中层能力不足，从哪里破局？

作者：邢子培 首席组织官合伙人

来源：首席组织官（COO-STRATEGY）

最近接连做了几场工作坊。这几家案主企业在组织方面的挑战都指向了“中层能力不足”的问题。

创业企业在突破了最初的生存期之后，能否再上一个台阶，很大程度上取决于是否拥有足够的、扎实的、承上启下的腰部力量，即中层能力。

缺乏中层能力吗？缺乏。

想建立吗？想……其实，说说而已。

回顾一下你所在公司的各种议题，高管团队有持续关注中层能力这个问题吗？想必更多时候是“人到用时方恨少”吧！所以中层能力不足的问题和解决方案也必然是一拖再拖。

高层们很无奈，毕竟业绩压力近在眼前，中层能力不足的压力远在……原来不知不觉也已经在眼前了！

无人可用？但是业绩还是要的，那就只能还是自己披挂上阵、身先士卒吧。高层们又一次在熟悉的战场辗转腾挪，抽不开身。

于是乎企业运作，怎一个“MANG”字了得？高层忙碌，中层盲从，基层嘛，只能茫然。

抱怨中层难当大任是容易的，难的是真正让中层人才辈出！如果一个公司的中层人才长期持续地培养不起来，这背后必然有系统失效的原因。在我看来，在这些失效的系统中，影响最大，同时也是最容易被忽略的一个要素就是，高管们“人才发展（Talent Development）”的意识还没有树立起来或者转变到位，那么人才发展的能力就很难做到全面而积极。

下面我就列举几个由普遍到特殊，高管们在人才发展方面容易忽略却需要转变的意识，以及与之对应的一些提升人才发展能力的小方法。

意识到借事修人，而不只是找人干活

你关注什么就会得到什么：你关注事情，事情就会有进展；你关注人，人就会有发展。所以，如果你想发展人，第一位要做到的就是必须关注到人，不只是关注业绩，不只是关注项目，而是关注执行项目、创造业绩的人。

毫不掩饰的说，很多高管只会管事，不会管人，更谈不上发展人了。

可能很多高管都觉得关注事情是天经地义的，毕竟“拿结果”是企业生存和发展的重点，我也深表同意。只是我们的企业如果想长期的拿结果和拿到长期结果，那么没有一支稳定的、训练有素的、层出不穷的中层队伍是非常困难的。这就好比一支球队，只有主力队员，没有替补队员，在真正的赛场上很快就会出现捉襟见肘的情况。

怎么能够把“找人干活”的思维转变为“借事修人”，短中长期结果一起拿呢？我认为比较有效的方式是在日常的沟通中把陈述句和祈使句转变为这样的疑问句：“你是怎么想的？”“为什么这么思考呢？”“你征求了哪些方面的意见和建议？”“还有什么其他方面需要考虑在内吗？”……多一些探寻和校验，使中层可以更多的反思和总结自己的思维和行为方式，在思维框架和方法论上更多的与高层靠近，即在做事情拿结果的过程中完成了对大多数中层的赋能。

意识到发展他人，而不只是复制自己

可能有些高管会说，他们先能够复制我就不错了，等到赶上我了他们再超越，这就是最快速的成长方式。我丝毫不怀疑这些高管的真诚度，但是未必有效。且不谈每个人的成长经历、教育背景、家庭环境是完全不同的，复制一个人的难度丝毫不比发展他人小；单单是告诉对方我要把你复制成为另外一个我，可能就会吓退很多追求个性释放的95-00后们了。

从某种意义上说，随着时代的发展，“发展他人”的能力不是可选项，而是必选项。

其实理解这个意思是不难的，特别是近年来随着亲子教育理念的普及，很多人都知道了父母的责任在于让孩子成为他想成为的人，而不是成为另一个自己。难的是这种意识的转变需要配合两种非常重要的能力：一是对自己和他人的洞察能力，在职场中特指对优劣势的客观评价；二是对于“不控制”的接受能力，或者说是对“失控”的接受能力。

以沟通风格为例，同一个中层在不同的上级下面，有时被反馈要直接，有时被反馈要婉转；有时被反馈要一言以蔽之，有时被反馈要三点式论述；有时被反馈要使用邮件，有时被反馈要经常见面。

再比如执行力，有人认为应该是快速的试错和迭代，有人认为应该是深思熟虑后的一次做对，有人认为是Just Do It就好，做到问心无愧就行。

表面上是想把自己成功的方式传授给对方，避免对方走弯路；但实际上，从中层的角度看，弯路可能是没走，因为他一直在进行折返跑。

以我的经验，“建设性反馈”是比较快速有效的发展他人的方式。只要没有轻蔑、侮辱和狭隘，是很容易被对方接受的，行为转变的速度也是肉眼可见的。如果没有，要么就是这个人不是非常coachable（可被教练），要么就是你的反馈没有真正的击中他/她的痛点，而是反馈了自己的痛点（针对自己痛点给的反馈一般是为了合作便捷，也有价值）。

用人所长，而不只是赛马机制

“赛马机制”可能是被资源丰富的大厂们几个项目组齐头并进搞开发给带火的。接着就延伸到一些初创企业，在没有完善的招聘系统和能力时，对一些相对基础的、人数众多的岗位，采取所谓的“宽进严出”、“拉出来遛一遛”式的做法。

如果把这种思维模式无条件、大范围的复制，特别是复制到中层人才的培养上，我认为还是比较危险的。一是人才在成长期，并不像成熟的赛马，更多的像破土的植物，需要阳光、雨露、土壤的滋养和栽培，过早地揠苗助长基本没有什么好下场；二是这种内部竞争机制，有可能是既忽视外部适应性（内部分出高下是容易的，但不一定就能确保对外的竞争力），又影响团队合作，得不偿失。本来资源就有限，确实没必要消耗在内部竞争上。

很多中层都还处于成长期。我认为比较好的模式还是老生常谈的用人所长。花点时间去发现每一个人的特长，探索每一个人的兴趣，甚至使命愿景，给他/她分配甚至创造适合他/她发挥的项目和领域，让他/她在一个可控的范围内独立领导、协调资源、取得成绩。这个过程中可以通过小的胜利不断的树立每个人的自信心，形成正向循环；也可以把几个中层的结果拼起来形成一个较大规模的突破，有利于帮助大家理解和践行团队合作的1+1+1>3。

严苛的爱，而不只是要么严苛，要么爱

“严苛的爱”的英文翻译是“Tough Love”。

在职场中，单独的“严苛”或者单独的“爱”都是随处可见的。看看公司，如果高管经常畅谈996、狼性、军队文化，这种风格往往是偏“严苛”的；如果公司里面最辛苦和努力的人是高管层，上级哄着下级干活，有事没事都要谈个心，那么这种风格就是偏“爱”的。

真正的“严苛的爱”至少包括两方面，用一个公式表示就是：严苛的爱 = 无条件的支持 + 不粘腻的承诺。

在中高层的上下级关系中做到口头上、甚至资源上的“支持和承诺”都不太难，但是在内心中和行动上真正的做到“无条件和不粘腻”就非常难了。在熟悉的领域，高管们想尽量避免中层犯不必要的错误、少走弯路；在不熟悉的领域，高管们又没有办法判断中层的做法是否有效或者完全放心让他去尝试。要么越俎代庖、要么患得患失，高管们往往需要在“爱”和“严苛”中反复调试。

没有什么比建立一个人的自信心更伟大的事情，也没有什么比摧毁一个人的自信心更残忍的事情。“严苛的爱”就是不断的建立中层对自己的自信心的过程。

以上这四点，是我认为高管在发展中层人才方面需要的意识转变。这些也是对于“真高管”在“自我超越”和“激励/点燃他人”方面的要求。

写到这里我可能要给认为意识转变就万事大吉的高管们再泼一盆冷水。辅导超过150位CEO，世界上最著名的高管教练Marshall Goldsmith在他的著作《Triggers》中指出，自我改变的15个误区中的第一个误区就是“如果我知道，我就会做到。”原因有三个：一是不肯承认自己需要改变；二是惯性使然；三是不知道怎样去改变。所以“知行合一”的能力才是如此重要的能力，持续的刻意练习才是最有效的方式。

当然，大家也不必气馁，Marshall教练还说了一个自我改变的真理“没有人能让我们改变，除非我们甘愿改变。”思维决定行为，意识到了不一定做到，但意识不到肯定做不到。当高管们从内心当中认为培养和发展人才是一件重要且是他/她应该做的事的时候，变化就悄悄地开始了。提升中层能力的破局点就掌握在高管们的头脑里和内心中。