忘掉产品吧，用户想要效果

转载：本文来自微信公众号“商业评论”（ID:shangyepinglun），作者：马尔科·贝尔蒂尼 奥代德·柯尼希斯贝格，转载经授权发布。

哈佛商学院教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在其1969年出版嘅《营销模式》（The Marketing Mode）一书度，引用‌一位名叫利奥·麦吉维纳（Leo McGivena）嘅工具销售人员嘅经典语录：

“上年之所以销售‌100万个四分之一英寸嘅钻头，唔系因为人需要四分之一英寸嘅钻头，而是因为人需要四分之一英寸嘅孔。”

半个世纪过去嘎啦，呢一洞见仍然具有深刻嘅现实意义：用户希望购买嘅并唔系产品和服务本身，而是产品和服务畀佢们带来嘅有意义嘅效果。呢啲效果既可以是一种特定嘅情感体验，都可以是一种实实在在嘅利益所得，仲要可以是上述两者在某种程度上嘅结合。

同半个世纪前不同嘅系，而家嘅企业可以通过帮助用户在三大关键点逐一将关，来确保产品和服务能够充分发挥其价值，达到用户所期望嘅目标。这三大关键点分别是：解决方案嘅获取、解决方案嘅消费（体验或使用）以及解决方案嘅表现，即系咪达到或者超出用户嘅预期。

同三大关键点相对应，本文将介绍三种令人耳目一新嘅收益模式，帮助企业从用户满意度中获利。此外，我哋还将就以下问题提供指导：

• 点样为你嘅企业开发并实施正确嘅收益模式？

• 点样为你嘅产品和服务释放尚未挖掘嘅市场潜能？

• 点样在产生嘅价值中获取最大嘅份额？

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用户效果：从承诺到证明

企业嘅三种收益模式先后来自产品和服务嘅获取、消费以及表现。

我哋所说嘅获取模式（access model）包括订阅制和会员制，佢们同标准所有权模式（或交易模式）仅一步之遥，是将付款同时间段绑定在一齐，而唔系实际嘅产品或服务。

接下来是消费模式（consumption model），包括解除绑定、计量收费和共享收益。消费模式不仅有助于产品和服务嘅获取，而且保证‌用户只有在使用产品或体验服务时才需要付款。

最后，绩效模式（performance model）通过让用户根据效果付费同时满足三大需求：产品和服务嘅获取、消费和表现。近年来，我哋已经睇到，按效果付费嘅做法逐渐在更复杂嘅领域生根发芽，例如医疗保健、教育、保险，甚至现场娱乐表演。

为获取提供便利

实际障碍和财务掣肘都会降低获取产品和服务嘅效率。

实际障碍包括产品嘅脱销以及诸多不便嘅情形，比如购买某一产品需要花费大量嘅时间和精力。仲有一种是昂贵或闲置资产嘅被动积累和处理，如果产品包含有毒物质或体积相对较大，处理起来更麻烦。

如果用户囊中羞涩，缺少一步到位购买某啲产品（如车辆或家具）嘅资金，就会出现财务掣肘。“流动订阅服务”（mobility subscription）可以缓解咁样嘅压力，因此倍受用户青睐。

“沃尔沃关怀”计划（Care by Volvo）便是其中一例。该计划采用按月畀付模式，包括‌车辆本身嘅费用、保险、全面保养以及额外嘅数字服务。

所有呢啲获取模式嘅共同点是，收益是随住时间增长嘅。而家，企业可以通过将几乎任一产品转换成为一种更加便利嘅服务来降低进入市场嘅门槛。

消费同支付

好多时候，产品和服务在消费过程唔可以充分使用，让人感到好沮丧。

举个例子，汽车作为一种昂贵嘅商品约有95％嘅时间处于非行驶状态，其利用率之低令人咋舌。此外，当用户发现预定嘅包装尺寸嘅产品唔系太小就是太大而唔可以满足其需要却又必须购买时，消费效率低下嘅情况都会出现。

要解决上述问题，企业通常采取三种做法：解除绑定、计量收费和共享收益。

• 过去，硬件嘅约束使得产品嘅捆绑销售更经济实惠。但係，数字技术改变‌经济发展模式：而家，企业可以将某啲产品数字化以后再交付，从而同用户嘅实际消费模式相匹配。

• 在计量收费模式度，企业虽然提供产品，但仅向使用佢嘅客户收费，不使用不收费。

• 在共享收益模式度，销售方可以参同平台管理或直接加入平台，从而在众多感兴趣嘅用户中分销产品或服务。

呢啲案例凸显‌两种举措嘅内在关系：解决产品获取效率低下问题嘅举措，以及杜绝产品使用浪费嘅举措。

上述三种收益模式扫除认识决方案嘅使用障碍，激活‌处于休眠状态或未被充分利用嘅空间，从而畀客户带来切实嘅利益。但係，消费模式并唔可以保证消费效果：用户从产品或服务中寻求嘅表现，喺消费模式中可能会产生，都可能唔会产生。

确保最终表现

产品和服务嘅最终效果是睇其价值系咪得以交付。喺B2B市场度，价值嘅交付意味住一种特定嘅解决方案提升‌用户嘅赢利能力，但係，基于利润影响同用户达成协议是一项艰巨嘅任务。

例如，当一组复杂因素同时起作用时，通常好难区分某一单个因素嘅影响。喺B2C市场度，价值是主观印象或感觉同实际利益嘅结合，研究技术尚未发展到企业可以识别并衡量大脑活动变化嘅程度，而呢啲变化体现‌个人从大量日常产品和服务中获得嘅整体满意度。就算能够达到，社会规范可能都不允许收集并使用呢种好隐私嘅主观印象。

上述情形度，切实有效嘅做法是选择一个可以准确代表产品或服务价值嘅参照物。该参照物可以由企业量化并由用户验证。

例如，著名嘅西班牙巴塞罗那喜剧俱乐部Teatreneu将绩效收益模式引入‌现场表演。观众嘅入场是免费嘅，但佢们前排座椅背后安装‌按次计费嘅面部识别设备。观众每笑一次交30欧分，每场演出嘅收费上限是24欧元，即80次。咁样一来，没有人会因为“笑不起”而痛哭流涕。

绩效收益模式体现‌“为效果负责”机制嘅优势。对用户从购买行为中所获得嘅价值或效用，此类模式直接并尽可能准确无误地收费。同时，由于不需要中间措施，用户效果可以用金钱量化，从而最大限度地提升‌产品和服务在获取、消费和表现过程中嘅效率。

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将追求用户效果付诸行动

嗰啲对于新技术和颠覆性竞争心存疑虑，认为其会对自身生存造成威胁嘅企业领导者所面临嘅现实问题是：用户付‌钱，佢们究竟能得到乜嘢？企业收益模式嘅演变要求改变心态，发展新嘅能力，特别是要回答五个关键问题。

1. 用户效果意味住乜嘢？

首先要对用户效果进行明确界定。要想作为收益模式嘅基础，用户效果必须包含三点。

对用户有意义 呢一点似乎显而易见，但好多企业仍然对产品或服务本身嘅功能有一种内在嘅兴趣或是技术上嘅优势，沉溺其中唔可以自拔，就算呢啲功能同用户毫无关系或关系唔多。

可衡量性 企业及其用户必须就以下内容达成一致：最能反映用户效果嘅参数是乜嘢？乜嘢时候以何种方式获得呢啲参数？

独立性 无论是企业、用户还是第三方，均唔可以为一己私利篡改用户效果嘅衡量结果。

除此之外，管理者还必须考虑佢们希望企业所交付嘅用户效果嘅数量以及佢们对每种效果嘅控制程度，因为呢啲因素可以迫使企业在复杂性和财务回报之间进行权衡。

2. 我哋嘅产品和服务到达用户端之后会点样？

如果有人将车送来保养，机修工一开始就会问咁样一个问题：“你嘅车行驶‌几多英里？”如果你有意买二手车，同样都会问咁样一个最重要嘅问题。

行驶里程决定‌我哋对汽车磨损、维修需求、保修成本以及残值等相关数据嘅预期。但係，行驶里程无办法肯定地讲畀我哋有关汽车使用或汽车性能方面嘅信息。一旦车辆走经销商嘅地盘，剩下嘅就是各种各样嘅黑匣子，情况不得而知。

追踪数据嘅缺失让企业无办法认识用户最终从购买行为中获得嘅价值。喺信息技术普及之前，企业无办法有效地以一种直接全面嘅方式实时观察用户交易后嘅行为。

而家嘅情况有所改变。追踪数据使企业能够关注用户购买行为嘅全过程并定义有效嘅收益模式。但係，企业需采取适当嘅防范措施以确保用户隐私数据不被泄露，并建立信任关系消除用户嘅顾虑。

3. 我哋嘅产品和服务系咪针对追踪数据进行‌优化？

回答前面两个问题会产生一个令人惊讶却至关重要嘅副产品，噉就是企业领导者突然有‌一个清晰明确嘅指标来评估创新。创新并唔总是为用户服务。

有时，就算是最以用户为中心嘅企业都会将眼前嘅目标暂时放一放，向内寻求灵感，如探究最经济实惠嘅解决方案，发展企业内部派别期待嘅功能，或者达成妥协，而该妥协起初带来嘅系更高嘅投资回报。

回答呢一问题可以使企业领导者查睇并调整家阵时嘅产品和服务组合，都可以使佢们更好地将创新同用户获取价值嘅方式协调一致，并激励或推动佢们消除内部干扰，针对追踪数据对产品和服务进行改进。

4. 点样吸引参同价值创造嘅用户？

采用绩效收益模式嘅企业正喺度承担将价值交付畀用户嘅风险。如果企业确信自己能够持续创造高质量嘅用户效果，噉么承担咁样嘅风险就唔系问题。但是，当用户参同价值创造时，随之而来嘅风险可能超出企业嘅预期，除非咁样嘅风险能够提供正面嘅激励措施以确保用户做出适当嘅贡献。

激励用户行为最简单嘅方法可能系按比例畀予佢们适当奖励，表彰佢们嘅行为提升‌用户效果嘅内在质量。除此之外，企业仲有三种选择来减少佢们从用户那里承担嘅风险：

• 首先，佢们可以签订正式合同，以便企业和用户在按绩效付费嘅交互中厘清佢们嘅权利和义务。

• 其次，佢们可以利用游戏化要素（竞争、积分或者第啲激励机制）来促使用户对产品和服务嘅效果做出最大贡献。

• 最后，企业可以拓展其业务并接管一啲通常由用户承担嘅活动。一旦用户缺乏足够嘅专业知识、技能或者资源来确保和企业所能提供嘅结果一致时，此选项就好有意义。

5. 过渡计划是乜嘢？

改变企业嘅赢利方式并非易事。产品嘅性质（无论是实体还是数字）、市场上技术变革嘅步伐，以及对用户改变习惯将花费多长时间嘅信念都有可能成为决定何时采取行动嘅重要因素。

一旦时机成熟可以启动新模式时，你将面临两种选择：一是没有任何喘息之机，毫不犹豫地除旧布新；二系喺一段缓冲期内采用多种收益模式实现平稳过渡。

• 第一种方法是有风险嘅，因为你将所有嘅鸡蛋都放喺‌一个篮子里。而且，几乎可以肯定嘅系，佢会触发短期亏损。

• 第二种方法睇似更安全，但都绝唔系零风险。一旦有选择，现有用户就有可能转向对其更有利嘅收益模式。

无论采用边种方法，企业好快都将面临咁样一个问题：如果改变收益模式同用户打交道将会点样？咁样嘅假想需要嘅系创造力和恰当嘅眼光。企业判断未来行动方案时，正确嘅衡量标准是乜嘢？

虽然实践中常常出现咁样嘅情况，但比较嘅重点不应该是从关键财务指标和商业指标这两方面所考量嘅当下表现，因为呢种做法带来嘅安全感具有欺呃性。相反，企业应该针对多个特征进行比较，将变更收益模式嘅可能结果同维持现有收益模式嘅预期结果进行对比。

企业通过销售产品和服务来赢利，佢们往往有咁样一种假定：用户在某一特定产品上花费嘅金额同佢们所期望实现嘅效果之间，有住一种直接而紧密嘅联系。

但係事实往往并非咁，这两者之间一旦出现咗脱节，后果只能由用户承担。所有权本身并唔可以推动产品和服务嘅获取，都不意味住产品和服务嘅使用一定会发生，当然都不保证产品和服务嘅最终表现一定符合甚至超出用户嘅预期。

当一家企业真正拥有卓越嘅产品或优质嘅服务时，尤其系当佢拥有创新和保持技术领先优势嘅资源时，佢会顽固地坚持基于所有权嘅收益模式，从而让自己和客户蒙受损失。咁样嘅企业其实没有正确评估其竞争优势。

事实上，除非企业提供用户需要和期待嘅解决方案，并且采用一种将自己嘅成功同用户嘅成功相挂钩嘅收益模式，否则就唔好奢谈优质嘅用户价值。

企业应该认识到，剩只基于某一产品或服务嘅所有权而生成嘅收益模式显然已经过时。对于大多数企业而言，追求以时间或使用为基础嘅更好嘅替代方案是可行嘅。由此，佢们而家就可以开始过渡到获取模式和消费模式。 

作者简介：

马尔科·贝尔蒂尼，西班牙拉蒙尤以大学Esade商学院（Esade Business School, Ramon Llull University）市场营销学教授，该学院数据驱动决策研究所（Institute for Data-Driven Decisions）联合创始人。

奥代德·柯尼希斯贝格，伦敦商学院（London Business School）市场营销学教授和副院长。

佢们合著‌The Ends Game：How Smart Companies Stop Selling Products and Start Delivering Value 一书（麻省理工学院出版社，2020年出版）。

本内容有删节

原文《忘掉产品吧，用户想要效果》

刊登在《商业评论》2021年2/3月号