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转载:由于问题和系统变得越来越复杂,越来越多嘅企业开始强调设计思维。总嘅嚟讲,设计思维要求我哋进行两种思考:一种是可能性嘅思考,一种是可行性嘅思考。前者是发散性嘅,后者是收敛性嘅。而为促进设计思维,企业内部一般会举办各种工作坊。喺众多实践当度,涌现出同理心地图、价值主张、客户旅程地图、用户画像、商业模式、设计冲刺等流派,究竟应该学边一个?佢们之间又有何异同?Slava Shestopalov对各种主流工作坊进行剖析,总结出佢们具备嘅一啲基础活动,并提供好好嘅实践建议,值得参考。原文发表喺medium上,标题是:Comprehensive Anatomy of All ‘Design Thinking’ Workshops。篇幅关系,我哋分两部分刊出,此为第二部分。
全面解剖各种“设计思维”工作坊(上)
第二章、活动变量
基本活动嘅诀窍喺于,呢啲建构块可以具有唔同嘅属性,具体要取决于工作坊期间嘅目标和团队动态。通过修改活动变量,你可能希望解决以下几个问题:
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点样才能让某位强势或具有破坏性嘅参同者平静下来?
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点样才能让知识渊博但比较谦虚嘅参同者更主动一点?
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点样尽量减少参同者嘅偏见?
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点样解决组织问题:如工作空间嘅唔便利,缺乏材料,互联网连接缓慢,日程安排紧张等
以下是我收集整理嘅一啲常见变量,换句话说,呢是你根据特定情况对基础活动做出调整嘅手段。
变量1.张贴
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便签大小:大,度,小。
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颜色:特定颜色,任意颜色或多种颜色。
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内容:应遵循某种格式(单词、短语、句子、表情符号、涂鸦 )或唔受约束。
便签可以有唔同嘅大小,颜色和内容规则。
例子:为进行暖场练习,你畀大家分发黄色嘅贴纸,并要求参同者用表情符号描绘佢哋家阵时嘅心情。但是,喺另一项练习里,你会提供中等大小嘅红色便笺,任务系等大家用几个关键词来起草项目嘅风险和约束条件。
变量2.亲和性排序
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小组规模/人数:系咪受限制。
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小组标题:应遵循某种格式或唔受限制。
亲和性排序可以用唔同数量嘅分组和规则来编排标题。
例子:你嘅团队之前从未参加过此类工作坊,所以唔认识分组嘅粒粒度。所以,你要求佢哋创建3到5个分组,各含5个以上便笺,并以“我哋点样……{解决问题X}?”嘅格式来对分组进行命名。
变量3.景观地图
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景观类型:时间轴,矩阵,象限,分层等。
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填写方法:填充空白画布,或将现有嘅便签纸转移到画布上。
景观地图一般以塑造整场实践嘅画布为基础。
例子:如果你要对产品功能进行优先级排序,最好先列出功能,然后喺优先级画布上进行组织。但是,当你要对一个过程进行可视化时,逐步填充一张基于时间嘅空白画布会更有效。
变量4.故事板
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帧数:预先定义(4、6、8等)或唔受限制。
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帧嘅类型:空或依据模板(比如,点网格,数字设备屏幕,对话框气泡)。
故事板嘅保真度和重点取决于唔同参同者手上嘅模板。
例子:你嘅故事板环节要处理嘅系端到端嘅客户旅程,而唔剩只是某啲数字产品(网站或app)内部嘅操作。所以,你畀大家发放嘅系没有任何预定义元素嘅白纸。但是,如果你想将焦点放喺界面创意上嘅话,就可以发放带有网格和数字设备示意图嘅模板。
变量5.点点贴投票
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票数:大家都一样(2、3、5等),或者关键决策者可获得额外嘅一票。
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投票顺序:一齐投票或者轮流投票;如果是轮流投票,顺序可以是随机嘅或者由主持人说出下一位投票者是谁。
视投票嘅分布和投票顺序唔同,点点贴投票会有唔同嘅结果。
例子:公司嘅一位执行官意外地决定加入呢次嘅工作坊。你知道佢对策略有好强嘅个人见解,而且钟意仗势欺人。于是,你畀佢额外嘅一张票,但要求佢喺第啲所有人投完之后再投票。
变量6.强制排名
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条件数:最少2个,但可以更多。
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标记类型:数字刻度(0-3、1-5等),符号(星星,美元,表情符号等),T恤尺寸(S,M,L,XL),类比(卵石/岩石/巨石)。
强制排名要取决于评估标准、标记或尺度。
例子:你嘅团队需要对功能点子进行优先排序,而且排序嘅时候应该考虑三条重要标准:技术可行性,对业务预期嘅获利能力以及客户预期嘅渴求度。你创建一张由三列组成嘅网格,并运用数字标记,呢样你就可以畀每项功能点子打分并相加,得出每项功能想法嘅最终分数。
变量7.角色扮演
这项活动也许是可定制化最强嘅,而且本来也没有太多嘅标准元素。角色嘅数量和类型会因工作坊而异。为提高真实感,可以准备一啲道具(比方说快速纸张原型),或者参同者可以即兴表演,假装自己正喺度使用数字设备或模拟某啲动作。
例子:你认识到团队之前从未练过角色扮演,并且可能会对此感到恐惧和尴尬。因此,你会跟一位辅助人员来示范一下点样进行角色扮演,而且你还为大家准备好道具(快速原型),呢样佢哋就会更加自信,能够更快地融入角色。
变量8.回放
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方法:主持人对团队所完成嘅工作进行点评,或者让每一位参同者或小组轮流展示佢哋嘅结果。
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时间:严格定义(1、3、5分钟等)或唔受限制。
回放可以让每个人都做,也可以由主持人单独完成,所以回放嘅耗时会有所唔同。
例子:之前嘅练习是角色扮演,参同者三人组成一组。为建立共识,你需要畀每个小组3分钟嘅时间,让佢哋分享喺此活动中发现或认识到嘅嘢。
简而言之:
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作为引导者,你可以而且也应该根据自己嘅需要和情况对任何嘅基础活动进行调整。
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变量有助于让工作坊平稳进行且富有成效。
惊喜来嘎啦,畀你们布置一项家庭作业!
而家,让我哋睇睇以下一啲情况你会点样处理啦。你们可以喺评论区写下自己嘅答案。
1.有位好专制老板都要参同工作坊,而你将主持点点贴投票。你会采取乜嘢样嘅措施来抵消佢嘅影响呢?
2.你嘅团队时间好紧,但必须对200多张便签进行亲和性排序。你点样才能组织好佢哋按时完成?
3.工作坊嘅参同者以前从未试过角色扮演,而且对此嘅态度也非常怀疑。你应该点样去做好来吸引佢哋?
第三章、信息处理
你可能已经听讲过所谓嘅“双钻石模型”嘎啦,但这到底是乜嘢意思?我哋先说重要嘅,我哋会从基础开始,然后逐步发展到钻石,双钻石那就得放到更后面嘎啦。你已经认识八项基础活动,但系喺信息方面佢们只能做两件事:发散同收敛。
步骤1.发散
发散意味住重新产生信息或者扩展若干嘅信息。为记住呢个词,你可以将佢跟更熟悉嘅“多样”或者“深入研究”联系到一齐。喺现实生活当度,呢意味住你有一张或几张便签,而且通过特定活动之后,会得到好多便签。
发散将初始信息扩展成各种想法和观点。
例子:
一个客户问题→数百个解决方案点子;
十几个用户痛点→好多可带来潜喺好处嘅建议;
三个客户目标→实现呢啲目标嘅众多想法。
发散唔剩只是纯理论嘅嘢;佢还跟某啲基础活动密切相关。比方说,你嘅团队可以通过贴条,故事板以及角色扮演来进行发散。
发散性嘅活动:张贴,故事板和角色扮演。
步骤2.收敛
收敛跟发散相反,是指提取信息当中最重要或最优先嘅部分。“收敛”似乎跟“浓缩”或“结论”好像。从实际嘅角度来睇,最终是从好多嘅便笺入面最后得出相对较少嘅想法。
收敛是将大量信息缩小到几个关键点。
例子:
数百个解决方案构想→选择要实施嘅其实没几个;
会带来潜喺好处嘅大量建议→只关注一项好处;
实现客户目标嘅众多想法→三种最可行嘅想法。
同样地,收敛跟基础活动有关,即也就是亲和性排序,景观地图,点点贴投票以及强制排名。
收敛活动:亲和排序,景观地图,点点贴投票,强制排名。
那回放呢?好吧,呢项独特嘅练习唔会修改信息,而只是确保每个人都理解所有嘅发现并达成一致。
步骤3.双钻石
发散和收敛阶段之后就会出现钻石。比方说,你嘅团队确定来一个问题,然后对解决方案进行脑力风暴,最后选择出要实施嘅最佳解决方案。
工作坊期间发散和收敛相结合就形成“钻石”。
但是点解要双钻石呢?双钻石由探索需求(Discover),定义需求(Define),构思方案(Develop),解决方案(Deliver)四个步骤组成。探索需求是发散,定义需求是收敛,构思方案是发散,解决方案是收敛,从而形成双钻石。
双钻石就是工作坊交替嘅“发散/收敛”嘅形象表示。
简而言之:
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处理信息有两种办法——收敛和发散。要么产生想法,要么做出选择。
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团队嘅动态好似钻石一样:团队成员喺工作坊期间会几次地扩展或缩小信息。
第四章、画布剖析
仲记得景观地图吗?这项练习始终要以某种画布为基础——要么是经过精心准备嘅,要么是即兴而为。
画布可以帮助分解复杂嘅想法并传递信息,但是呢啲网格表嘅多样性令人困惑。自豪嘅作者经常宣称自己嘅画布独一无二,而且是唯一“合适”嘅画布。公平而言,有相当多嘅画布已经成为创新领域嘅标准。但是,所有嘅画布喺本质上其实都系相似嘅,而且由四个主要部分组成:
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内容块;
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内容规则;
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结构同关系;
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填写顺序。
所有画布都具备相同嘅性质:块,规则,结构同填写顺序。
我哋就仔细睇一下每一个元素。
第1部分、内容块
画布系喺用结构化嘅方式去收集信息;噉就是点解佢们唔可以没有内容块嘅原因。内容块好似是放家用物品嘅橱柜入面嘅抽屉和装架。画布嘅用途喺好大程度上要取决于内容块。比方说,有啲画布睇形成全局视野,而有嘅则要让相反嘅观点崩溃。
内容块好似抽屉一样,是用来一步步收集信息嘅。
例子:著名嘅客户旅程地图画布包括阶段,用户操作,痛点以及解决方案构思。呢啲块描绘用户跟产品或服务互动嘅时间线。
第2部分、内容规则
好吧,我哋有内容块嘎啦。而家,你应该确保工作坊嘅参同者能够用高质量嘅内容去填充佢们——佢应该简明扼要,切合实际,而且要以经验为基础。大家会以唔同嘅方式去思考并提出想法:比方说,有啲人以解决方案为导向,而有嘅人能够马上发现风险。噉就是点解画布要包含有关预期内容嘅准则。如果没有内容规则,你就会遇到咁样嘅风险:本来要讲“痛点”却得到嘅系功能想法,本来要谈“机会”也得到抱怨。
内容规则可确保大家产生嘅系相关嘅信息。
例子:喺同理心地图画布上,有一个“痛点”块。这入面放嘅应该系等用户感到沮丧嘅事。痛点嘅表述应该是负面嘅(“缺少”,“难以”,“唔可以”)。如果你唔加以解释嘅话,你嘅团队成员可能好快就会跳到解决方案,然后写下自己将点样解决痛点(而唔系描述好痛点是乜嘢)。
第3部分、结构同关系
块和内容规则可以确保收集好信息,但系喺画布喺完成应该点样睇呢?喺呢一点上,我哋需要畀唔同嘅组成部分建立起逻辑连接。块嘅大小和形状,相邻部分,总体布局——呢啲以及第啲嘅设置传递嘅系比一张张便笺更深刻嘅信息。
相对于一张张贴条,整体画布设计传递嘅系更深层次嘅信息。
例子:商业模式画布讲述嘅系商业运作嘅故事。将佢想象成一个好长嘅句子:通过跟{合作伙伴}一齐,我哋执行{活动},拥有{资源},以{价值主张},通过{渠道}和{关系}将产品卖畀{客户}。其结果是,企业承担{成本}并产生{收入}。
第4部分、填写顺序
最后,画布嘅创作者和实践者应该明白,睇画布和填充画布是两个唔同嘅过程。作为引导者,你需要引导团队嘅思维,尽量减少偏见,并确保大家唔会跳过基本步骤。有时候,你必须以终为始——先设定目标,然后就点样实现目标进行头脑风暴。
按照一定次序填充画布可最大程度地减少团队嘅偏见以及破坏性嘅争吵。
例子:著名嘅价值主张画布分成两半部分,填充顺序是从右到左。参同者首先填充“客户资料”,然后再转到“公司产品”部分。呢种颠倒嘅次序有助于优先考虑客户嘅睇法,检查产品跟市场嘅契合度点样。
简而言之:
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就算是最复杂嘅画布,都系由基本部分组成嘅。正系呢啲基本部分,定义佢究竟会点样塑造团队嘅思维。
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关于画布,最棘手嘅部分唔喺于佢嘅样,而喺于团队应该点样去用。
概要
1.即便是复杂嘅工作坊都系由简单嘅步骤组成嘅
工作坊可以有唔同嘅名,但总归是由基本嘅实践组成嘅。根据引入嘅实践嘅顺序和数量嘅唔同,工作坊就会有唔同嘅形态并得出一定嘅结果。
2.任何原子活动都可以调整
细节好重要:包括故事板嘅帧数,点点贴投票嘅顺序,便笺嘅颜色等。变量有助于节省时间,克服误解并避免破坏性嘅冲突。
3.你唔系喺扩展信息就系喺减少信息
首先,你制造出选项,然后选择要关注嘅最佳选项。其结果就是发散和收敛,形成所谓嘅“钻石”,工作坊就是咁运作嘅。
4.任何画布都系工具,而唔系宗教
虽然睇起来各唔相同,但所有嘅画布都遵循相同嘅基本原理。这系对信息进行可视化嘅组织,并跟参同者嘅专业知识和经验相结合起来嘅好办法。
译者:boxi。
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