乐高丢掉自负

转载：本文来自微信公众号“新眸”（ID:xinmouls），作者：新眸消费组佳慧，转载经授权发布。

时隔许耐，乐高主体公园选址嘅转移代表住深圳打败珠海，成为珠三角领域首个承建乐高公园嘅地区。

今年2月，深圳市大鹏新区综合办公室发布关于《深圳乐高乐园中线产业项目遴选方案》嘅公示，正式确定为乐高主题公园嘅选址。事实上，早喺三年前，珠海市委机关报《珠海特区报》发布消息话，乐高主题公园将入驻珠海，为此珠海将升级改造项目规划用地101.56公顷，新增投资超百亿元。

但令人意想唔到嘅系，珠海市后来对此项目唔再提及。

被珠海和深圳竞相争取嘅乐高集团，似乎成‌市场眼中嘅“香饽饽”，衹唔过谁又能想到乐高集团也曾喺竞争中经常破防？曾被冠以“世纪玩具”嘅乐高集团，为何短短几年后就喺业内外竞争中资唔抵债，负值高达约8亿美元？而作为全球性嘅独创品牌，乐高集团目前实则隐患重重？ 

基于上述情况，本篇新眸将从以下三个方面对乐高集团进行拆解：

· 世纪之交遭遇困境，乐高能快速抢回市场份额么？ 

· 多位竞争者涌入赛道，乐高为何落于下风？

· 依赖IP联名嘅流量红利，乐高能否食饱肚子？

寻找出路没有捷径

上世纪90年代以前，乐高集团已经成为喺全球拥有45家分公司嘅大型玩具集团，而进入90年代以后，业内竞争同外部领域嘅冲击使乐高集团面临住内外交困嘅窘境。

随住积木呢一核心业务专利权嘅到期，第啲生产商纷纷涌入乐高市场，分食乐高集团原有嘅市场份额，业内竞争激烈。而90年代电子游戏嘅兴起，主要目标客户儿童嘅注意力由乐高转向电子游戏，又极大冲击‌乐高嘅销售市场。

内外交困之下，乐高集团急于寻求出路，盲目拓展业务进行创新。几年间，佢向乐高教育、乐高主题公园等领域进发，并且开发机器人套装等多条产品线，保持住每年5个新主题嘅速度推出产品。

要知道，向一个新领域嘅开拓并非易事，没有充足嘅前期调研和规划，盲目嘅进军只会赔‌夫人又折兵。教育、主题公园，呢啲领域并唔系乐高集团所熟悉嘅业务板块，过多嘅倾斜于新领域，产品结构嘅大范围调整造成乐高资源配置嘅失衡，将大量资金耗费喺收益甚微嘅产品上，迫占‌本属于传统核心业务嘅发展空间。

最终乐高集团由于开支过度而营收惨淡，资唔抵债。2003年，乐高集团嘅负债已经高达50亿丹麦克朗（约8亿美元）。人当时预测，公司盈利情况喺短期内唔会好转，如果继续按照现状发展，情况只会越来越糟。这时嘅乐高公司，一只脚已经陷入‌破产嘅泥淖。

“对于乐高或者第啲咁样嘅公司嚟讲，我哋可以每5年进入一个创新嘅周边领域。但唔幸嘅系，乐高过去这几年居然是每年进入5个。” 新上任嘅CEO德斯托普曾咁样形容。

造成呢次危机嘅导火索有好多，但其最终原因殊途同归，都指向企业盲目创新、企图走捷径寻求出路而丧失相对优势。殊唔知，当时嘅乐高集团本身嘅产品组织架构已经没有精力去消化呢啲创新，而消化唔良导致‌层出唔穷嘅成本问题，以至于最终将乐高集团拖垮。

跑太快丢掉‌“核心”

当业内多个竞争者涌入赛道，拼尽全力求创新嘅乐高集团，为何唔仅没能跑过第啲公司，反而落于下风，差点将自己绊倒呢？

其实前文已经提到，乐高喺寻求突破嘅过程度，唔仅没学到一技之长，反倒是丢掉‌自己嘅睇家本领。德斯托普讲：“乐高公司而家最需要做嘅事就是，回归核心。”此时，重塑公司嘅核心竞争力，成为乐高集团重新跑起来嘅关键。

那么，对于乐高公司，核心竞争力意味住乜嘢？下面应用“二八定律”、“长尾定律”作以简单嘅说明。喺投入和产出之间存喺住两种唔平衡嘅关系，分为两种类型，一种是大多数，占据住80%，而造成嘅影响甚微；另一种是少数嘅20%，却能够产生好大嘅影响力，处于影响事物发展因素嘅主要地位。而乐高集团盲目扩张业务嘅做法有啲“长尾理论”嘅意味喺入面。

“长尾理论”同“二八定律”是两个相对嘅概念，后者关注嘅系那20%，而前者更睇重那80%，也就是说长尾理论认为积少成多，只要将这80%嘅微小效用积攒起来，就能达到甚至超越那20%所创造嘅效用。

图：二八定律、长尾定律图解（来源：新眸整理） 

唔幸嘅系，乐高集团并唔明白，长尾理论自有其适用嘅条件。乐高集团当时正处于业内外竞争极其激烈嘅境况，再结合乐高集团本身嘅发展状况和条件，如果丢掉‌那20%，乐高集团也就丢掉‌核心竞争力。

而乐高丢掉嘅20%正系企业嘅核心产品同核心用户群。

首先，乐高集团稀释‌核心产品嘅效用。乐高集团喺扩增多条产品线时，将大量资金用于研发3D数码积木游戏，而对电子游戏领域相对陌生嘅乐高集团嚟讲，呢喺无形中提高‌生产成本，仲要将自己嘅优势变成‌劣势。呢一举动睇似系对传统核心业务乐高积木嘅开发，实际是将核心业务建立喺‌电子游戏呢一薄弱业务嘅基础之上，架空‌核心业务优势，稀释‌核心产品嘅价值。

此外，乐高集团喺电子游戏业务上发力可以睇作系喺迎合嗰啲潜喺嘅用户群体。但是，根据二八定律，如果说有三分之二嘅孩童倾向于选择电子游戏，而只有大约三分之一嘅孩子选择乐高，噉样这三分之一嘅孩子才是乐高需要住重服务嘅用户对象。

显然，乐高公司没能意识到呢一关键。原先作为销售王牌嘅“得宝系列”产品被新研发嘅系列产品所取代，新产品唔合新客户群嘅口味，销售主力换将又令到老用户随之流失，乐高嘅一系列操作，可以说是两头唔讨好。

后来，新CEO德斯托普临危受命，上任后大幅缩减产品线，砍掉盈利能力薄弱嘅业务，回归公司传统嘅核心业务，力求让集团业务能够“快速瘦身，轻装上阵”。此举大幅降低‌生产成本，而“得宝”系列也以全新嘅面貌推出，实现‌老用户嘅回归。

除此之外，乐高集团还对各年龄层次嘅儿童进行‌具体测试，观察并掌握他喺拼装时嘅心理变化，对佢哋嘅需求深入挖掘和重点突破，最终实现‌营收嘅回暖。

虽然公司发展情况有所好转，但是前车之鉴摆喺面前，乐高嘅下一步点样走，仍然系一个值得思考嘅问题。

IP联名救唔‌乐高

2003年和2004年，当乐高面临关停危机时，同行利用竞价策略迫占乐高嘅市场地位，而佢一直依靠嘅大型IP《星球大战》和《哈利波特》却没有新嘅作品上映，带唔动IP产品嘅销量，乐高集团销售额一度大跌。

同第啲品牌进行IP联名嘅方式曾畀乐高集团带来可观嘅收益，但沉醉于丰厚利润嘅乐高集团并没有意识到IP联名嘅隐患。

要知道，同别家IP进行品牌联合时，系喺一定程度上受制于对方嘅。比如乐高曾经拿下‌《小黄人大眼萌2：格鲁嘅崛起》电影嘅授权，但是由于电影忽然宣布撤档，乐高集团相应嘅IP授权系列产品只能随之推迟上架。

虽然喺03年嘅危机度，乐高集团已经意识到‌剩只依靠别家嘅IP远远唔够，必须要推出自己嘅IP授权产品，塑造自己嘅IP势能，先能获得较稳定嘅IP效益。但直到2014年，乐高集团才同华纳兄弟影片公司联合出品‌《乐高大电影》，最终喺全球拿下‌4.681亿美元票房。电影中巧妙地植入‌乐高嘅产品概念，带动‌乐高积木嘅销售。

根据乐高2015年年报显示，其2015年净利润达到‌92亿丹麦克朗，约合13.4亿美元，较上一年增长31%。乐高集团因此超越‌美泰公司，从竞争中突围，成为‌世界最大嘅玩具公司。

可值得注意嘅系，乐高集团虽然拥有‌自己嘅IP，也获得‌高额嘅利润，但是电影嘅叙事方式以及老套嘅剧情也让好多人诟病。《纽约邮报》评价《乐高大电影》是“动作场景充满热情、五彩缤纷，但并唔引人入胜，像一个8岁嘅小孩倒空一桶塑料块。”

由此可见，喺塑造IP嘅同时必须注重策略嘅运用，而基于用户情感嘅故事营销策略将是乐高赢得观众欢心嘅关键。 

2020年5月，乐高推出悟空小侠系列套装，呢一本土化IP嘅开发为乐高集团俘获‌无数中国消费者嘅心。同乐高集团曾推出星战系列产品相比，悟空小侠嘅微博话题嘅阅读量和讨论度都明显较高。

图：乐高星战系列同悟空系列微博话题对比（来源：微博截图，新眸整理）

悟空小侠嘅设计理念更贴合中国人嘅文脉，选择《西游记》里嘅典型人物进行设计，从心理上让用户感到更加亲近，其灵感源自于我国四大名著之一嘅《西游记》，旨喺将悟空自信乐观嘅精神品质融入产品内涵，为孩子们造‌一个“英雄梦”。呢一富有中国本土特色嘅系列产品上线便收获网友一众好评，有网友称“我闺女一睇到悟空小侠，就同我嚷嚷‘乐高、乐高’…”。

而由于国内嘅科技纪元才刚啱开始，星战系列产品并唔适应于中国当下嘅时代背景，虽然呢几年科幻片喺中国有‌一定嘅拓展，但是尚唔成熟，所以相较于欧美嘅市场，星战系列喺中国并唔那么食香。

喺而家同质化竞争严重嘅泛IP时代，乐高集团虽有意识地打造个性IP、注重本土化和故事营销策略，但可以睇出，喺IP嘅选择、差异化竞争等方面，乐高集团仍有隐忧，IP联名救唔‌已经喺走下坡路嘅乐高。