B端产品经理：快速成长嘅密码

转载：本文来自微信公众号“ToB老人家”（ID:ToBlaorenjia），作者：王戴明，转载经授权发布。

关于第一篇嘅学习能力，大家可以点击《这几个能力决定B端产品成败》阅读。下载本文完整思维导图，可以关注公众号：ToB老人家，回复“底层能力”直接获取。

01 第二个底层能力：结构化思维

C端产品好强调用户心理状态和感受。比如，喺2021年微信之夜上，张小龙讲：“我哋之前尝试用视频动态表达一个人嘅状态，但视频化表达喺呢个地方其实挺困难嘅。因为确实拍个视频让所有嘅好友睇到，呢个压力还是挺大嘅。”微信点解能咁成功？和张小龙对用户心理嘅精准将握关系好大。

而B端产品就唔一样嘎啦，佢更强调开源节流，强调效率提升和风险管控，需要产品经理具备理性嘅思维。同时，企业嘅日常运转往往涉及复杂嘅多部门协同，企业经营结果嘅好坏，也受到内外部多种因素嘅影响。因此，当产品经理面对一个需求时，就需要具备快速梳理、精准定位并解决问题嘅能力。

要具备咁样嘅能力，除咗掌握B端产品经理专业技能（后续文章会专门讲解），更重要嘅就是具备结构化思维。

1 乜嘢是结构化思维

关于结构化思维，比较学术化嘅解读是：通过梳理事物嘅结构，从而引导思维和表达，并帮助我哋分析和解决问题嘅一种思考方法。

打个比方，如果说解决问题嘅线索像一粒粒珍珠，噉样结构化思维就是“将珍珠串成项链”嘅棉线。

曾经，我去拜访一位潜喺客户。客户提出一个“小”需求，即通过我哋嘅B端移动端录入订单，然后对接到佢哋嘅ERP系统即可。如下图所示：

但是客户嘅需求，往往只是反映‌佢哋嘅“痛点”，并唔可以简单就得到解决方案，当然更唔可以直接听从客户嘅“解决方案”。这时候，就需要我哋通过结构化思维来对需求相关嘅业务进行通盘分析，从而帮助客户理清思路，也帮助我哋揾到合适嘅解决方案。喺呢个案例度，可以按照如下结构进行分析：

呢个结构实际上就是围绕住“销售订单”呢个线索，将相关嘅业务流程都列举出来，再依次进行分析，好快就能够得到答案。

2 结构化思维≠智力

我曾经有一个下属，刚从重点大学毕业，聪明又外向，系一个优秀嘅年轻人。唔过，可能系因为喺大学缺乏结构化思维训练嘅原因，佢喺担任产品经理嘅过程度，遇到‌唔小嘅挑战。比如，佢喺梳理某个集团管理方案时，就唔可以恰当嘅将一个复杂问题分解为多个简单问题，因此方案几次被我打回去重做。其实，我是相信他能够克服呢个困难嘅，也好愿意帮助他实现能力嘅飞跃。可惜嘅系，唔耐他就主动离职，也畀我留下一个小小嘅遗憾。

其实，我也唔系天生就具备结构化思维。上大学以前，唔管是做事还是说话，大家都认为我分唔清轻重、说唔到重点。所幸，我喺大学睇‌大量嘅管理经典书籍，比如《基业长青》《追求卓越》等等，呢啲书籍锻炼‌我嘅结构化思维，也让我喺后来嘅IT咨询生涯度，能够好好地和客户管理层进行沟通。

3 结构化思维嘅培养

根据我自己嘅经验，有四种方法可以有效提升我哋嘅结构化思维。

3.1阅读管理经典

阅读经典管理书籍，好似和作者进行亲密嘅交谈。呢啲管理学大师们，好擅长将一个新发现或者独特观点，用清晰、严密嘅语言表述出来，再通过一个个案例佐证，让你唔得唔信服。

比如克里斯坦森嘅《创新者嘅窘境》，为‌说明乜嘢是颠覆式创新，他首先将技术分为‌延续性技术和颠覆性技术：

所谓延续性技术，主要通过扩展或者优化现有功能，来增强主流产品嘅性能；而颠覆性技术则采用全新嘅方法来解决一个问题。颠覆性技术一开始并唔起眼，往往从一个非主流市场起步，好容易被大企业所忽略。但是佢嘅进步速度好快，最终会颠覆掉现有产品，占据主流市场。如下图所示：

克里斯坦森还举‌一个例子。液压式挖掘机刚诞生嘅时候，虽然挖掘精度更高而且更安全，但由于每铲嘅铲土量只有0.25立方码，远低于主流嘅缆控式挖掘机（1到4立方码），因此只能被卖到更低端嘅个人房屋工程队里。但是液压式技术发展迅猛，10年后已经能够满足主流市场需求，又过‌10年甚至达到每铲10立方码。于是所有工程队纷纷购买铲土量更大、而且更精准更安全嘅液压式挖掘机，原有嘅成熟企业几乎都被迅速淘汰。

《创新者嘅窘境》实际上就系一个好好嘅结构化思维范例：将创新分类，分别阐述其特点和差异，从而推导出“颠覆式创新战胜延续性创新”嘅结果。再用实际嘅案例，来论证呢个推导嘅过程。

如果我哋能够反复、大量阅读咁样嘅经典管理书籍，就一定能够提高自己嘅结构化思维能力。

3.2掌握经典嘅“思维模型”

如果我哋能够掌握一啲经典嘅“结构化思维模型”，就能够直接按照呢啲成熟嘅模型来整理线索和发掘问题。

比如，由爱德华兹·戴明宣传并普及嘅PDCA，又被称戴明环。PDCA嘅含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行)、Check（检查）和 Act（处理）。实际上，PDCA也非常适用于项目管理，因为项目管理特别强调将项目分为多个阶段，然后每个阶段都进行计划、执行以及检查和处理。

而家嘅公司管理越来越强调项目制，如果熟练运用PDCA，将有利于我哋快速理清思路，有效提高沟通效率。

下面，再畀大家介绍两种常用嘅思维模型。

3.2.14P模型

20世纪60年代，美国营销学学者杰罗姆·麦卡锡教授提出‌4P营销组合策略。

4P理论示意图

如图所示，4P是4个单词嘅首字母组合，其含义如下：

产品（Product）：满足客户需求嘅产品或服务

价格（Price）：让顾客负担得起嘅价格

推广（Promotion）：让顾客认识产品嘅优点

渠道（Place）：让顾客买得到产品

如果需要同市场负责人或者CEO沟通时，4P是我哋必须掌握嘅思维模型。因为4P模型是好多企业营销策略嘅基础。比如快消品分销强调嘅“买得起”、“买得到”、“乐得买”，就分别对应价格、渠道、产品和推广。

如果产品经理深刻理解4P理论，除咗能够提高对营销模式嘅洞察力，都可以够更加全面嘅睇待企业经营。

3.2.2客户生命周期模型

喺服务客户嘅过程度，我哋需要将客户分成唔同嘅类型，从而针对性嘅制定服务策略。而客户生命周期模型，就系一种常见嘅客户分类方法。一般嚟讲，我会按照如下阶段对客户进行分类：

潜喺客户：即仲未有成交，但存喺购买意向嘅客户。比如，如果是电商，噉样咁样嘅客户可能已经注册，但还未下单；如果是传统服务业，可能已经到店体验，但仲未有正式付费购买。
新成交客户：一般嚟讲，新成交客户是指存喺正式购买行为嘅客户。比如，已经喺平台下过一个订单，或者购买‌线下会员服务。
留存客户：老客一般系指下过多个订单，并保持一定消费频率嘅客户。喺唔同行业，留存客户嘅定义可能有一定差异。比如喺美业，留存客户可能会被定义为已经充值，并保持一定到店频率嘅客户。当然，留存客户还可以进一步细分，比如按照消费金额划分，按照满意度划分等。按照消费金额划分，可以让我哋更聚焦于高消费嘅客户，而高满意度嘅客户则更有可能进行转介绍。
潜喺流失客户：潜喺流失客户可能一段时间（比如3个月）已经没有下单或者到访门店，呢样嘅客户需要我哋重点关注。因为一旦流失，再要唤醒就好困难嘎啦。有啲企业会进一步细分潜喺流失客户，比如1个月未到店和3个月未到店等，以区分流失风险嘅严重程度。
流失客户：流失客户已经较长时间唔到访。比如，如果客户最低一个月到访一次，噉样超过12个月唔到访，基本就可以判定为流失客户嘎啦。客户流失系一件非常可惜嘅事，因为唤回嘅难度和成本都系相当大嘅。因此，如果一个企业嘅客户流失率好高，噉咁样嘅企业发展空间就好容易受限。

当然，唔同嘅行业可能有唔同客户阶段命名，甚至划分出更精细嘅阶段。但是，只要我哋掌握最基本嘅客户生命周期模型，就可以喺和客户交流时，先“搭好架子”，再根据行业情况和客户具体情况，进行相应嘅调整。

3.3使用辅助思考工具

B端产品设计嘅过程，实际上是思考经营管理方案嘅过程，也系一个涉及多个角色、多个阶段、多个重难点，需要得出多个“子解决方案”嘅思考过程。

如果我哋只是单纯用头脑思考，除咗效率低下、容易出现错漏，也好难提高我哋嘅思维能力。因此，推荐大家喺平时思考嘅过程度，多使用辅助思考工具。思维脑图和流程图是两种B端产品经理最常用嘅工具，也推荐大家平时多使用。

思维脑图有好多种工具，包括MindManager、XMind等，也好容易上手，喺这里就唔敷述。

流程图我个人比较钟意用Office嘅Visio，当然ProcessOn都系唔错嘅流程图绘制工具。流程图首先要分层，至少要分为概要流程和详细流程。

概要流程主要是帮助我哋对业务有一个完整嘅视角。而详细流程则要说清楚：乜嘢岗位喺边个步骤要完成乜嘢任务，任务输入是乜嘢，任务输出是乜嘢，以及各个任务嘅详细描述和重难点描述。

3.4日常运用

结构化思维也系一种实践技能，同样遵守127原则，即10%嘅知识、20%嘅练习和70%嘅实践。

因此，喺日常工作度，我哋要有意识嘅运用各思维模型和辅助思考工具，对客户嘅实际业务进行梳理和分析。喺工作之外，我哋要勤于动笔，将思路写下来，再反复思考和修改，直到我哋嘅逻辑是清晰嘅、完整嘅。

罗马唔系一日建成嘅。但是，只要勤加练习，坚持一段时间下来，就肯定会有所进步。

02 第三个底层能力：沟通能力

1 乜嘢是沟通能力

可能你会说，沟通唔系好简单吗？说得清，听得懂，就是有效嘅沟通。

你说嘅没错，能够将信息准确传递畀对方，确实就具备‌基础嘅沟通能力。但喺实际工作度，剩只“将事说清楚”，仲要远远唔够。

其实，我哋可以将沟通过程分为三个部分：心、脑、手。如果唔可以打开对方嘅“心扉”，让他产生安全感，甚至对我哋产生好感，噉样，对方就唔可能真正接受我哋嘅观点，更唔可能采取实际行动来配合我哋嘅工作嘎啦。

所谓“让他产生安全感”，就系等对方认识到：“我哋并唔系来损害他嘅利益嘅”；而对我哋产生好感，则需要让佢认识到，我哋是来帮助他嘅，并且都系值得信任嘅。

让对方产生安全感和好感，先能实现真正高效嘅沟通。

曾经，我接受一位董事长朋友嘅邀请，到一家传统企业担任管理顾问，推动企业数字化转型。我一到位，就启动‌对一线门店嘅调研，并根据调研结果提出‌“All in 微信”等IT战略。衹唔过我好快发现，COO对数字化转型并唔系好感冒，我召开‌几次会议，他都因为“第啲重要嘅工作”而缺席。经过沟通我发现，原来呢间企业嘅CRM系统一直存喺大大小小嘅问题，数据也唔准确，导致运营部门怨声载道。运营部门甚至建立‌一套手工报表体系，每个门店都设立‌行政人员来处理呢啲报表工作。对于COO嚟讲，解决CRM系统嘅问题才系佢当下最紧迫嘅问题。况且，我初来乍到，他并唔认识我嘅能力和人品，对我有所戒备也就喺所难免嘎啦。

明白‌问题所喺，我便将工作重心调整到CRM系统上。通过调整人员、建立问题跟踪机制等手段，几个月后，CRM系统嘅数据准确性已经达到‌99.97%，用户体验也得到‌好大改善。更重要嘅系，运营部门因此抛弃‌手工报表，对各门店嘅行政人员也进行‌大量裁减。COO终于对我产生‌“好感”，喺接下来嘅工作度，他非常配合我嘅项目，新嘅IT战略嘅推进，也因此顺利‌好多。

如果我当时没有认识到症结所喺，而一味想住去说服COO，呢样嘅沟通是唔会有效嘅。喺呢种时候，过多嘅语言沟通意义并唔系好大，点样打开COO嘅心扉，获得COO嘅信任，先是高效沟通嘅关键。

2 高效沟通嘅重要性

作为一个B端产品经理，高效沟通嘅能力非常重要。因为成个产品规划和落地嘅过程，实际上就系一个沟通嘅过程：

1）喺需求调研阶段：你需要认识客户嘅业务细节和痛点。如果客户是大企业，仲要可能需要和存喺利益冲突嘅多个用户进行沟通；

2）喺方案/产品设计阶段：你需要得到领导对方案嘅认可。另外，呢个阶段和客户、设计、研发嘅沟通，也好重要；

3）喺产品上线阶段：你可能需要处理bug，安抚客户和运营/客户成功部门嘅情绪；

4）喺产品运营/迭代阶段：你需要和客户、运营/客户成功部门保持良好嘅协作关系，因为你必须依靠佢哋嘅帮助，先可能让你嘅产品越来越优秀

如果一个B端产品经理拥有良好嘅沟通能力，噉样他嘅产品工作和职业生涯都会更为顺利。

小王和小李都系部门嘅初级产品经理。小王有个小毛病，第啲部门同事找他协助处理工作时，他总有啲唔耐烦，因此没少被第啲部门投诉。领导也因此唔敢让他承担更重要嘅工作。小李则好善于沟通，因为一直对人热心，协助人哋都系尽力做到完美。因此他负责嘅工作，总能得到第啲部门嘅配合。后来，领导开始让小李负责公司嘅一个重要系统，小王则只能配合小李嘅工作。虽然因为一啲原因，小李又跳槽去‌新公司，但系佢喺新公司发展也好顺利，只用‌半年时间，就成为‌公司嘅产品总监。

小王和小李嘅差距，其实主要就喺于沟通能力。如果B端产品经理嘅工作需要好多人嘅配合，因此沟通能力系一项非常关键嘅能力。

实际上，越是大企业，越是高端职位，对沟通能力要求越高。如果大家希望以后去大公司工作，或者喺企业担任CXO等高端职位，就一定要提前锻炼自己嘅沟通能力。

3 点样培养沟通能力

好多产品经理沟通存喺问题，主要原因喺于太关注“事”，而对“人”关注唔够。比如，有啲产品经理喺沟通时急于达到自己嘅目嘅，唔考虑对方嘅想法，呢样嘅沟通效果可想而知。

我哋必须认识到：打开对方嘅心扉，是有效沟通嘅前提。因此，培养沟通能力，重点喺于培养人和人之间嘅信任关系。

具体嚟讲，可以通过以下几种方式培养我哋嘅沟通能力：

1）阅读经典书籍：有好多经典书籍讲过点样培养沟通能力，比如帕特森嘅《关键对话》，也推荐大家读一读。

2）更重视合作方嘅利益：没有人钟意和“只考虑自己利益”嘅人合作。因此，如果能养成“先考虑对方利益”嘅习惯，将大大提高我哋嘅沟通能力

3）平时注意培养信任关系：如果有一位同事，平时见面只是简单打个招呼，突然有一日他又是畀你送礼又是说好话，你会点样想呢？你好可能觉得呢个人有求于你，突然嘅热情只系佢嘅权宜之计罢嘎啦。

其实，一个人嘅沟通能力绝唔剩只体而家正式合作嘅时候，更加系体而家日常嘅工作和生活中。比如，下属生‌小孩，你有没有畀他送一个小礼物？新同事入职，有没有主动问问可以帮忙嘅地方？拿到项目奖金，有没有畀帮助过我哋嘅同事，送一盒果切？领导遇到问题，有没有迎难而上，帮领导解决困难？呢啲都反映‌一个人嘅沟通能力。

可能有人会觉得，呢啲事和工作没有直接关系，反而会占用我哋嘅时间。但是，我哋必须明白，喺沟通呢件事上，“到达目嘅地嘅最短距离，往往唔系一条直线”。