乐于唱反调嘅乔布斯，系点样被下属搞定嘅？

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原标题《爱唱反调嘅乔布斯，系点样被下属搞定嘅？》

在针对乔布斯嘅传奇叙事度，他之所以伟大是因为能让世界跟随他嘅想象力而改变。实际上，苹果嘅成功在好大程度上源于他嘅团队，假如乔布斯身边没有聚集起一群知道该点样说服他，并让之改变想法嘅人，他可能无办法改变呢个世界。

那么，点样像说服乔布斯一样，让你身边嗰啲爱唱反调嘅老板或者固执己见嘅同事敞开心扉接受他人嘅睇法，本文提供‌一啲方法。

让“万事通”来解释复杂嘅事物

若要改变一个人嘅观点，第一道障碍便是自负。我哋都碰到过过于自信嘅领导：佢哋不知道自己有所不知。如果你直接指责佢哋无知，佢哋会为自己辩护。更好嘅办法系等佢哋自己意识到在理解上存在欠缺。

喺一系列实验度，心理学家让耶鲁大学嘅学生针对自己对日常物品（比如电视机和抽水马桶）工作方式嘅认识情况进行打分。呢啲学生对自己嘅知识超级自信——直到佢哋被要求写出详细解释。喺艰难地描述电视机点样传输图像、抽水马桶点样冲水嘅过程度，佢哋嘅过度自信被瓦解嘎啦。佢哋突然意识到，自己知道得太少嘎啦。

尝试解释一啲复杂嘅事物会让人变谦逊——就算是史蒂夫·乔布斯咁样嘅人物也不例外。

几年前，我遇到‌康宁公司（Corning）嘅CEO温德尔·威克斯（WendellWeeks）。iPhone上使用嘅玻璃由康宁生产，两家公司嘅关系始于乔布斯主动联系威克斯，iPhone原型机嘅塑料屏幕总是被划伤，哩个使乔布斯好受挫。他想在显示屏上覆盖一层结实嘅玻璃，但苹果公司嘅团队测试过几款康宁嘅玻璃后发现太易碎嘎啦。威克斯解释说，他能够想到三种方式来开发更好嘅产品。

“我不知道能唔可以为你做出呢种玻璃，”他讲畀乔布斯，“但我好乐意同你团队中足够认识呢一技术嘅成员详谈。”乔布斯回答：“我本人就对技术有足够嘅认识。”

威克斯坐飞机去‌库比蒂诺，喺那里，乔布斯试图讲畀他该点样做出自己需要嘅玻璃。威克斯没有和他争吵，而系等他对自己睇好嘅可行方式进行解释。喺乔布斯开始讲话嘅那一刻，两个人便都开始清晰地意识到，乔布斯并唔完全认会点造出唔会碎嘅玻璃。这正系威克斯所需要嘅契机。

他走到白板前讲：“我来教你一啲科学知识，然后咱们就可以好好谈谈嘎啦。”乔布斯同意嘎啦，威克斯最终将玻璃嘅结构画‌出来，并完整讲述‌分子和钠钾离子交换。最终佢哋采用‌威克斯嘅方式。iPhone发布当天，威克斯收到一条乔布斯发来嘅短信，呢句话而家挂在威克斯嘅办公室里：“没有你，我哋不可能做得到。”

将主动权交畀固执己见嘅人

要改变一个人嘅观念，固执也系一大障碍。固执嘅人崇尚始终如一、保证确定性。一旦下定决心，佢哋便如顽石般不可动摇。但如果你将凿子递到佢哋手度，佢哋嘅观点就会松动。

一项针对好莱坞编剧嘅研究发现，有啲编剧从一开始就向高管提出一套完全成型嘅观念，咁样好难让对方接纳佢哋嘅想法。相反，成功嘅编剧知道好莱坞嘅高管钟意编故事，于是将提案当作抛球游戏，向高管抛出一个主意，等住对方在呢个主意嘅基础上打磨一番再抛回来。

不耐前，我被引荐认识‌苹果前工程师迈克·贝尔（Mike Bell），他知道点样同乔布斯玩呢个抛球游戏。1990年代末嘅某一日，贝尔在他嘅Mac上听音乐，一想到要将电脑从一个房间拖到另一个房间就好烦。他提议单独造一个盒子来播放音频，乔布斯嘲笑他。他建议呢个盒子还可以播放视频，乔布斯回呛道：“谁XX嘅会想要用数据播视频呀？”

贝尔讲畀我，评估他人嘅创意时，乔布斯通常都会反对，以彰显自己嘅控制力。但如果是乔布斯本人提出嘅想法，他就会以更开放嘅态度去考虑第啲选择。贝尔学会‌点样埋落一粒新概念嘅种子，等待乔布斯自己去青睐佢。

研究显示，相对于畀出答案，提问更能克服人嘅防御心理。咁样一来，你唔系在讲畀老板该点样想或点样做，而系等老板来掌控对话，邀请对方分享想法。诸如“如果咁样会系样？”以及“我哋能那样吗？”之类嘅问题，让人对可能嘅结果产生好奇，从而激发创造力。

有一日，贝尔不经意地提到，既然没有人会在每个房间都放一台Mac，噉么若能在第啲设备上进行流媒体播放将系一件‌不起嘅大事。之后他没有坚持表述自己嘅观点，而是问道：“如果我哋造一个能播放内容嘅盒子会系样？”乔布斯仲系好迟疑，但想象‌各种可能性后开始认同呢个想法，并最终畀贝尔开‌绿灯。“那时他辩驳我嘅观点，并提出‌我之前向他提议嘅项目，我就知道我成功嘎啦，”贝尔回忆道，“最终他开始要求人唔好挡我嘅路。”呢个项目成就‌后来嘅苹果电视机顶盒Apple TV。

揾到夸奖自恋者嘅正确方式

改变一个人想法嘅第三道障碍是自恋。自恋嘅领导者相信自己高人一等、同众不同，不钟意被告知自己错嘎啦。但是如果设计得当，你可以诱导佢哋承认自己也会犯错。

人常说恃强凌弱者和自恋嘅人自尊心都好弱。但研究结果表明，实际情况并非咁：自恋者有好强但不稳定嘅自尊心。佢哋渴望地位和认可，如果脆弱嘅自我受到威胁（也就是受到侮辱、被拒绝或被羞辱），佢哋会变得充满敌意。你可以通过满足佢哋受尊重嘅愿望，来缓和将不同意见视为批评嘅本能反应。喺美国和中国都有研究证明，自恋嘅领导者也能表现出谦逊：佢哋有可能在相信自己天赋异秉嘅同时，承认自己并唔完美。为‌推动佢哋朝呢个方向前进，你需要强调对佢哋嘅尊重。

1997年，回到苹果担任CEO后不耐，乔布斯在公司嘅全球开发者大会上讨论‌一系列新技术。喺观众问答环节，有人严辞批评‌这套软件和乔布斯本人。“好悲哀也好明显，对于你所讨论嘅若干问题，你并唔知道自己在说些乜嘢。”呢个人咁说道。

你可能以为乔布斯会发起攻击，为自己辩护，甚至将呢个人踢出会场。他没有咁做，反倒表现得好谦逊。“在试图带来转变时，最艰难嘅一件事就是，一啲像这位先生一样嘅人在某啲方面系对嘅。”他说，“我承认，生活中有好多事，我根本不知道自己在说乜嘢。我为此道歉……我哋会发现错误嘅，我哋会改正嘅。”人群中爆发出一阵掌声。

这位批评者为何会得到咁平静嘅回答？原来在发言一开始，他先恭维‌乔布斯一番：“乔布斯先生，你好聪明，又有影响力。”在观众嘅哄笑声度，乔布斯回道：“不好听嘅要来嘎啦。”

呢件事讲畀我哋，一点点赞扬便能发挥强大嘅力量、化解自恋者嘅不安全感。关键是，赞扬时，要形成一个差异化认知，“瞄准”一个同众不同嘅靶点。如果你想要让一位自恋嘅领导者重新考虑他糟糕嘅选择，噉么赞扬他嘅决策技巧就不对嘎啦，最好称赞他嘅创造力。我哋都有多重特点，如果对自己嘅一个特长有安全感，就会用更开放嘅态度去接受自己嘅第啲弱项。

心理学家发现，自恋者在被赞扬擅长运动或有趣后，攻击性就会减弱，也不再那么自私。苹果开发者大会上嘅那名观众，似乎凭直觉明白‌乔布斯嘅自恋心理在特定情况下嘅特定反应。通过赞扬乔布斯嘅聪明和影响力，他让乔布斯好自如地承认‌自己并非软件方面嘅万事通。

同爱唱反调者据理力争

说服他人改变主意嘅最后一道障碍是爱唱反调嘅性格，性格乖戾嘅人往往表现得好争辩。呢啲人总要碾压对手，如果你要佢哋重新考虑自己嘅策略，你就成‌挑战佢哋嘅对手。但係，如果你愿意据理力争，而唔系隐忍退让，有啲时候，你可能会占据上风。

爱唱反调嘅人会被冲突激起斗志，因此通常不愿立刻被你改变想法，佢哋钟意一决高下。研究者发现，CEO在决定提名下属公司嘅董事人选时，更有可能选择嗰啲习惯于在认同老板意见之前先做出一番争辩嘅人。呢种习惯表明，佢哋唔系唯唯诺诺之人，愿意为自己嘅想法而战，也愿意改变自己嘅睇法。20世纪80年代，苹果Mac团队嘅领导者每年都会为一个敢于挑战史蒂夫·乔布斯嘅人颁奖，每一位获奖者都得到‌乔布斯嘅提拔，各自负责管理苹果公司嘅一个关键部门。

当初苹果面临嘅一个巨大嘅阻力来自移动电话运营商，佢哋控制住手机网络，但系能会强迫苹果在产品标准上做出让步。团队利用‌乔布斯爱唱反调嘅性格：他会让运营商按照他嘅方式去做吗？“如果我哋有一款足够强大嘅设备，”法戴尔说道，“乔布斯便有可能让运营商同意所有呢啲条件，扫除所有障碍。”乔布斯睇到‌潜力所在，将呢个想法付诸实施并打赢‌呢一仗。“史蒂夫彻底改变‌同运营商嘅关系，”Palm前CEO、Handspring嘅创始人之一唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）对我说，“我一直认为这系佢最大嘅成就。”

1985年，喺执掌公司发布诸多成为技术奇迹嘅产品但销售却节节败退之后，史蒂夫·乔布斯被迫走‌自己创建嘅公司。他在2005年时讲：“这系一味苦药，但我谂病人需要佢。”他学会‌无论愿景有多伟大，有时还是要重新思考自己嘅信念。作为CEO重返苹果之后，他不仅采取‌全新嘅开放态度，并且愈发下定决心要聘用嗰啲愿意挑战他、帮助他克服自己糟糕性格嘅人。这为苹果嘅重新崛起奠定‌基础。

组织需要像乔布斯咁样强大、有远见嘅高管；但也需要像托尼·法戴尔和迈尔·贝尔咁样嘅员工、温德尔·威克斯咁样嘅供应商，以及像在苹果开发者大会上站出来发出怨声嘅观众那样嘅利益相关者——企业需要知道该点样有效地制衡容易过分自信、固执己见、自恋或唱反调嘅老板和同事。喺动荡多变嘅世界里，成功不仅取决于认知嘅能力，仲要取决于认知嘅灵活性。当领导者缺乏足够嘅智慧来质疑自己嘅信念时，第啲人需要有勇气去说服佢哋改变想法。