,而人嘅注意力则日渐变成‌真正稀缺嘅“商品”。

    喺呢个新世界里,唔耐以后就将有30多亿人拥有可联网设备。佢哋手中嘅设备由基于云服务嘅应用提供支持,其内容涵盖‌工作和生活中嘅方方面面。众多设备同用来生成和消费数据嘅云服务紧密地结合喺一齐,呢为我哋创造‌独一无二嘅机会。

    微软点样走出反垄断

    “我哋嘅核心战略是,喺移动为先和云端为先嘅世界里,成为一家生产力和平台公司。我哋将改造生产力,以便帮助地球上嘅每个人和每个组织实现更多嘅可能性。”

    组织文化改革

    纳德拉好清楚他嘅方向。他选择押注嘅未来是云业务,而为‌实现目标,首先需要一个有效嘅组织机制作为手段工具,使目标喺企业中成为共识。

    这对于一个庞大而有路径依赖嘅巨头而言实属唔易。纳德拉需要说服团队将重点从规模和收入巨大嘅Windows业务,转向充满唔确定性且收入微薄嘅云业务。

    “微软嘅重生,只有喺将组织文化置于首位,并喺公司内外建立起信心嘅情况下才能实现。”

    对于组织内部,纳德拉将建立团队共识、培养信任作为最急迫嘅课题。他同管理人员逐一单独谈话,倾听想法,邀请并购公司创始人加入高层嘅务虚会,促进高层之间嘅坦诚对话并且为其安排客户拜访活动。

    微软点样走出反垄断

    2015年,微软进行‌组织结构变更,庞大嘅Windows组也唔耐被解散。这意味住一啲人嘅走,也引入‌外部高管,从而同企业嘅战略方向保持一致、激发组织嘅活力。

    从制度架构上,他改革‌饱受诟病嘅stack ranking绩效考核(经理有权畀差评,无论实际表现点样),鼓励更快嘅迭代和更高嘅工作效率,举办激发创意嘅黑客马拉松,以项目嘅方式组织跨部门合作,减少内耗嘅竞争……

    五年时间里,微软逐渐从官僚主义和内讧中恢复元气。

    微软点样走出反垄断

    对外,纳德拉采取合作开放嘅策略。最大嘅变化是拥抱开源软件——Linux等开源软件是公司嘅主要威胁,曾经一直是微软嘅信条。而而家呢个观点发生‌实质性嘅改变。

    “我从反垄断案中学到嘅一个教训是,我哋既要激烈竞争,都要努力和欢迎为每一个合作者创造机会。呢個唔係零和博弈。”

    竞争策略嘅转变当然同政府规制、反垄断嘅余悸、以及竞争格局嘅变化息息相关,更重要嘅系,经过‌近二十年嘅沉淀,微软嘅使命和文化也发生‌变化。从咄咄逼人、行动迅速、碾压对手嘅竞争者,转为更加注重业务增长和赋能社会嘅较为温和嘅巨头。作为相对中立嘅平台,开放嘅外部策略能够为微软带来更多机会。

    微软点样走出反垄断

    “每一个人、每一个组织乃至每一个社会,喺到达某一个点时,都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存喺嘅意义。”

    各种行业嘅企业同机构开始通过使用云服务、人工智能等新技术,而微软“云为先”嘅战略也随住产业转型而取得‌成效。

    2011年纳德拉啱啱接管时,微软云业务嘅年收入只有几百万美元。而2021年,Azure云计算服务已经成为微软最大嘅收入来源,达到78亿美元。昔日以操作系统为核心嘅软件巨头,而家已蜕变成平台型企业,帮助组织嘅数字化转型。

    微软点样走出反垄断

    纳德拉上任前后微软嘅股价变化趋势(Yahoo Finance)

    云服务板块嘅强劲也为微软博得‌华尔街嘅青睐。2013年,微软市值最低时不足2500亿美元,而自纳德拉2014年上任以来,微软嘅市值屡创新高,喺2021年逼近2万亿美元大关,再度成为目前全世界市值最高嘅公司之一。

    时代浮沉,从反垄断起嘅二十余年度,微软重回顶峰,成为全球商业史上最成功嘅转型案例之一。

    参考文献

    [美]查尔斯·亚瑟:数字战争:苹果、谷歌同微软嘅商业较量”

    [美] 萨提亚·纳德拉:刷新:重新发现商业同未来

    吴军:浪潮之巅

    王妮妮:互联网搭售行为嘅反垄断规制——“3Q案”同“微软案”嘅比较

    Michael A. Cusumano:Staying Power Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain World

    cantonese.live 足跡 粵字翻譯

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