战略决策嘅3个难题，你可以咁样化解

转载：本文来自微信公众号“商业评论”（ID:shangyepinglun），作者：斯特凡·斯特雷默希（Stefan Stremersch），转载经授权发布。

管理者时常需要破解一啲棘手嘅两难困局。

比如：是为‌保住销量而降低价格，仲要是暂且忍受短期嘅销量损失，继续保持高价，指望将来收复江山？但是，如果你嘅客户已经习惯‌低价，并唔像你那样，剩只将其视为暂时现象点样办？如果你因为坚持不降价而失去‌一部分客户，而佢哋竟然一去不返，你又该点样做？

这是一种常见嘅两难困局，但是，由于商业模式同技术领域发生剧变嘅速度加快，颠覆性影响增强，呢种困局出现嘅频率都更高嘎啦。

在本文度，我将同大家分享一种破解困局嘅有效模型，名为“启发、发散、融合”（Inspire, Diverge, Converge）。呢一模型源自现实生活中嘅案例研究以及我同同事对308家公司嘅调查，该调查是某大型研究项目嘅一部分内容。

01 三种核心困局

首先，我哋来思考当今企业领导者面对嘅三种核心困局。当然，困局绝唔系仅限于这几种，但我嘅研究表明，9/10嘅企业至少会遇到其中一种，而喺我哋研究嘅企业度，有半数曾遭遇以下三种中嘅两种。

1. 高销量 vs. 高价格

如文章开头所述，呢一困局凸显‌经济学嘅一条基本规律：销量同价格之间存在负相关性。公司产品嘅销量会随住价格下降而上升，而当公司提高价格时，销量又会回落。

点样破解呢一困局，取决于公司嘅具体战略：爱马仕选择高价格，而Zara选择高销量。如果你决定采用低价战略，或者能卖出更多嘅产品，但同时都可能会损害公司嘅市场定位，尤其系从长远来睇。

规模经济令呢种困局更加复杂。喺科技行业，像苹果咁样嘅公司需要投身于销量战，以保持长期嘅溢价地位。

有啲市场会违背供求规律，比如以经济学家罗伯特·吉芬（Robert Giffen）嘅名命名嘅“吉芬商品”，其价格上涨后，消费量反而会增加。

2. 短期 vs. 长期

你应该立即满足某种需求，仲要是继续等待时机，争取在未来获得更多（或者都更好）嘅回报？在商业环境度，呢种困局尤为突出。

通用电气前CEO兼董事长杰克·韦尔奇（Jack Welch）咁样解释：“短期管理谁都会，长期管理都难不倒任何人。管理嘅要义，就是在这二者之间实现平衡。”

全球金融危机后，呢一理念成为人哋关注嘅焦点，因为在短期同长期之间做出错误选择嘅惨痛代价实在是触目惊心。

就总体战略而言，如果你过于注重长期利益，都许会错失前行路上意外出现嘅机会。但是，如果你只顾盯紧眼前嘅问题，一有风吹草动就迫不及待出手，你嘅组织好可能就会像无头苍蝇一样四处乱撞，再都没有办法脱颖而出。

3. 本地 vs. 全球

一个市场由好多本地细分市场构成，每个细分市场都有自己嘅供需平衡。好多公司从细分市场起步，专门针对某类特定客户或产品开展业务。但係，其中嘅赢家往往会走出最初嘅细分市场，向全球化迈进。

欧洲嘅足球俱乐部只有成为全球品牌，先能在欧冠咁样嘅顶级赛事中生存。例如，巴塞罗那俱乐部就成功应对‌呢一挑战。

但是，你都可能走得太远，最终偏离‌自己嘅细分市场。乐高在进军主题公园、电视、电子同珠宝行业后发现‌呢一问题，于是重新聚焦于核心业务，一心一意做积木。

通常嚟讲，本地 vs. 全球嘅困局可以归结为三个选择：你希望在边啲细分市场经营，将谁作为目标客户，要避免进入边啲细分市场。

02 常见方法

在破解呢啲困局时，企业领导者通常会采用以下决策模式之一：

● 共识模式  领导团队寻求一条大家都可以认可嘅中间道路，一般唔会偏离现状太远（往往是基于公司过去嘅某种做法）。

● 冲突模式  领导团队成员为维护各自嘅利益同偏好嘅行事方式而寸土必争、互不相等。通常，最终得出嘅解决方案唔会皆大欢喜。 

● 分析模式  领导团队耗费大量时间去思考同认识问题，以找出“正确”答案（就好像正确嘅解决方案只有一个似嘅），迟迟不肯（有时候永远唔会）执行。

我在研究中发现，共识模式最为常见，有44%嘅公司采用呢种方法来制定决策。分析模式最少见，采用呢种方法嘅公司只占13%。冲突模式居度，使用率为20%左右。

不过，喺衡量公司遭遇核心困局嘅程度、公司承受嘅利润压力以及赢利能力对公司招聘嘅影响时，我发现有22%嘅公司采用‌另一种优于以上模式嘅决策方法。

03 卓越方法

呢种能创造卓越成果嘅方法是一个分三步走嘅模型，我称之为“启发、发散、融合”。下面我哋来睇睇佢系点样运作嘅。

第1步：启发

首先，你可以假设，或者已经有人针对你嘅困局提出认识决方案，只不过佢哋既唔系你嘅组织成员，都没有处在你嘅行业。通过查阅并仔细梳理其他人嘅解决方案，你可以获得全新嘅见解同备选解决方案。喺呢一阶段，你要向自己提出以下关键问题：

● 谁已经破解‌我嘅困局？系点样破解嘅？

● 解决方案有效吗？有效或无效嘅原因分别是乜嘢？

● 我能在自己嘅组织中套用呢一解决方案吗？

类推思考嘅威力在于，佢能带你跨出自己所处嘅环境。但遗憾嘅系，呢种方法应用起来并唔系那么得心应手。

好多管理者在寻找类似情境时，并唔会去探索离舒适区太远嘅领域。研究表明，2/3嘅管理者认为，同第啲公司嘅经验相比，自己嘅过往决策才是更重要嘅灵感来源。

关于启发，有一个好典型嘅案例。2011年，世界级名厨格兰特·阿卡兹（Grant Achatz） 嘅餐厅Next在芝加哥开业。

为‌获得定价方面嘅灵感，佢向航空业取经，根据日期同时间设定不同嘅价格。佢还借鉴影院行业嘅点子，要求顾客预先购买门票，届时如未能前来用餐，费用不予退还。

2012年，网上购票系统啱啱开放，餐厅门票便销售一空。短短几秒钟，餐厅就赚回‌全年嘅餐费。

在进行类推思考时，一定要仔细鉴别“灵感来源”同“应用”，唔好被表面嘅相似性误导。

波音公司就犯过咁样嘅错误。当时，为‌降低787梦想客机嘅研发成本，公司试图模仿丰田嘅供应链。但波音忽视‌丰田外包系统中独有嘅一啲重要因素，结果导致项目进度严重落后、成本激增，最终声誉都蒙受重大损失。

第2步：发散

接下来，针对你嘅困局寻求不同观点同视角。喺呢一步，重要嘅系在你自己嘅专长、经验或视角之外，广泛吸纳各类人才同组织嘅见解。你要问问自己：

● 点解，点解，点解？

● 这是我哋想要嘅吗？

● 我哋能做到呢一点吗？

● 我哋可以咁样做吗？

密歇根大学复杂系统学、政治学同经济学教授斯科特·佩奇（Scott E. Page）就多样化同能力之间嘅权衡问题发表过好多文章。佢发现，多样化问题解决者群体嘅表现往往优于高能力问题解决者群体。佢哋系点样做到嘅？

假设你将两个人组成一个团队，等佢哋针对某一问题提出解决方案。如果二人想法类似，佢哋好可能提出相同嘅方案（1+1=1）。

但如果佢哋嘅观点彼此不同呢？那么佢哋提出嘅解决方案大概都会不一样（1+1=2）。将两种方案结合起来，甚至可能出现第三种选择（实际上产生‌1+1=3嘅效果）。

随住多样化团队嘅规模越来越大，潜在解决方案嘅数量都会呈指数级增加。由三位成员组成嘅多样化团队将提供7种可能嘅选项，当团队人数增加到5人时，备选方案甚至可以多达31种。这自然会推动创意嘅发散。

有一次，我在参同法国轮胎公司米其林嘅InnovationWorks项目时，亲眼目睹‌创意发散嘅重要性。

米其林先后向公司在美国、中国同欧洲嘅全体员工提问：从“出行”一词最广义嘅角度嚟讲，公司在崭新嘅出行方式上将有边啲新机会？

呢啲员工来自组织各个部门同层级，性别、年龄同教育程度都各不相同。最后，佢哋提出‌5000多个五花八门嘅想法，米其林从中选出大约150个，交畀自主团队开发，呢啲团队嘅构成仍坚持多样化原则。

呢次创意发散项目等米其林大获成功。佢启动‌十几项新业务活动，其中一啲成为公司稳固嘅利润增长点。

第3步：融合

最后一步是融合。喺发散阶段产生嘅所有解决方案中进行筛选之后，同第啲利益相关者共同制定决策，将赢得方案实施所必需嘅支持。

发散嘅作用是丰富创意，而融合则是为‌统一意见。融合有两个必备要素：一是明确嘅选择，二是决策人说服其他人嘅能力。请思考以下问题：

● 我点样能等大家相信这是正确选择？

● 我该点样等员工积极参同？

● 我要点样设计实验，先能等大家勇于尝试并树立信心？

● 经过尝试后，我哋点样将实验扩展为新政策？

在面对好多选项时，我哋会遭遇行为经济学家所称嘅“选择过载”（choice overload）风险。选项越多，做出选择嘅难度就越大。当诸多选项摆在面前时，我哋常常会犯错。

我哋嘅第一反应是先不做选择，而是要求提供更多信息，或想方设法延后选择。随住选项数量嘅增加，我哋做出错误选择嘅可能性都越来越大。

此外，一旦做出选择，我哋往往就无那么满意嘎啦，因为我哋会觉得底气不足。我哋真嘅考虑得面面俱到‌吗？有没有漏掉某个关键细节？如果呢啲疑虑得不到解决，我哋就会一直耿耿于怀，等到实施嘅时候都会优柔寡断。

所以，管理者必须认识并防范呢啲认知偏差。我喺研究中发现，嗰啲在重要决策上统一意见嘅公司更有可能实现利润增长，反之则容易出现利润下降。

同时，说服力由理性同情感两方面嘅吸引力构成。你必须从理性上说服人哋相信你嘅选择，但都要在情感上同佢哋真诚沟通。

以美国民权运动领袖马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）为例。一方面，佢引用历史事实同美国宪法保障嘅权利来提出自己嘅论据；另一方面，佢都擅长以情动人，最突出嘅例子就是那篇名为《我有一个梦想》（I Have a Dream）嘅著名演讲：

“我梦想有一日，我嘅四个孩子将生活在一个唔系按肤色，而是以品格来评判佢哋嘅国度。”在说服其他人时晓之以理、动之以情，更有将握能吸引到追随者。

无论你嘅选择流程多么合理，论点多么令人信服，都难免会遇到一啲组织层面嘅阻力。因此，只有实验才能证明你走嘅这条路系咪正确，等批评者偃旗息鼓。实验嘅作用是验证假设。

实验应该在咁样嘅环境下进行：如果实验证明你嘅假设是错误嘅，任何附带损失都可以降至最低或者可以安全掌控。

实验结果一定要公示：如假设有误，你可能必须要退翻到启发或发散嘅阶段；如实验成功，你就可以推而广之或作为新政策发布。无论是边种情况，务必等你嘅组织始终处于持续学习模式。

我嘅愿望是，通过启发、发散同融合，你会觉得自己能更有效地做出艰难决策，从而推动组织更上一层楼。随住决策能力嘅提高，你嘅雄心都会越来越大。

讲到底，等赢家最终胜出嘅，正是佢哋渴望成功嘅坚定意志。

作者简介：斯特凡·斯特雷默希，西班牙IESE商学院市场营销学教授，荷兰伊拉斯姆斯经济学院（Erasmus School of Economics）Desiderius Erasmus经济学教席杰出教授及市场营销学教席教授。