CEO的困境，在于如何打破“保护层”

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），36氪经授权发布。

无论公司规模大小，CEO最大的职责都是辨明公司是否需要方向上的重大转变。大胆的新行动须你首肯。然而，你手中的权力隔绝了那些会挑战既有观念、预示着威胁或机会的信息，你所知道的也许还比不上公司其他员工。要想履行身为CEO的职责，你就必须在某些方面摆脱这个“宝座”带来的束缚。

过去几年间，笔者与200多位公司高管进行了调查访谈，发现几乎每个人都遇到了这个问题，包括小型公司的创始人。而在创新程度非常高的公司，领导者对这个问题见惯不惊，且努力克服。这些高管努力打破使自己隔离的高墙。

“如果被关在盒子里，你要想办法找出一条通向外面的路。”亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）如是说。他们正是这样做的。他们主动接触截然不同的情境，这样最有可能碰到意外状况。他们寻求少有人走的道路，在途中发现富有挑战性的新问题，借以获得重要的洞见。

找出正确问题

只要足够坚定，CEO大都能获得自己要求的信息；即使不会像他们期望的那么快，最终也能够实现。更大的问题是，一些信息他们并不知道要问，就没有提出要求。而这些被忽略的信息中不仅有CEO注意不到的运营问题，还有潜在的发展机会，可以重构未来的竞争形势。

美国前国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）所说的“未知的未知”（unknown unknowns），可以用来形容这种意料之外的风险。他的说法是：“有已知的已知（known knowns），有些事情我们知道自己知道。还有已知的未知（known unknowns），也就是有些事情我们知道自己不知道。但还有未知的未知，有些事情我们不知道自己不知道。最后这一种会很棘手。”

拉姆斯菲尔德指的是军事威胁，但与之相似，突然出现的商业威胁同样非常危险。公司被管理者始料未及的创新和新对手打了个措手不及，这是最糟糕的情况，比如GPS设备制造商被免费的手机导航软件取代，出租车公司被优步和Lyft颠覆。

未知的未知这个领域，可以利用深刻的问题照亮。按照创新专家克里斯坦森（Clayton Christensen）的说法，“每个答案都有一个将之引导出来的问题。”但提出正确的问题并非易事，创建了PayPal、SpaceX和特斯拉的埃隆·马斯克（Elon Musk）指出，“很多时候提问比回答更难，如果找到正确的问题，寻找答案就简单了。”

遗憾的是，好问题不是说来就能来的。要激发问题灵感，领导者须深入了解带来灵感的条件，然后主动创造条件。

互联网发展初期，马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）走访世界各地，从截然不同的人群当中寻找新的见解。这次旅途带给他一个问题：“为什么不把所有的企业应用软件都做成亚马逊那样？有了互联网，我们为什么还要安装和升级软件？”这个问题开启了一片至关重要的未知的未知领域，答案启发他创立了Salesforce公司。也无怪乎如今他和公司高管要定期踏上全球“聆听之旅”，寻找微弱的战略信号。在Salesforce，高管团队也加入了公司员工表达不满的聊天群组（Airing of Grievances）。这个群组的作用与贝廷格的“直言不讳报告”一样，随时传达未经修饰的预警信息，让C级高管留意有问题的地方及其原因。

乐于创新的高管主动让自己置身于意外的错误、罕见的不安以及反常的安静中，借此创造机会，让合适的问题浮出水面，帮助他们捕捉重要的微弱信号。

接受“自己犯错了”

怎样的CEO因为犯错而得到报酬？董事会希望高管信心十足、一切正确，组织多半也需要高管拿出那样的姿态。有时候CEO的确要摆出这种架势。可是，如果领导者始终坚信自己什么都知道，就会在已知的领域中停滞不前。如果想开启“你不知道自己不知道”的领域，你必须改掉这个习惯。

贝廷格坦承自己犯了很多错。他说：“成功的高管和不成功的高管，区别并不在于决策质量。他们可能有60%到55%的决策还不错，40%到45%不怎么样，这个比例都差不多。真正的区别在于，成功的高管会更快地意识到哪些决策不太好，并及时加以调整；不成功的高管则往往一意孤行，尝试说服员工相信所有决策都是正确的。”

杰出领导者和庸才的区别在于认识到自己错误的速度。如果真心相信这种说法，你就会留意自己犯错的时候。我曾向The Whole Earth Catalog和网络社区The WELL的创始人斯图尔特·布兰德（Stewart Brand）发问，问他觉得自己创意的关键是什么。他说：“每天我都问自己，‘我在多少事情上大错特错了？’”本项目进行时，我跟SAP联合创始人哈索·普拉特纳（Hasso Plattner）讲了这件事，他靠过来，又一次确证了这种方式的效果：“我每天早晨起床的时候也是这样想的！”

创新往往需要你至少意识到一个事实：之前有些事情你弄错了。罗宾·蔡斯（Robin Chase）在欧洲看见汽车分享的现象，意识到美国社会中“每个人都应该拥有一辆车”的观念造成了极大的浪费，于是创立了Zipcar。这样认识到错误是最好的，因为你能明确地找到机会所在。更常见的情况是，新的竞争对手已经带来了威胁，或者根深蒂固的陈旧运作方式已经造成了损失，此时管理者才意识到自己的错误观念。

跳出舒适区

在探索的过程中，你要跳出自己觉得有能力掌控的区域。正如约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）所写：“珍宝就在你绊倒的地方。你所寻找的东西就藏在你不敢涉足的洞穴中。”远离自己能掌控的范围，你会处于高度警觉状态，与犯错时相似。你变得异常敏锐，极力捕捉任何一丝微弱的气息。这个时候，你身处令自己不安的环境，努力想看清全局，在采取决定性的行动之前先主动收集一切信息，新的问题涌入你的头脑。很多CEO不记得自己在工作中有过这种时候。要想进入这种状态，一定要下定决心，毕竟保持高度警觉是很累人的。

迪拜物流公司Aramex联合创始人法迪·甘杜尔（Fadi Ghandour）强烈呼吁管理者跳出高管舒适区。一次他凌晨两点到达迪拜，没有乘坐机场提供的豪华轿车，而是坐上了公司的送货车。前往酒店途中，他向快递员提了几个探究性的问题，仔细倾听回答，发现运营上有一些问题妨碍了快递员及时送货。第二天一早，他召集全体本地管理者开会，也确保有几位快递员参会。在会上，他当众向快递员发问，让每位管理者都能听到潜在问题，如快递员负荷太重、无法联络管理者等。

至关重要的一点是，这次会议的主旨在于相互了解。甘杜尔没有点名让哪位管理者解释为什么忽视了这些地方。他认为，让团队发觉早期信号，应该是一个持续的过程。现在，Aramex高管都要定期走出舒适的办公室，去做做快递员的活儿。

甘杜尔的提议听上去也许并不难做。的确如此。但是，他在机场做出的那种决定，你要问问自己，上一次你做出类似决定是什么时候。假如你出差月余，精疲力尽，你知道一下飞机就要处理大量亟待回复的新消息，这种时候，你是否会坐上豪车扬长而去？你总能找到很好的借口，让自己停留在看似没有问题的CEO保护层里。

“静默”有益

帮助你发现新创意和新信息、识别微弱信号的方法还有一种：保持安静。这种行为于CEO而言并不多见，人们通常希望他们开启广播模式，用话语传达激励、解释和明确的方向。

两度担任宝洁（P&G）董事长及CEO的雷富礼（A.G.Lafley）常说，自己的工作就是向大家反复强调宝洁的使命，而且要说得像教小孩子说话一样简单。这就是CEO的默认设定，理由很充足。但这样你无法了解你不知道自己不知道的东西。因此，在很大一部分时间里，你必须停止传达信息，转换到接收信息的模式。于是，雷富礼每周都问自己：“我要对什么好奇？”以此提醒自己，战略洞见需要深度倾听，而深度倾听来自同样深刻的好奇心。

擅长倾听的人也会尽量摒弃既有观念。Coinstar前CEO、现任RetailMeNot网站CFO的斯科特·迪瓦莱里奥（Scott Di Valerio）一直提醒自己，听自己以前打过交道的人说话，要“从零开始”。我们很容易预设对方的立场，或者想到他们以前说过的话有价值（或没有价值），没能好好理解他们这次想表达什么。

养成习惯

CEO须下定决心、做好计划，才能避免隔离，跟上世界的变化。贝廷格认为，努力是值得的。“我觉得，只是希望自己可以设法找到需要的信息（而不采取相应的行动），这样很危险。”他说。卡姆尔也同样担心，顶级管理者无法成功跨越已知和未知的“界限”，就会出现“危险的隔离”。为了避免这样的情况，他设计了一整套制度和实践，用于“系统性地消除自满情绪”。

然而卡姆尔和贝廷格这样的管理者只是特例。采访了几百位领导者之后，我必须说，大部分人虽然很熟悉CEO的权力和地位造成的困境，却并没有长期彻底地克服这种困境的意愿和方法。

解决方法也没有那么复杂：今天就走出办公室，花更多的时间去犯错、去让自己不舒服、去保持安静。

即使你不是CEO，养成好奇好问的习惯也有益于发展领导力。SAP CEO比尔·麦克德莫特（Bill McDermott）曾指出，管理者晋升后如果不会提出探究性、有深度的问题，很快就会受到局限。他说，在组织最高层，能够“用问题搞定困境”的人最有潜力获得成功。

CEO的困境其实是所有领导者的困境。所有领导者都会被地位和权力铸成的保护层隔离。如果你自己跟一线员工相隔太远，而且员工开始担心某些信息你不想知道，你就很难及时得知“自己不知道自己不知道”的信息。现在就改变习惯，解决这个问题吧。把老问题转变成新问题，这样一来，等你当上CEO，就不会再面临这样的困境。

哈尔·格雷格森|文

哈尔·格雷格森是MIT领导力中心执行主任、MIT斯隆管理学院领导力与创新高级讲师、4-24 Project创始人。

蒋荟蓉 | 译，王晨 | 校，李剑| 编辑