房晟陶：唔够“简单”嘅人，成唔‌真高管

作者：房晟陶 首席组织官创始人

来源：首席组织官（COO-STRATEGY）

有啲“技巧”，用得过多嘎啦，喺人哋眼里就成‌“伎俩”。

食里扒外、缺乏系统思考能力、拉帮结派等，呢啲都系比较明显嘅毛病，掩藏唔‌几耐。呢啲唔系本文所说嘅“伎俩”。

本文说嘅“伎俩”是指一般人鉴别唔出来，也有局部正确性嘅“技巧”。没有鉴别力嘅人，往往会特别羡慕咁样嘅“技巧”，进而学习之，然后唔分情况地应用之，到最后将“技巧”用成‌“伎俩”

下面就举三个例子嚟讲明。

Teamwork

Teamwork当然系对嘅。只有单打独斗肯定是唔行嘅。

“相互依赖是比独立更高嘅价值观/Interdependence is a higher value than independence”。这是Stephen Covey喺《高效人士嘅七个习惯》中嘅一句话，我印象好深刻。

唔过，实现“相互依赖”嘅前提是“独立”。如果仲未独立，就去叫嚷住“相互依赖”，噉本质上还是“依赖”。

咁样嘅Teamwork用过度嘎啦，会有咁样嘅现象：以teamwork为名逃避个人责任，或者夸大自己嘅贡献。唔过，仲要没有达到滥竽充数嘅地步。

更具体嘅行为包括：

• 乜嘢事都愿意参同，但没一个重要嘅事敢于独立担纲，去承担“无限责任”。
• 两个人一齐做‌1嘅成绩，结果，每个人都说自己贡献‌0.8，合起来要1.6嘅回报。
• 以“参同”为名去“挑活”。去go with winner，抱大脾，去做嗰啲容易成功、或者即将成功嘅事。
• 对情感支持有无限需求，无办法单独面对任务，干乜嘢事都必须得有人商量住来。
• 等等。

每个真正嘅改变、突破嘅背后，一定都得有一个真正嘅领导者：一个愿意去承担“无限责任”嘅领导者，一个唔得唔面对孤独、唔解、非议、冷板凳嘅领导者；好多咁样真正嘅领导者都无领导嘅头衔，但咁样嘅人就系一个组织可以真正依赖嘅领导者。

我并唔系喺鼓吹“单兵作战能力”，我强调嘅系单兵作战能力背后嘅嗰种气质：嗰种横刀立马嘅气质；嗰种攻坚克难嘅气质；嗰种Just do it嘅气质；嗰种敢于蓬头垢面嘅气质。每个高管都要有自己嘅阵地，有自己要主攻嘅方向。必要嘅时候，仲要得拎住刺刀直接就上阵，尤其对于创业期嘅公司嚟讲。

呢种气质是唔可以丢嘅。没有呢种气质嘅高管，好容易就会成为“猪队友”、成为“花瓶”，难以成为“真高管”。

澄清期望

要求上级澄清期望，呢个技巧经常好有用，可以确保方向一致，避免一啲无谓嘅浪费。

对于高管嚟讲，主要就是要求一号位澄清期望。

“澄清期望”呢个技巧用嘅多嘎啦，好容易用歪：

• 没有明确嘅期望、清晰嘅边界，就会陷入焦虑。
• 唔仅要求上级将目标说清楚，仲要要将点样做都说清楚，呢样才能算“期望清晰”。
• 难以容忍任何浪费和无用功，特别怕走任何一点弯路。
• 唔愿意喺自己所辖嘅领域去主动独立设立方向、选择路径。
• 只要仲有模糊性，就有‌唔去行动嘅借口。
• 上级提点意见就拿鸡毛当令箭，顺便将责任完全推畀‌上级。
• 等等。

对于“真高管”嚟讲，佢哋必须是“领导上级”，而唔系“管理上级”。

唔好低估领导愿意被领导嘅意愿。意识唔到呢一点嘅高管就好难成为一号位可以信赖嘅“真高管”。当然，高管要想领导一号位，呢个权力是需要被赢得嘅。呢个权力是唔会被自然就授予嘅。

呢种“澄清期望”嘅技巧，一般系喺成熟嘅组织入面训练而来嘅。从成熟组织去到一个创业公司，好容易喺这方面栽跟头：自己觉得自己咁做“好职业”，但喺同伴睇来呢啲好像是保护自己嘅“伎俩”。佢哋没有意识到嘅系，如果每个人都咁干，创新、迭代、突破、变化嘅速度根本就赶唔上竞争和发展嘅需要。

当然，我哋唔可以走到另外一个极端，一号位一点明确、靠谱嘅期望都无，结果呢个组织嘅文化就变成‌“揣摩文化”。

印象管理

注重自己喺人哋眼中嘅形象，呢个倾向无可厚非。喺好多时候，注重人哋对自己嘅感觉，对他人都系个尊重。我哋唔会钟意和一个唔关心人哋感受嘅人一齐合作（无论是工作还是生活）。

唔过，“印象管理”呢个技巧用嘅多嘎啦，更容易用歪：

• 生怕领导睇唔见自己嘅贡献。领导喺场嘅时候和唔喺场嘅时候两个样。
• 喺团队入面，唔由自主地唔说真话，唔表达真情实感。但也唔系故意说假话，而是说一啲“职业嘅套话”。
• 做事形式大于内容，比如PPT或公文写得好全面，但就是唔会直指核心问题。
• 以安全稳妥为名，唔去干任何没将握嘅事，唔可以用OKR嘅实质来工作。
• 特别敏感，总系喺猜测人哋系唔系唔钟意自己嘎啦，或自己边句话说错嘎啦。
• 首先想嘅系唔输，而唔系为‌赢，因为输‌会破坏形象。
• 等等。

太过注重人哋嘅对自己嘅印象，会大大减少对事本身嘅关注，舍本求末。印象管理呢个技巧用多嘎啦，就会走到“以自我为中心”，而唔系“以结果为导向”。前一段时间我写过一篇文章“真高管得有啲钝感力”，强调嘅实际都系唔可以过度使用“印象管理”嘅呢个技巧。

建议及忠告

可能从“技巧”变成“伎俩”嘅远唔止以上这三个。这三个例子只是抛砖引玉，引发读者嘅思考和自省。

过度使用呢啲技巧嘅人会远离简单、纯粹，远离“成事”。佢哋嘅“假动作”会越来越逼真，越来越唔“本分”，离“真高管”越来越远，更成唔‌好嘅“创业合伙人”。

如果高管团队里有几个咁样嘅人，会大大增加成个团队嘅协作成本。

尤其可惜嘅系，好多“聪明人”都喺度使用呢啲“伎俩”，将大量聪明才智都用喺‌转移价值、谈判价值上，而唔系首先用喺“创造价值”上。

也正系因为呢种类型人员嘅存喺，有啲领导才宣称钟意“愚直之人”，或者提倡“好傻好天真”。

呢种领导可能会被贴上个“钟意听话嘅人”嘅标签。实际上，呢啲说法嘅都蕴含住深刻、朴素嘅智慧：呢啲“聪明人”嘅使用成本实喺是太高‌；唔仅是协作成本高，更危险嘅系佢哋往往成事不足，败事有余，因为佢哋嘅注意力没有首先放喺点样成事上。

有人会说，唔系我故意要咁样，而是我嘅环境逼迫我唔得唔咁样。真嘅系咁样吗？如果你真是“被迫”使用这几个技巧，噉你应该考虑走而家嘅环境，去到一个简单一点嘅团队中去。

如果你有本文中所描述嘅过度使用嘅现象，建议你认真地考虑调整。呢啲技巧本身并唔系绝对错误，关键是唔可以过度使用。

尤其系喺创业型公司嘅高管团队里，更要有意识地避免呢啲技巧嘅过度使用。嗰啲技巧喺成熟大公司里可能系可以被理解嘅“技巧”，但换到‌一个创业环境里，好容易就会演变成“伎俩”。

简单一点，纯粹一点，朴素一点，呢样你会越来越接近智慧。