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  • 左晖:我不喜欢狠狠地成功,真正的战斗不是亮出獠牙

    编者按:本文来自微信公众号“和牛财经”(ID:heniucaijing),作者:穆清,36氪经授权发布。

    你需要照顾到别人的感受,然后再去实现个人抱负。

    4月10日,阿里巴巴因为实施“二选一”垄断行为被罚的消息传遍,58同城CEO姚劲波跳出来在社交媒体上蹭了波热点,称“房产交易领域有更明目张胆的二选一包装成资源,强烈呼吁国家反垄断罚款贝壳40亿。”

    而文末的“58安居客今年作为挑战者全面进入新房交易领域”,加上安居客正赴港冲刺IPO,姚劲波的意图表达得很清楚。

    左晖:我不喜欢狠狠地成功,真正的战斗不是亮出獠牙

     (来源:微博)

    贝壳成立于2018年,仅用了两年时间就在纽交所上市,成为中国居住服务平台第一股,是市值最大的产业互联网公司之一,目前市值585亿美元。新房交易领域的快速成长,的确足以让姚劲波急红了眼。

    他们之间的缠斗已经有过数次回合,胜负难分。而贝壳背后的人,却是姚劲波得花些大力气才能赶上的。

    1992年左晖从北京化工大学计算机专业毕业,一毕业就被分配工厂做技术员,没过多久就辞职了。之后他做过客服、软件销售员,1995年和朋友凑钱做起了保险,五年后因为政策原因左晖最终选择退出。

    2001年,左晖敏锐地观察到房地产交易行业的潜力,链家由此诞生,并在之后的十余年间发展壮大。

    2007年,为了解决管理上的困难,左晖与IBM开始接触,决定将当时赚来的5000万拿去做咨询,“觉得还是需要人帮忙”。而这场合作的意外收获是,当时IBM团队的很多人才都被左晖收入麾下,包括当时咨询界大牛,IBM全球企业咨询合伙人仓梓剑(愿景CEO),IBM战略与变革高级顾问彭永东(贝壳CEO)……

    随后根据市场不断变化,链家顺势孵化新项目,2016年自如抢先租赁市场,2018年贝壳平台踩准长租公寓风口,如今都处在领先地位。也是在2018年,左晖押注资产投资板块,成立愿景明德,光大金控旗下基金、新希望、经纬创投、华兴资本、源码资本等都是其股东。

    这些项目的成绩,很大程度上在于左晖善于用人和组建团队,“今天基本上我也不再管公司的管理了,我们的状况是,谁做这个事,谁最终来负责。”

    和牛财经(ID:heniucaijing)从李翔的《详谈:左晖》一书中,摘录出左晖在选人、用人、团队管理等方面的看法,以下为内容整理:

    01 我们这一代人缺乏基本的商业教育

    在生意的选择上,我们往往会看两件事:第一,这个市场是不是足够大;第二,是不是足够复杂。如果足够的大,且足够复杂,并且是在C端的,我们就很感兴趣。

    复杂的市场门槛高。相对来说,我一直对线上线下的要求都很高。我自己觉得,我们团队的确是这个产业里为数不多的同时具备这两种能力的团队。我们会很慢。在很长一段时间里,我们主要是在进行物的连接,因为在物的领域里面,机会还是非常多的。

    我会觉得我们这一代人其实没受过什么商业教育。

    我从2001年开始做房地产中介生意。一开始交易的时候,主要盈利方式是吃差价。吃差价,很多消费者就找过来。我后来就说,我们吃到差价的那种欣喜是很真实的,消费者找过来,那种愤怒也是很真实的。

    这种矛盾、这种对抗,来自什么呢?

    一定是基础的价值观的问题。

    所以我才会说,我们这一代人成长过程中缺乏基本的商业教育,特别是商业伦理的教育。很多企业家说初心是什么,我自己不太确定是不是真的是这样。

    这个时代的中国人很多都有一种要“狠狠地成功”的状态,一种over aggressvie(过于有“野心”)的状态,就像我们的眼睛是始终瞪着的。我自己觉得这不是坏事,起码不完全是坏事。你可以想要“狠狠地成功”,但这种状态是需要管理的。不能不管不顾,不能不在意别人的感受,不能完全那么自我。你需要照顾到别人的感受,然后再去实现个人抱负。

    我们的初心,也不是差,而是要经过一个过程。一开始不具备对这些本质的东西的思考,我们就不断反省、总结和沉淀,不断从加法到减法去做。这不是一个突变的过程,对我来说也不是初心。

    就我来说,我自己今天的状态,肯定比十几年前心要更定,更简单。但的确是经过了这种过程。我相信大多数企业也是。我们都是普通人。有一些真正厉害的人可能是例外。

    大多数人的商业教育是通过自我训练完成的。

    02 看人的两个核心,马斯克的第一性原理很重要

    我们的团队,后来也有空降的,但他们的融入非常自然,团队非常稳定,稳定的核心在于我们看人看得严。

    我们的核心就两个,第一个是看人品,第二个是看自我迭代的能力。

    人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。

    背靠背信任的基础在于,判断这个人做事情是以团队利益为先,还是以个人利益为先。这个事情其实没那么难判断。我们把这作为很重要的,甚至是唯一的看人品的标准。你把事情变简单了,就容易了。

    大多数人看人,不知道看什么,聊了半天,一面二面三面,然后吃饭喝酒。有些人说通过喝道,通过打麻将能看人,我觉得那都不对,核心是你知不知道看什么。

    自我迭代能力,是可以通过问题问出来的。

    我觉得就是埃隆·马斯克说的第一性原理。人自我迭代的背后是,你的冲动来自哪里,你的原动力到底是什么。核心就在于,你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力,你一定会自我迭代。这件事要看起来没那么难。

    比如说不人云亦云,这在我们现有的教育体系下太难了。

    一个人如果具备这样的能力,其实并不难看出来。像我们都是在这样的教育体系下出来的,能有点独立思考能力,肯定是经过一些事儿了。

    03 用10年挖一位CEO,我很欣赏蔚来李斌

    早年我从百度、IBM挖人,他们处于一个当时非常高级的科技公司,而当时大家会认为我们是一个中介公司。

    我们很早就知道这个产业的空间是非常大的,我从来不觉得委屈他们。包括谈并购,很多东西都是我谈的,我也从来不觉得委屈他们。我自己的心态非常好,我自己的心理建设非常好,我不觉得我在求着他们。

    我上一次出面挖人是阿仓(愿景CEO仓梓剑),10年前他来帮我们做项目,我挖了他10年了。

    我挑CEO的标准是:

    第一个要足够聪明,就是抽象能力要足够强,尤其我们做服务业,非常重要。

    第二个人还是要坚韧,这比较重要。

    这两个品质都不太难识别。比如一个人每天早晨睡到9点,另一个人每天早晨6点钟起床,可能6点钟起床的人更坚韧一些。因为商业是很残酷的,商业是非常残酷的,坚韧很重要。

    还有一种特质是非常重要的,就是这个人要比较有格局,能超出自己所处的位置来看问题。

    比如我作为公司,我能站到行业的角度;我是一个行业,我能站在国家的角度;我是一个国家,我能站在全球的角度。

    我觉得能做CEO的人一定是比较有格局的,没那么自我不会把自己的利益放得很重。这样大家才能背靠背地去合作,或者说这个人值得被信任。我们组织对新人的要求非常高,把事交给你了,就是你的事。主要是这三个。

    我反正比较欣赏这样的人。比如蔚来去年碰到很多事,我后来看李斌的表现,专门在内部群里说,这哥们儿行,能扛得住,碰到各种状况都能够激发自己。很多人是这样的,碰到什么问题,反而变得比较兴奋。我觉得这是良好的特质。

    CEO挑选后,我们会尽快磨合。我自己觉得,我核心要做的事情就是让他尽快知道这个是他的事业。

    我们在接触过程中一定会有些冲突,因为大家对某件事情有自己的认识。最终分歧慢慢会消除,只不过我们要不断去review (复盘), review完了之后还是你来做。有这么几次之后,大家都会形成一种概念。对我来说,我主要想做到的就是这样子,这个事业是他的事业。

    这种owner (主人)的状态说起来很玄妙,就是所谓的企业家跟职业经理人、事业经理人的区别。我对事业经理人一直有一个问号,我觉得核心差异在于owner感,就是这个东西是我的,跟股权什么的都没有关系,它就是我的,我的心血、我做的东西都在这个上面,我有极强的安全感。

    我想团队至少要有安全感,否则他怎么有owner的感觉。

    04 我不再管公司的管理,谁做事谁负责

    我不是一个非常较劲的人。怎么理解呢?就是我很长时间,包括今天也是一样,没有什么公司老板的感觉。

    有的时候我到其他公司能体会到他们那种浓浓的主场的感觉,我好像没有。

    在组织面前,我好像永远是一个客体,或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它。在这样的状态下,我不会非常想要把我的意志在这个组织里面实现或者怎么样,不是非常有这种动力,但是我会坚持很多事情。大家如果不愿意的话……不愿意就不愿意吧。

    历史上我们做了很多并购,我觉得还是比较成功的。

    有一个根本的原因在于,我们还是给每个人足够大的空间。

    谁给大家足够大的空间?我觉得主要是我,就是我没那么较劲儿,不是什么事情非得要怎么样。

    我比较享受这样一种状态,会让人比较客观,或者说能比较快速地进入客观的状态。

    我觉得在发展过程中,你很难客观地去面对一些事情。面对不容易的时候,组织会产生很多莫名其妙的情绪,这些情绪都是干扰组织前行的。比如你面对一些竞争力量的时候,当你处于上风,你觉得自己很厉害;当你处于下风,你会觉得对手做了很多坏事,无所不用其极。

    但实际上市场在竞争过程中发生了一些事情,都会有它的道理。如果你自己身在其中的话,会受很多情绪的干扰。如果能尽快抽离出来,自己就会变得客观一些。

    今天基本上我也不再管公司的管理了,我们的状况是,谁做这个事,谁最终来负责。

    我一直觉得这是一个非常好的状态,就是当大家不听我的时候,我才敢去提。如果我提什么大家都听,我就不太敢提了。

    我会很信任这些同事,当然,首先你要值得被我信任。当你过了我这关,我觉得是不太容易的,那我会非常信任你,不管大事小事,不管是高阶还是低阶的事,都会交给你来做。

    05 伟大团队的三个特质,真正的战斗力不是亮出獠牙

    一个优秀的人,从别人身上学到的东西不会比你学到的少。

    这是基本的逻辑,但是大家很多时候是以一种很低效的思维方式思考,又很习惯麻痹自己,也麻痹团队。

    我有时候看欧洲球赛,比如巴萨提前夺冠了,最后一场是跟皇马踢,皇马队员会在出口列队去祝贺巴萨夺冠。皇马为什么能做到这件事情?这件事真的跟进取心冲突吗?我自己觉得并不是。

    真正强的团队都是能做到三件事情的——包括强的民族、强的组织——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。

    尤其是第一件事,做不到的话,后面两件事根本就不会发生。如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏,这种组织也不可能有戏。你看我们这个行业,天天都在这样说我们,那我完全就可以不用管他们。

    不管是谁,我觉得都不能免俗,但这都不是伟大团队的特质。真正强的团队根本不是这样的。团队的特质都是需要大家逐渐去培养的。

    所以我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙,真正的战斗力是发自内心的,从自我生长出来的。

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