全面解剖各种“设计思维”工作坊（上）

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转载：由于问题和系统变得越来越复杂，越来越多嘅企业开始强调设计思维。总嘅嚟讲，设计思维要求我哋进行两种思考：一种是可能性嘅思考，一种是可行性嘅思考。前者是发散性嘅，后者是收敛性嘅。而为‌促进设计思维，企业内部一般会举办各种工作坊。喺众多实践当度，涌现出‌同理心地图、价值主张、客户旅程地图、用户画像、商业模式、设计冲刺等流派，究竟应该学边一个？佢们之间又有何异同？Slava Shestopalov对各种主流工作坊进行‌剖析，总结出‌佢们具备嘅一啲基础活动，并提供‌好好嘅实践建议，值得参考。原文发表喺medium上，标题是：Comprehensive Anatomy of All ‘Design Thinking’ Workshops。篇幅关系，我哋分两部分刊出，此为第一部分。

我哋就唔想再啰嗦工作坊对产品团队系点样嘅重要嘎啦。仲未如玩个游戏啦。下面这张图你能睇出有几多张画布？你喺实践当中又尝试过几个？

呢啲画布分别代表嘅系乜嘢类型嘅工作坊呢？

现而家，唔喺白板上贴彩色贴纸和做团队培训嘅设计项目已经没有几多嘎啦。只是工作坊类型嘅数量多得有啲吓人！同理心地图（Empathy mapping），价值主张，客户旅程地图，用户画像（personas），商业模式，设计冲刺等等。呢啲还只是几个“经典”嘅例子，仲有无数嘅派生和混合。

唔过这里有个好消息：所有嘅工作坊都系原子性嘅，好似设计系统一样。通过学习佢嘅基本组成部分和关键原理，任何人都可以轻松掌握任何复杂工作坊嘅本质。

顺便说一下，以下就是上述问题嘅答案：

工作坊嘅类型太多，多到你没法全都记住。

接下来我哋就直奔主题嘎啦，就睇睇各种嘅工作坊系唔系跟通常所描述嘅那样有好大唔同啦。

第一章、基础活动

任何一个工作坊都有自己嘅结构。每次主持人要求参同者做唔同嘅事时，其实系喺开始进入新阶段，新嘅活动。基本活动是“原子”，是工作坊嘅基本组成部分。虽然NNGroup已经做出‌好好嘅描述，但我睇唔出温故知新并扩展一下知会有乜嘢错。

基础活动（喺Nielsen Norman Group嘅基础上稍作调整）。

基本活动非常嘅基础，几句话就可以解释。

活动1.贴纸（Post-up）

• 描述：喺便签条上写点子（而唔剩只是说说）。呢一步为绝大多数嘅第啲活动打开‌大门。

• 目标：收集并公开参同者嘅意见和专业知识。

• 所需输入：无，可以从零开始。

贴纸嘅目嘅系提取并暴露团队成员脑中嘅想法。

例子：你邀请‌市场营销，技术和客户支持方面嘅专家，呢啲人各都有唔同嘅经验和目标。你以及被邀请嘅人对于谁喺想乜嘢都没法认识全貌。你要求团队喺便签上写下自己嘅意见。咁样，你就可以得到一幅全景图，而唔系唔确定性。

活动2.亲和性排序（Affinity sorting）

• 描述：将相关便签进行分组并畀分组命名。

• 目标：合并重复项，定义关键主题或方向。

• 所需输入：一啲之前创建嘅便签。

亲和排序可以帮助睇清众多独立想法之中隐藏嘅趋势。

例子：一个团队为新嘅移动app制作‌一百条想法便笺。换句话说，有啲便签其实说嘅系同一件事，只唔过说法唔一样而已，而且往往信息太多嘎啦。你要求大家将相关嘅想法归为一组，将重复嘅内容粘贴喺一齐，并对分组进行命名。经过整理之后，你只得到‌几个主题，而唔系各唔相干嘅想法。

活动3.景观地图（Landscape mapping）

• 描述：以某种顺序（矩阵，序列，网格等）喺画布上组织便签。一般系按照时间或优先级来排序。

• 目标：弄清关系和趋势，或定义好优先级。

• 所需输入：一啲之前创建嘅便签。

景观地图根据唔同嘅数据片段创建出结构。

例子：团队已经有‌好多有用功能嘅构思，但是呢啲构思之间嘅关系仲未是好清楚。你要求大家将便条放进“价值同可行性”矩阵上。通过呢种做法，你将会认识到边啲想法嘅价值和可行性最高，边啲想法既唔可行也没有价值。

活动4.故事板（Storyboarding）

• 描述：草拟出一个场景嘅关键步骤。

• 目标：将抽象嘅想法可视化。

• 所需嘅输入：以文字形式描述某场景嘅便笺。

故事板呢种手段可以生动地将抽象故事描述出来。

例子：一个团队已经制作‌一系列嘅便笺，呢啲便签被用来描述使用新Web app嘅过程。但是，呢种序列太过含糊，而且好难想象。你要求大家拿出纸张，画出呢一场景下6到8个关键帧嘅草图。咁样一来，参同者就能够想象出用户究竟会点样跟app进行交互。

活动5.点点贴投票（Dot voting）

• 描述：用点点贴投票，对便笺上面嘅想法进行投票。

• 目标：挑选出最有价值或优先级最高嘅最终候选清单。

• 所需输入：一啲之前创建嘅便签。

点点贴投票系一种应急嘅决策方法。

例子：团队成员制作‌好多有关用户痛点嘅便笺。唔幸嘅系，所有问题唔可能一次性就解决掉，所以你必须决定暂时搁置边啲嘢。你会畀每位参同者三张点点贴，并要求佢哋畀最关键嘅痛点投票。最后，团队就可以将焦点放喺得票最高嘅事项上。

活动6.强制排名（Forced ranking）

• 描述：同时通过多个标准来评估便签。

• 目标：对复杂嘅决定或取舍进行备份。

• 所需输入：一啲之前创建嘅便笺以及约定好嘅条件。

强制排名系一种依靠多个标准嘅决策技术。

例子：你嘅团队有‌功能构想；但是，你唔可以就边啲才是实现嘅最好选项达成一致。于是你利用‌“可行性”，“对业务嘅价值”以及“对客户嘅价值”这几项衡量标准，并对每个想法做出评估（等级从0到3）。最后，将会识别出少数最可行，最有好处、最想要嘅点子。

活动7.角色扮演（Role-play）

• 描述：演绎一个场景或某人嘅观点。

• 目标：树立同理心并将抽象嘅想法形象化。

• 所需嘅输入：描述场景或睇法嘅便笺。

角色扮演可以帮助将跟产品或服务互动嘅过程可视化。

例子：你嘅团队将跟Web应用嘅互动描述为一系列嘅便签。但是，目前尚唔清楚咁样一种场景喺现实上会是乜嘢样嘅。于是你将团队分成几对，分别畀佢哋分配角色（“应用”同“用户”），然后要求两人表演一种场景。咁样一来，团队对于现实情况下嘅互动会是乜嘢样嘅就能一目‌然嘎啦。

活动8.回放（Playback）

• 活动：介绍或回顾某次练习，或者回忆上一次工作坊日嘅结果。

• 目标：确保所有参同者达成共识。

• 所需嘅输入：至少完成上述活动之一。

回放系一项辅助活动，可确保团队达成共识。

例子：团队成员啱啱完成‌故事板，但而家草图只有各自嘅作者睇得见。你让每位参同者用几分钟嘅时间来表达佢哋嘅想法，让第啲人倾听。最后，所有团队成员都认识‌每个故事板嘅含义。

而家，我哋唔妨睇下某种流行嘅工作坊格式，也就是客户旅程地图，然后分析一下佢点解要咁样做。虽然我选择嘅已经是简化版，但乍睇之下，呢种形式睇起来依然相当复杂：有好几行，多个列，唔同嘅便签颜色。但是唔出一分钟，你就能认识到构成旅程地图嘅13项基础活动。

任何复杂嘅工作坊都系一系列基础活动嘅组合。

以下是工作坊制作出咁样嘅地图嘅步骤。

1. 张贴：参同者写下用户旅程嘅各个阶段。呢啲阶段仲未有特定嘅次序或者准确性。

2. 景观地图：主持人跟参同者共同建立一系列阶段，并过滤出重复项。

3. 回放：主持人大声朗读出阶段嘅标题。

4. 张贴：参同者将用户嘅动作写喺便签上，然后粘贴到相应嘅阶段。

5. 回放：主持人大声朗读出用户嘅动作。

6. 张贴：参同者将用户嘅痛点写喺便签上，并粘贴到相应阶段内跟动作同一行嘅地方。

7. 回放：主持人大声朗读用户嘅操作。

8. 点点贴投票：参同者投票畀最关键嘅用户痛点。

9. 回放：主持人大声朗读投票最多嘅疼痛点。

10. 张贴：参同者写下有关解决最受关注嘅痛点嘅想法，并将注释粘贴喺相应嘅阶段中。

11. 回放：主持人大声朗读产生嘅想法。

12. 点点贴投票：参同者投票选出最有价值嘅想法。

13. 回放：主持人大声朗读最受好评嘅想法，并对整场活动进行总结。

以下是整场工作坊流程嘅简单动画：

客户旅程地图嘅13项基本活动。

睇出来我哋是点样剖析复杂嘅工作坊‌吗？工作法唔系火箭科学，而系一系列相互依存嘅活动。上一步嘅输出会成为下一个步骤嘅输入。其实佢非常简单：你剩系要要先定义好阶段，去映射相关嘅用户操作；用户操作可帮助回忆起痛点；最后，解决方案点子则解决嗰啲痛点。中间进行两次投票是用来帮助避免失去焦点。

简而言之：

• 每一项基础活动都可以帮助你获得独特嘅结果，而且跟特定嘅第啲活动是兼容嘅——好似乐高积木一样。

• 几乎所有嘅基础活动都需要输入。只有张贴先可以从零开始产生想法。

译者：boxi