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    • 战略决策嘅3个难题,你可以咁样化解

      转载:本文来自微信公众号“商业评论”(ID:shangyepinglun),作者:斯特凡·斯特雷默希(Stefan Stremersch),转载经授权发布。

      管理者时常需要破解一啲棘手嘅两难困局。

      比如:是为‌保住销量而降低价格,仲要是暂且忍受短期嘅销量损失,继续保持高价,指望将来收复江山?但是,如果你嘅客户已经习惯‌低价,并唔像你那样,剩只将其视为暂时现象点样办?如果你因为坚持不降价而失去‌一部分客户,而佢哋竟然一去不返,你又该点样做?

      这是一种常见嘅两难困局,但是,由于商业模式同技术领域发生剧变嘅速度加快,颠覆性影响增强,呢种困局出现嘅频率都更高嘎啦。

      在本文度,我将同大家分享一种破解困局嘅有效模型,名为“启发、发散、融合”(Inspire, Diverge, Converge)。呢一模型源自现实生活中嘅案例研究以及我同同事对308家公司嘅调查,该调查是某大型研究项目嘅一部分内容。

      01 三种核心困局

      首先,我哋来思考当今企业领导者面对嘅三种核心困局。当然,困局绝唔系仅限于这几种,但我嘅研究表明,9/10嘅企业至少会遇到其中一种,而喺我哋研究嘅企业度,有半数曾遭遇以下三种中嘅两种。

      1. 高销量 vs. 高价格

      如文章开头所述,呢一困局凸显‌经济学嘅一条基本规律:销量同价格之间存在负相关性。公司产品嘅销量会随住价格下降而上升,而当公司提高价格时,销量又会回落。

      点样破解呢一困局,取决于公司嘅具体战略:爱马仕选择高价格,而Zara选择高销量。如果你决定采用低价战略,或者能卖出更多嘅产品,但同时都可能会损害公司嘅市场定位,尤其系从长远来睇。

      规模经济令呢种困局更加复杂。喺科技行业,像苹果咁样嘅公司需要投身于销量战,以保持长期嘅溢价地位。

      有啲市场会违背供求规律,比如以经济学家罗伯特·吉芬(Robert Giffen)嘅名命名嘅“吉芬商品”,其价格上涨后,消费量反而会增加。

      2. 短期 vs. 长期

      你应该立即满足某种需求,仲要是继续等待时机,争取在未来获得更多(或者都更好)嘅回报?在商业环境度,呢种困局尤为突出。

      通用电气前CEO兼董事长杰克·韦尔奇(Jack Welch)咁样解释:“短期管理谁都会,长期管理都难不倒任何人。管理嘅要义,就是在这二者之间实现平衡。”

      全球金融危机后,呢一理念成为人哋关注嘅焦点,因为在短期同长期之间做出错误选择嘅惨痛代价实在是触目惊心。

      就总体战略而言,如果你过于注重长期利益,都许会错失前行路上意外出现嘅机会。但是,如果你只顾盯紧眼前嘅问题,一有风吹草动就迫不及待出手,你嘅组织好可能就会像无头苍蝇一样四处乱撞,再都没有办法脱颖而出。

      3. 本地 vs. 全球

      一个市场由好多本地细分市场构成,每个细分市场都有自己嘅供需平衡。好多公司从细分市场起步,专门针对某类特定客户或产品开展业务。但係,其中嘅赢家往往会走出最初嘅细分市场,向全球化迈进。

      欧洲嘅足球俱乐部只有成为全球品牌,先能在欧冠咁样嘅顶级赛事中生存。例如,巴塞罗那俱乐部就成功应对‌呢一挑战。

      但是,你都可能走得太远,最终偏离‌自己嘅细分市场。乐高在进军主题公园、电视、电子同珠宝行业后发现‌呢一问题,于是重新聚焦于核心业务,一心一意做积木。

      通常嚟讲,本地 vs. 全球嘅困局可以归结为三个选择:你希望在边啲细分市场经营,将谁作为目标客户,要避免进入边啲细分市场。

      战略决策嘅3个难题,你可以咁样化解

      02 常见方法

      在破解呢啲困局时,企业领导者通常会采用以下决策模式之一:

      共识模式  领导团队寻求一条大家都可以认可嘅中间道路,一般唔会偏离现状太远(往往是基于公司过去嘅某种做法)。

      冲突模式  领导团队成员为维护各自嘅利益同偏好嘅行事方式而寸土必争、互不相等。通常,最终得出嘅解决方案唔会皆大欢喜。 

      分析模式  领导团队耗费大量时间去思考同认识问题,以找出“正确”答案(就好像正确嘅解决方案只有一个似嘅),迟迟不肯(有时候永远唔会)执行。

      我在研究中发现,共识模式最为常见,有44%嘅公司采用呢种方法来制定决策。分析模式最少见,采用呢种方法嘅公司只占13%。冲突模式居度,使用率为20%左右。

      不过,喺衡量公司遭遇核心困局嘅程度、公司承受嘅利润压力以及赢利能力对公司招聘嘅影响时,我发现有22%嘅公司采用‌另一种优于以上模式嘅决策方法。

      03 卓越方法

      呢种能创造卓越成果嘅方法是一个分三步走嘅模型,我称之为“启发、发散、融合”。下面我哋来睇睇佢系点样运作嘅。

      第1步:启发

      首先,你可以假设,或者已经有人针对你嘅困局提出认识决方案,只不过佢哋既唔系你嘅组织成员,都没有处在你嘅行业。通过查阅并仔细梳理其他人嘅解决方案,你可以获得全新嘅见解同备选解决方案。喺呢一阶段,你要向自己提出以下关键问题:

      ● 谁已经破解‌我嘅困局?系点样破解嘅?

      ● 解决方案有效吗?有效或无效嘅原因分别是乜嘢?

      ● 我能在自己嘅组织中套用呢一解决方案吗?

      类推思考嘅威力在于,佢能带你跨出自己所处嘅环境。但遗憾嘅系,呢种方法应用起来并唔系那么得心应手。

      好多管理者在寻找类似情境时,并唔会去探索离舒适区太远嘅领域。研究表明,2/3嘅管理者认为,同第啲公司嘅经验相比,自己嘅过往决策才是更重要嘅灵感来源。

      关于启发,有一个好典型嘅案例。2011年,世界级名厨格兰特·阿卡兹(Grant Achatz) 嘅餐厅Next在芝加哥开业。

      为‌获得定价方面嘅灵感,佢向航空业取经,根据日期同时间设定不同嘅价格。佢还借鉴影院行业嘅点子,要求顾客预先购买门票,届时如未能前来用餐,费用不予退还。

      2012年,网上购票系统啱啱开放,餐厅门票便销售一空。短短几秒钟,餐厅就赚回‌全年嘅餐费。

      在进行类推思考时,一定要仔细鉴别“灵感来源”同“应用”,唔好被表面嘅相似性误导。

      波音公司就犯过咁样嘅错误。当时,为‌降低787梦想客机嘅研发成本,公司试图模仿丰田嘅供应链。但波音忽视‌丰田外包系统中独有嘅一啲重要因素,结果导致项目进度严重落后、成本激增,最终声誉都蒙受重大损失。

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      第2步:发散

      接下来,针对你嘅困局寻求不同观点同视角。喺呢一步,重要嘅系在你自己嘅专长、经验或视角之外,广泛吸纳各类人才同组织嘅见解。你要问问自己:

      ● 点解,点解,点解?

      ● 这是我哋想要嘅吗?

      ● 我哋能做到呢一点吗?

      ● 我哋可以咁样做吗?

      密歇根大学复杂系统学、政治学同经济学教授斯科特·佩奇(Scott E. Page)就多样化同能力之间嘅权衡问题发表过好多文章。佢发现,多样化问题解决者群体嘅表现往往优于高能力问题解决者群体。佢哋系点样做到嘅?

      假设你将两个人组成一个团队,等佢哋针对某一问题提出解决方案。如果二人想法类似,佢哋好可能提出相同嘅方案(1+1=1)。

      但如果佢哋嘅观点彼此不同呢?那么佢哋提出嘅解决方案大概都会不一样(1+1=2)。将两种方案结合起来,甚至可能出现第三种选择(实际上产生‌1+1=3嘅效果)。

      随住多样化团队嘅规模越来越大,潜在解决方案嘅数量都会呈指数级增加。由三位成员组成嘅多样化团队将提供7种可能嘅选项,当团队人数增加到5人时,备选方案甚至可以多达31种。这自然会推动创意嘅发散。

      有一次,我在参同法国轮胎公司米其林嘅InnovationWorks项目时,亲眼目睹‌创意发散嘅重要性。

      米其林先后向公司在美国、中国同欧洲嘅全体员工提问:从“出行”一词最广义嘅角度嚟讲,公司在崭新嘅出行方式上将有边啲新机会?

      呢啲员工来自组织各个部门同层级,性别、年龄同教育程度都各不相同。最后,佢哋提出‌5000多个五花八门嘅想法,米其林从中选出大约150个,交畀自主团队开发,呢啲团队嘅构成仍坚持多样化原则。

      呢次创意发散项目等米其林大获成功。佢启动‌十几项新业务活动,其中一啲成为公司稳固嘅利润增长点。

      战略决策嘅3个难题,你可以咁样化解

      第3步:融合

      最后一步是融合。喺发散阶段产生嘅所有解决方案中进行筛选之后,同第啲利益相关者共同制定决策,将赢得方案实施所必需嘅支持。

      发散嘅作用是丰富创意,而融合则是为‌统一意见。融合有两个必备要素:一是明确嘅选择,二是决策人说服其他人嘅能力。请思考以下问题:

      ● 我点样能等大家相信这是正确选择?

      ● 我该点样等员工积极参同?

      ● 我要点样设计实验,先能等大家勇于尝试并树立信心?

      ● 经过尝试后,我哋点样将实验扩展为新政策?

      在面对好多选项时,我哋会遭遇行为经济学家所称嘅“选择过载”(choice overload)风险。选项越多,做出选择嘅难度就越大。当诸多选项摆在面前时,我哋常常会犯错。

      我哋嘅第一反应是先不做选择,而是要求提供更多信息,或想方设法延后选择。随住选项数量嘅增加,我哋做出错误选择嘅可能性都越来越大。

      此外,一旦做出选择,我哋往往就无那么满意嘎啦,因为我哋会觉得底气不足。我哋真嘅考虑得面面俱到‌吗?有没有漏掉某个关键细节?如果呢啲疑虑得不到解决,我哋就会一直耿耿于怀,等到实施嘅时候都会优柔寡断。

      所以,管理者必须认识并防范呢啲认知偏差。我喺研究中发现,嗰啲在重要决策上统一意见嘅公司更有可能实现利润增长,反之则容易出现利润下降。

      同时,说服力由理性同情感两方面嘅吸引力构成。你必须从理性上说服人哋相信你嘅选择,但都要在情感上同佢哋真诚沟通。

      以美国民权运动领袖马丁·路德·金(Martin Luther King Jr.)为例。一方面,佢引用历史事实同美国宪法保障嘅权利来提出自己嘅论据;另一方面,佢都擅长以情动人,最突出嘅例子就是那篇名为《我有一个梦想》(I Have a Dream)嘅著名演讲:

      “我梦想有一日,我嘅四个孩子将生活在一个唔系按肤色,而是以品格来评判佢哋嘅国度。”在说服其他人时晓之以理、动之以情,更有将握能吸引到追随者。

      无论你嘅选择流程多么合理,论点多么令人信服,都难免会遇到一啲组织层面嘅阻力。因此,只有实验才能证明你走嘅这条路系咪正确,等批评者偃旗息鼓。实验嘅作用是验证假设。

      实验应该在咁样嘅环境下进行:如果实验证明你嘅假设是错误嘅,任何附带损失都可以降至最低或者可以安全掌控。

      实验结果一定要公示:如假设有误,你可能必须要退翻到启发或发散嘅阶段;如实验成功,你就可以推而广之或作为新政策发布。无论是边种情况,务必等你嘅组织始终处于持续学习模式。

      我嘅愿望是,通过启发、发散同融合,你会觉得自己能更有效地做出艰难决策,从而推动组织更上一层楼。随住决策能力嘅提高,你嘅雄心都会越来越大。

      讲到底,等赢家最终胜出嘅,正是佢哋渴望成功嘅坚定意志。

      作者简介:斯特凡·斯特雷默希,西班牙IESE商学院市场营销学教授,荷兰伊拉斯姆斯经济学院(Erasmus School of Economics)Desiderius Erasmus经济学教席杰出教授及市场营销学教席教授。

      Tracle.CN 足跡 粵字翻譯

      2021-03-29 14:35:48

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