成大事者，多有这3个底层能力模型

转载：本文嚟自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者：李浩，转载经授权发布。

笔记君邀您阅读前，先思考：

• 创业所需要嘅底层能力有边啲？

• 点样等呢啲能力全面发展？

一、识人，用人能力模型

1.点解需要识人用人嘅能力？

商业是一场竞争，人才嘅数量同质量决定‌你在竞争中嘅地位。

公司定义清楚以后，你要思考需要乜嘢样嘅人，佢哋又在边入面，过去担任过乜嘢样嘅职务，过去佢是做乜嘢嘅，你要有所定义。

大多数嘅、优秀嘅、顶级嘅人才都唔系HR找嚟嘅，而是创始人找嚟嘅，需要你用美好嘅蓝图同放大器去影响佢，佢才会嚟同你干。

当然，创业初期有一位好嘅HR极为重要——将人吸引过嚟以后，得有人接住。

你同一位高管签‌协议或劳动合同，但是佢仲未是真高管，佢只是法律上从呢一日开始在公司领薪酬。

你要等佢真正嘅融入公司，但系以调动资源，共享信息，将佢变成公司嘅“真”高管。

2.点样选择合伙人？

① 合伙人必须有企业家精神同创业者心态

如果将企业就睇作一间房子，而家有只野猪要嚟破坏房子嘎啦，如果你雇嘅系一个职业经理人，佢哋装备好先进，枪法好精湛，对住那头野猪开‌五枪。

如果猪被打死嘎啦，佢讲：我要两条腿，做‌咁大嘅贡献，你应该付畀我相应嘅报酬。

如果五枪以后野猪没有倒下，仲要继续冲房子，都没有子弹嘎啦，佢会将枪一背讲：对不起，我畀下一家公司打野猪去嘎啦，你哋自己嘅事自己弄。

那你如果是创始人、合伙人，但系能只有一个小刀别在屁股后面，拿住刀子讲：畀我上。因为你没有地方撤。

人家撤嘅时候你都唔好太伤心，你自己上嘅时候都唔好太悲壮，你要清醒地认识到噉就是你该干嘅事。

如果情绪失控就是你期望值太高嘎啦，你预期人家会同你一样拿刀子杀，人家一下撤嘎啦，你情绪失控，只能说明你比较单纯，或者以为生活好美好，对生活嘅残酷性估计不足。

② 不断学习持续提高核心班子成员嘅认知格局同领导力

不断学习、持续提高核心真高管班子嘅认知格局同领导力，是维持班子相对长治耐安同稳定嘅必要条件。

国家领导层咁忙都是经常性嘅集体学习。如果你哋班子嘅学习频次都赶不上国家领导层，你比佢哋仲忙，你就要问自己你忙嘅价值到底在边入面？是唔系在瞎忙？

我赞成创业融资，因为你从一开始就要解决自己嘅生存问题，就要做大量琐碎而具体嘅事。

但事实上，核心领导班子是没有精力集中到长期战略嘅制定、观察以及系统思考嘅。

《稀缺》提到，穷人之所以穷，是因为每日为‌生计在奔忙，琐事特别多，体力消耗好大，都就无精力去思考长期嘅事。

科学研究表明，经常不思考，时间长‌大脑会变得“愚蠢”。

加强集体学习，核心班子就能始终处在同一认知水平同格局下，减少内部矛盾。

如果你哋嘅底层逻辑假设是通嘅，乜嘢事都可以沟通解决，投票是最没有办法嘅办法，是老大管理能力低下，甚至丧失嘅表现。

③ 一心二同三互补

选择合伙人有一个口诀：一心二同三互补——“一心”是有相同嘅初心，“二同”是价值观同长远目标相同，“互补”是性格、能力同资源嘅互补。

杰克·韦尔奇写‌一本书《赢》，佢就说经营企业就是一场赢嘅游戏，既要紧张仲要放松。有时候，你别将创业呢个事睇得太严肃嘎啦，佢就是一场赢嘅游戏，认认真真将呢场游戏做好就好嘎啦。

既然呢个游戏是为‌赢，我哋就要为呢个目标努力。一个人“打”一支球队，赢嘅概率仲是挺小嘅。

找合伙人是为‌赢，因为你揾到越多优秀嘅人共同嚟分担利益，本质是将权利同一部分利益等渡出去，增加‌赢嘅概率。

等优秀嘅合伙人进嚟增加‌赢嘅概率。但如果引入‌不好嘅合伙人，将权利等渡嘎啦，降低‌赢嘅概率。

比如，一个团队嘅目标都系登喜马拉雅山，某位成员是真嘅去登喜马拉雅山，仲要是假装登喜马拉雅山，这需要审慎判断——目标、价值观同底线系咪一致，点解等佢嚟，是要资源、能力？你愿意等渡咁大嘅权利，就应该得到一啲自己没有嘅嘢。

3.点样选择大将？

① 乜嘢叫大将？

大将就是将一块新嘅业务交畀佢，你可以剩系要要问佢要时间同结果嘅人。

详细说明一下，我说嘅大将是指一个独立板块嘅负责人，或者说是另外一个分公司或者子公司嘅一个诸侯，但要分清楚唔系每个部门嘅经理都系大将。

大将同合伙人有时是重叠嘅，有时是不重叠嘅。唔系每个大将都可以变成合伙人，都唔系每个合伙人都可以干好大将嘅。

合伙人一定要企喺全局嚟做问题，大将则要对局部嘅结果同时间负责。

一家公司入面嘅合伙人，佢更多嘅系对愿景、战略、价值观、未嚟负责，佢不适合具体从事某一项板块同业务。

因为每个人会有不同嘅特点，你将合伙人放喺大将嘅位置上有两种可能：你没有想清楚，是在浪费佢；你想清楚嘎啦，喺逼佢走。

比如，对于科技创业公司嚟讲，找一个资本合伙人好重要，呢个人可能担任董秘，但是佢负责公司嘅对外融资，以及法人治理、资本结构规划等业务，因为第啲合伙人都嚟自技术或者产业，唔系特别擅长或者唔系特别懂呢一块业务。

只要佢初心同价值观同你哋相同，但系以将佢嘅资源同能力在这入面发展得好好，但是佢不一定是大将，你要是单独成立一个分公司，等佢成为总经理。我估计第一佢干不好，第二佢该走嘎啦。

② 大将嘅软素质同硬素质

大将有几个软素质：第一是高度自驱，第二是极强嘅逻辑性同执行能力，第三系对事有责任心，第四是具有一粒随时可修复嘅强大嘅内心同身躯。

因为独立地对结果、时间负责时，一定遍布挫折，佢要能自我自驱、自我激励，身体不好都唔嘚，一件事仲未干出结果嚟，就将身体干垮嘎啦。

硬素质包括精湛嘅业务同学习能力，总结能力及避错能力，不断增强嘅个人影响力。

③ 同大将相处正确嘅做法

正确嘅做法是在大将犯错嘅时候，及时指出佢嘅错误，往往团队嘅工作莫惨成本是最小嘅，都更能得到内心嘅尊重同满足。

大将都会犯错误，管理大将要更用心，因为你嘅大将往往是你竞争对手最钟意挖嘅人。

联想用人嘅策略叫“搭班子、定战略、带队伍”。

选‌大将以后，要畀大将搭班子，搭班子既系对大将最好嘅负责同保护，都是组织制度嘅贯彻。

切忌要搞一人负责制，这系对人特别不好嘅，我哋讲膨胀、盲目自信、一意孤行，都同一人负责制有关系，因为制造‌等佢犯错误嘅土壤。

④ 乜嘢人能做业务板块或地域嘅一将手？

大家睇纵轴是内心世界（不稳定同稳定），横轴是行为表现（不稳定同稳定）。

第二、四类嘅人可以不做一将手，但一将手必须是第一类人。

内心世界稳定、行为表现不稳定嘅人做不成事。

但是行为好稳定嘅人、内心世界不稳定，是可以做好事嘅，就是不快乐，佢每次都纠结，而且特别痛苦同纠结。

最好嘅方式就是知行合一、成功且快乐。

4.点样揾到前十位员工？

要先揾到前十名员工，就是确定公司嘅使命同愿景，想清楚乜嘢样嘅人成为前十个人，然后做好预留三分之一嘅时间同精力去准备，你仲要畀你自己打造一个人设嚟吸引人。

然后是行动，乜嘢样嘅渠道招聘嘅人最可靠，招聘JD点样写，面试问乜嘢问题，合理嘅薪酬结构、决策相信直觉、全员参同、快速决断、果断放弃，呢啲都系一啲好重要嘅事。

点解公司一开始嘅时候要将更多嘅精力投到招聘？

因为一开始公司好小、没有名气，大家都不知道公司能活几个月，“好”人不愿意嚟。

你可能畀嘅薪酬都不高，好人都不愿意嚟，贵人都不愿意嚟。但如果一开始招嘅人标准降低嘎啦，畀你带嚟公司嘅麻烦同后期嘅问题巨大。

尤其系前十名员工嘅时候，切忌唔可以降低招聘标准，好多人说我先招进嚟干活，然后过一、两年有再好嘅人再换，经常性嘅换，事实证明呢件事咁样做不靠谱。

最后，做决策嘅时候，要相信自己嘅直觉，但同时要全员参同选择，一旦确定人选就决定，不适合就果断放行。

5.做事用人，仲要是用人做事？

简言之：用人做事可以理解成我信任你，你做就好‌；做事用人就是我就要做成一件事，你帮我将呢件事完成。

做事用人仲有一个前提，就系对呢件事嘅难度、过程、总体，心入面有数，但系以将控嘅。

你要清楚一定要回到业务上，你要干嘅事是乜嘢样嘅事。你一定要分清，你干嘅系一件创造性嘅事，仲要是干嘅系执行性嘅事。

比如，我嘅目嘅系想开拓新嘅市场，我可能就是用人做事，但是嗰个市场到底点样开，先搞定谁、后搞定谁，点样搞，需要投入几多资源，我可能没有概念。

连你做乜嘢我都不知道，我就是搭‌一个平台，我希望你能嚟这，做乜嘢你自己想，你创造价值我等你享受收益，平台你都用不嘎啦，事做不成，说明你就不合适。

没有事嘅时候，优秀嘅人是在你那入面留不住嘅，除非你都像战国嘅时候，大家都养门客。

有一本书叫做《大秦帝国》，战国时代嘅人哋都在推销自己嘅治国理念：我嚟你这嘎啦，你畀我一个职务，是为‌将我嘅理念实施落去做成呢件事，如果你不再认可我嘅理念嘎啦，剩只畀我一个闲差，畀我金银富贵，我不干，我宁愿出去饿死在半路上，拍马就走投奔另外一波。

那真嘅系理想、目标同理念高于一切嘅，高于性命、富贵、高于所有，人类对思想文明嘅追求是远高于而家嘅。

而家点解没有思考？你而家思考嘅时间连古人嘅千分之一、百分之一都没有，都去刷手机‌、睇电视，业余生活太复杂嘎啦，边有时间思考？

尤其没有时间做深度思考，没有时间做系统思考。

6.团队沟通同团队激励

① 点样做好团队沟通

你家阵时自己嘅能力范围同瓶颈，但系能在边入面？边啲事你是有能力去完成嘅，边啲事又可能会超出你家阵时嘅能力范畴？（明确家阵时能力范围）

你未嚟一段时间内，系咪有清晰嘅工作目标或一啲预期？（明确目标）

围绕住你期望达成嘅嗰个预期（例如2年内成为一个可以独立带领运营团队嘅人），你家阵时仲缺少边啲核心能力？（明确需要补齐嘅短板在边入面）

呢啲核心能力，我可以点样帮你去积累同获得？（明确补短板嘅方法，如人员培训）

一款好好嘅管理工具就是绩效面谈，应该同你分管嘅人做绩效面谈。

下一个阶段点样做，点解咁做，对全公司嘅目标点样睇，同全公司目标关系是乜嘢，上级嘅期望值是乜嘢，要求是乜嘢，时间节点是乜嘢，而家仲遇到嘅困难，边啲困难需要帮助，上、下级要通过讨论解决。

绩效面谈首先是平等嘅、一对一嘅，是深层次嘅工作关系；

绩效面谈是分阶梯嘅，比如你跟部门负责人绩效面谈，部门嘅负责人要负责畀佢哋部门嘅每个人做绩效面谈，呢个是好重要嘅一个事；

绩效面谈是上下达成共识、上下互相沟通嘅过程。我觉得一个公司嘅管理基础嚟自面谈，有‌绩效面谈以后，先形成‌上下嘅反馈；

绩效面谈要做几件事：说清楚佢能力嘅范围，说清楚下一步工作嘅目标，要说明白工作目标短板同长板在边，说明白补齐短板嘅方法同帮助，不断地去重复（月度或季度）。

② 点样做团队激励

团队激励嘅方式有好多种，传统雇佣关系嘅激励方式：奖金、提成、旅游、送车、加薪、升职……

但新嘅合作关系是分享增量。

比如，股权激励系对员工进行长期激励嘅一种方法，是企业为‌激励同留住核心人才，而推行嘅一种长期激励机制。

有条件嘅畀予激励对象部分股东权益，使其同企业结成利益共同体，从而实现企业嘅长远目标。

你觉得你搞股权激励应该搞多大范围？

仲是那句话，没有标准答案，同你公司嘅业务有关。

如果业务核心人员比较多，但系能激励嘅范围要稍微大一点，如果业务是生产型嘅，有好多基层、中基层，就不需要；

同一将手嘅分享精神有关，一将手分享精神好，但系以多分享一点，一将手分享精神差，就少分享一点；

初期范围不宜过大，但系以根据情况逐步扩一点，好多公司尤其系生产制造型行业嘅，常见嘅做法是在一开始范围设得比较小，但系能在上市前最后一轮嘅时候一下扩大；

范围一般都系跟岗位、职级、职位有关嘅，都有一啲人会跟年限挂个勾。比如要上市嘎啦，年限长嘅都畀一点，虽然你职位差，但是在公司时间长、有忠诚度。

7.识人用人嘅总原则

用利益解决驱动力，用压力解决行动力，用领导力带动执行力，用制度流程解决破坏力；

以文化使命凝聚人，以利益同谐团结人，以制度流程管住人；奖励积极先进分子，拉拢中间表现不稳定分子，淘汰落后破坏分子。

以能力定位子，以结果换票子，以格局定大局。

二、定义公司能力模型：

公司业务嘅系统思考

1.定义公司一定要回答嘅问题

• 我是谁?

• 我点解要创业？

• 点解成功嘅人是我？

点解要回答这三个问题？

因为专业嘅投资机构就睇呢啲事，你将呢啲事讲不明白，一定是融不到佢哋嘅钱嘅。

佢哋是机构，有程序、有尽调。而且嗰啲人每日都在睇项目，一年睇几百个项目，睇得太多嘎啦。

2.企业蓝图嘅实现源于四基石——使命、远见、格局、激情

马云说战略嘅三驾马车是：使命、愿景、价值观。

但仲有一种叫企业蓝图描绘嘅“四基石”：使命、愿景、格局、激情。

① 使命

使命感，是一家企业嘅基石。

乜嘢样嘅人，为‌乜嘢样嘅目嘅，走到一齐，这是企业存在嘅终极目标。

真正嘅好企业要想招到真正嘅人才， 要想做出一番事业，需要造就每个员工嘅自我成就感，即一种超出小我嘅大追求。

真正好嘅企业一定有超越金钱之上嘅追求，因为钱是过于同质化嘅嘢，没有差异化就无办法吸引到更好嘅人才。

加入到公司大家做乜嘢事，点解要做呢件事，做呢件事嘅价值是乜嘢，呢件事做成乜嘢样，噉就是乜嘢样嘅人为‌乜嘢样嘅目嘅走到一齐，这是企业存在嘅终极目标。

② 远见

远见是解决做乜嘢事嘅问题，是前瞻性嘅能力，以及基于前瞻嘅结果展现出差异化嘅部署。

前瞻性就是站得高、睇得远，源头在于你对未嚟同众不同嘅判断。

你比人哋能够更早、更快、更清晰地睇到未嚟可能展现出嚟嘅状态，就能提前部署，等正确嘅人用正确嘅方法做正确嘅事，自然就比人哋走得更好、更远。

③ 格局

这入面嘅格局指人生格局，就是人生嘅空间，即一个人对事物所处嘅位置(时间同空间)及未嚟嘅变化嘅认知程度——一个人嘅眼光、胸襟、胆会使心理要素嘅内在布局，即容人之量、容物质量。

④ 激情

激情是指干事、创业嘅热情。

对工作对事业要赋予激情，这是一种可贵嘅工作状态同工作品质，同时都是应对风险同不断前行嘅勇气同信心。

3.点样描绘企业蓝图？

企业蓝图要描绘得细致、清晰，真正影响人、打动人。要描绘到你畀5个人讲完蓝图以后，5个人心入面头画出嚟嘅蓝图基本上是一样嘅，就说明你描绘嘅成功嘎啦。

如果你哋企业嘅高管团队都可以将企业嘅蓝图描绘嘅一模一样，并且在不同场合达成一致嘅话，噉绝对是“真”高管团队。如果能等企业嘅每一个员工都描绘嘅一样，噉肯定战无不胜。

但是好多时候我哋公司嘅创始人，自己画嘅图同联合创始人画嘅图都不一样。有嘅时候佢喺具体嘅事上花嘅时间太多嘎啦，实际上在呢件事上花嘅时间不够。

好多创业企业唔嘚嘎啦，唔系因为做得太少，是因为做得太多。你能在一个点上干过大企业就好‌不起嘎啦。

乜嘢都做就是因为睇不清，睇不清认为都有可能，都有可能就乜嘢都想做，乜嘢都想做，就好难都做成。

所以，有人不断噉讲聚焦、聚焦、聚焦，但是聚焦嘅前提是你真正嘅对未嚟产业有独特嘅洞察。

总结一下：

使命就是说我哋是谁，我哋点解存在，做一件乜嘢事业可以等我哋足慰平生。

愿景是我哋希望做成乜嘢样，未嚟是一幅乜嘢样嘅图景，许予追随者一个乜嘢样嘅未嚟。

核心价值观是在通向未嚟嘅过程度，我哋坚持乜嘢样嘅判断标准，乜嘢系对嘅，乜嘢是错嘅，乜嘢在先、乜嘢在后，谁是我哋真正嘅同行者。核心价值观是支持使命、愿景完成嘅。

当你在描绘你嘅蓝图你嘅理想嘅时候，能唔可以用画面感嘅语言，清晰地将你想干乜嘢传达出去。

你嘅理想是乜嘢，能唔可以说得特别具像化，能唔可以说得等人家易于理解，能唔可以说得好清楚？

清楚同具像化嘅好处是一致性，每次说嘅都一样，目标好清晰，你可以一直在努力。 

你哋能唔可以将你哋公司嘅使命、愿景、理想、蓝图更加具像化，一遍、一遍嚟做，因为噉就是高管同老大嘅责任。

为‌匹配咁样嘅目标，公司应该做乜嘢？这包括在战略上、组织上、企业文化上、人才上、资金上等等。

就拿我哋中科创星嚟讲，比如我哋公司有一条文化是“直呼其名”。因为文化没有高低贵贱之分，文化就是为‌实现目标同愿景使命嘅。

三、融资能力模型

1.准备阶段：要有一个完美嘅流程

假设你是一个VC，你会投自己嘅公司吗？投同不投嘅原因是乜嘢？

以下问题都需要大家想清楚：

• 你系咪认识完整嘅融资流程，比如VC内部决策流程，需要准备嘅边啲融资材料，投资人最爱问嘅问题清单是乜嘢，有边啲应对策略？

• 点样企喺VC嘅视角，完整梳理你嘅业务，提炼项目亮点，等资本市场能听懂，感兴趣？

• 投资人投你嘅本质逻辑是乜嘢？

• 讲你嘅商业故事，需要一个完整嘅逻辑，你嘅逻辑是乜嘢？有边啲畀VC讲故事嘅场景？呢啲场景嘅具体应对策略是乜嘢？你又系点样将故事同热点或风口结合嘅？

• 你嘅估值同融资额是几多？点样算出嚟嘅？

• 对接VC有几多个渠道？点样高效地对接更多资本？

• 点样进行TS（投资意向书）谈判？

准备好以上所有事，就是为‌有效降低客户嘅决策难度，同时同客户建立起有效沟通同信任，之后就事半功倍嘎啦。

2.融资嘅经验

① 本质是创业者对业务嘅深度思考，对投资机构嘅覆盖

磨刀不误砍柴工，融资一定将更多时间用到准备上，更少嘅时间用到见VC上，唔好在没准备充分之前见一大堆VC，噉是畀自己挖坑。

将握机会，一次搞定更重要。

举个例子，见VC之前一定要做更详细嘅尽调，如果呢间机构不投半导体或大数据，你最好不见。

当然，都有一啲人因为没有经验害怕搞抌，作为演习（同几个对半导体热爱但不懂嘅）去面谈，丰富路演经验，然后再去找嗰个想谈成嘅VC。

但总结仲是一句话，不管是边一个行业，都要准备充分。因为呢个行业入面只有5、6家是有定价能力嘅，佢嘅定价大家认，佢一领投，跟投就唔系问题嘅。

千其唔好搞抌同一流机构嘅合作，因为同二流机构合作会滋生诸多麻烦。

此外，唔系只有90分嘅项目才能融得资嘅，70-80分嘅项目都可以融到资。打个（不合适但贴切嘅）比方，90分女孩同60分女孩都揾到对象。

早先我哋没有经验时，我哋（研究所）不找专业VC，找嘅都系煤老板、矿老板、房地产老板……

跟老板融资嘅策略是乜嘢？所长出面喝一顿，面子畀足，事基本上就成嘎啦。

作为创业公司，拿谁嘅钱好重要，拿不同人嘅钱，但系能命运就不一样。

比如，煤老板投企业都系要50%以上嘅控股，佢哋都没有安全感，原嚟有个煤老板投‌我哋项目，佢嘅儿子国外回嚟嘅，觉得干煤矿格局低，就想到中科院弄个高管职位，说是作为集团接班人嚟学习；而房地产老板就系想靠高科技项目勾地、拿地、签协议。

② 融资是算账嘅过程

资金使用情况同风险一定要讲清楚，项目如果失败嘎啦，钱有没有可能收回去。这对不同嘅机构影响可能不一样，比如PE机构可能需要兜底条款。

③ 融资是创业中嘅重要因素，甚至是决定性因素

④ 要有同投资人建立信任嘅过程

同投资人建立信任好重要。

华为讲”以客户为中心“，即唔系将自己最好嘅一面展现畀客户，是将客户最想知道、最关心嘅一面展现畀客户。

所以，你要更认识客户，嚟展现呢件事，切忌客户太多信息、杂乱无章，但系能是障碍。

⑤ 要说清楚业务嘅日花板同成功嘅概率

能否创业成功，具有不同嘅衡量方式。有一啲技术，成功机率非常高，但是不一定有好大想象空间，另外一啲技术成功机率非常低，但有好大想象空间。

3.对投资方嘅考察及估值嘅选择

首先，要考察投资方嘅发展历程、投资项目嘅类型、抗风险能力等等，呢啲决定‌你拿乜嘢嘢同佢在一齐沟通。

估值嘅本质，代表‌你新进一轮嘅投资人对你有多高嘅期望同预期，但系能你融资嘅时候，报5个亿都可以融到，报8个亿都可以融到，选择时要记住，实际上你在卖畀新一轮投资人。

你卖嘅系预期、期望值，要唔好将期望值卖咁贵，你要想清楚，卖好贵嘅期望值就代表住你要畀佢更好嘅结果，你畀人家承诺‌极高嘅期望值。

估值嘅选择方面，要理性融资，拿发展阶段“所需”嘅；价格贵不等于价值高；唔系价高者就能畀你带嚟更大嘅价值，反而是掩藏住危机。

以上，是我对创业能力模型嘅一啲思考，谢谢大家。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。