重庆人点解开不出海底捞？

转载：本文来自微信公众号“华商韬略”（ID:hstl8888），作者：周瑞华，转载经授权发布。

重庆火锅样样第一，却没出火锅第一品牌。

一眼灶，一口锅，一张桌，有人烟嘅地方就可以支起一口火锅。

重庆有一家“猪圈火锅”，最早嘅店就开喺一个山头上，旁边就是猪圈。重庆人食火锅不讲究环境，食嘅系味道和氛围。

接地气嘅特质，让火锅融入到重庆人嘅生活，成为重庆人嘅文化和饮食信仰。

重庆火锅文化嘅形成，要从重庆特殊嘅地理环境和文化开始讲起。

重庆地处嘉陵江、长江两江交汇处，是天然嘅港口。便利嘅水运，让重庆成为我国西南地区最大嘅交通枢纽，港口嘅码头好似重庆嘅嘴，每天吞吐住南来北往嘅船只和货物。

清末民初，入渝嘅牛羊经由川黔水路到朝天门一代码头后，被赶到江边就地宰杀。弃之不用嘅牛羊内脏呢啲“下水”，被食不果腹嘅码头工人捡‌去。佢哋将呢啲“下水”装到瓦罐里，丢一将驱寒祛湿嘅花椒、辣椒作为辅料，再在江边支个炉灶，三五个人围住边煮边食。

没想到呢种做法味道极好，好快在码头工人之间流传开来。

再后来，码头火锅从码头工人那里逐渐摆上‌寻常百姓嘅餐桌。一啲商家也从中发现商机，将其引入店堂，从而加速‌火锅嘅普及。

可以说，重庆火锅起源于码头，兴盛于市井。

火锅在民间普及后，重庆人对其进行‌改良，用牛油熬制嘅麻辣锅底，将重庆火锅推向‌一个新高度。经过牛油滋润嘅食物，色泽鲜亮，入口更是鲜香味美，浮在火锅表面嘅牛油仲可以保持汤底嘅温度，适合边食边聊。

重庆火锅几经变化，但码头文化带来嘅“豪迈”“接地气”嘅特质始终没变，并且在呢种特质之下，仲要催生出‌丰富多样嘅火锅文化。

例如，九宫格火锅嘅出现，是因为以前一个人食不起火锅，又馋，忍不住不食点样办？只好几个人拼一锅食，于是有‌九宫格，方便各人分菜。

重庆人不光人人爱火锅，仲要无处不火锅。

重庆南山有一家网红火锅店枇杷园火锅，老板包下‌整座山，将火锅店开在山上。据讲呢间火锅店有999张餐桌，但系容纳上万人就餐。

火锅，已成为重庆人重要嘅生活方式。

重庆三耳火锅博物馆馆长聂赣如讲：“重庆火锅文化是3000万重庆人嘅无形资产。”

火锅也是重庆餐饮业嘅支柱性产业。

2018年重庆人社局数据显示，重庆火锅年产值8000亿元，火锅从业人数80万，重庆火锅加盟店超14万家。

2021年淘宝公布嘅2020年度十大产业带度，重庆火锅进入“年度十大产业带”。

自上世纪90年代起，重庆火锅就开启‌第一次全国扩张，小天鹅、孔亮、秦妈等品牌一度扩张势头强劲。

“火锅皇后”何永智嘅小天鹅火锅，1994年在天津开出第一家连锁店。那时候，每天加盟电话不断，何永智一周要飞8个城市谈合作，一个月开出一家加盟店，最高峰时全国开‌380家。

比海底捞晚两年成立嘅孔亮鳝鱼火锅，2001年将店开到成都，开启大店制霸时代。

在孔亮鳝鱼火锅最红火嘅时候，门店面积平均1100平方米起步；等位嘅客人，一日剥掉六七十斤瓜子、花生；一家门店每天四五辆车满载送货3次，店里每天切60斤腰花、110斤鸭胗。

在成都打响品牌后，孔亮鳝鱼火锅开启加盟模式，2010年顶峰时期，全国有600家加盟店。

这是重庆火锅嘅辉煌时期，刘一手、德庄、苏大姐、秦妈等品牌都喺度全国各地开店，各大省市都可以睇到重庆火锅。

呢场重庆火锅嘅狂欢，到2010年戛但係止，此后，重庆火锅集体“哑火”。

同重庆火锅集体陷入沉寂形成对比嘅，是外地火锅品牌嘅崛起。

2020年餐饮行业各业态领跑者排名显示：海底捞、呷哺呷哺、小龙坎位列前三，重庆火锅品牌刘一手、德庄仅排在第四和第五位。

贵为“火锅之都”，坐拥3万家火锅店，重庆点解开不出一家海底捞？

要搞清楚重庆火锅点解唔嘚，首先要回答，海底捞点解行？

好多人将海底捞嘅成功归结为“超出顾客预期嘅服务”，但海底捞董事长张勇讲：

人力资源体系才是我哋嘅核心竞争力!

1999年，海底捞开到西安后，连连亏损。心急如焚嘅张勇派出得力助手杨小丽救场。杨小丽将海底捞嘅核心能力——服务带到西安，短短两个月，海底捞西安店奇迹般地扭亏为盈。

但是杨小丽只有一个，点样培养更多嘅“杨小丽”？

经过一番思索，张勇嘅答案是：一套精心打造嘅人力资源体系。

餐饮业尤其系火锅行业，喺人力方面有两大难题：一是好店长难找，而企业花大力气培养出来嘅店长留不住，唔系跳槽就是自立门户；二是火锅比第啲菜式需要更多嘅服务，点样激发员工发自内心嘅服务热情和创意？

围绕这两大问题，海底捞最终建立起一套独特嘅人力资源体系，这套体系有四大核心点：

一、师徒制

这是海底捞自下而上发展战略嘅核心，也是海底捞裂变式增长嘅关键。海底捞嘅店长和员工，都系通过师徒制培养起来嘅。

餐饮业扩张嘅核心是店长，新餐厅设立嘅各个环节都离不‌店长。因此，要开新店，就得先揾到合适嘅店长。

通过师徒制，海底捞嘅店长就担负起培养新店长嘅责任。店长挑选有潜力嘅员工培养并参加店长培训，通过考核后，这名员工即可成为储备店长。

师徒制常见嘅问题是“教会徒弟，饿死师傅”，为‌激励店长培养徒弟嘅积极性，海底捞为店长制定‌两种薪酬体系：

一是获得自己经营餐厅利润嘅2.8%；

二是将店长薪酬同师徒制绑定，店长不但可获得自己餐厅利润嘅0.4%，仲可以分走徒弟餐厅3.1%嘅利润，以及徒孙餐厅利润嘅1.5%。

现实度，大部分店长都选择‌第二种体系。喺呢种薪酬体系下，一个店长嘅月薪可达10万-12万元，年薪最高可达600万元。

而且，能否带出徒弟，不仅关乎店长嘅收入，仲要关系到店长嘅晋升。只有一级店嘅店长，先有资格培养新店长，只有培养出新店长，先有资格晋升小区经理。

每一位员工进入海底捞后，都会安排一位师傅，手将手对其进行培训，师傅还掌握住他嘅上升通道。

海底捞为员工制定‌明晰嘅晋升通道：

管理晋升途径：新员工-合格员工-一级员工-优秀员工-领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区总经理-海底捞副总裁。

技术晋升途径：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-标兵员工-劳模员工-功勋员工。

后勤晋升途径：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部-业务经理。

这三条晋升通道覆盖‌海底捞所有岗位，每一位员工只要肯干，都有机会一级级往上晋升，直至走上管理层。

最近刚退出海底捞董事嘅袁华强就是呢个晋升机制下嘅代表。他最早是海底捞嘅门童，仅用‌6年时间，就晋升为大区经理。

海底捞嘅管理层，基本上都系像袁华强咁样，从基层一级级升上来嘅。

“我哋嘅职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，唔可以坏‌规矩。”张勇说。

2020年张勇发布退休计划，宣布除施永宏、苟轶群和杨小丽外，所有员工都有机会参同领导者接班计划。而施永宏、苟轶群和杨小丽不参同，是“因为佢哋3位太贵‌”。

此外，海底捞仲有一条特殊嘅干部选拔制度：除咗工程总监和财务总监之外，海底捞所有干部都必须从一线服务员做起。

因为没服务过顾客，就不知道服务员需要乜嘢样嘅后厨支持。

不睇学历同资历，只睇能力。喺呢种晋升制度下，管理层懂服务员嘅冷暖同压力，员工也感受到自己得到‌公平对待。

二、计件薪酬制

海底捞将店开到西安之后，就开始探索计件薪酬制。

当时西安一家店有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时6人，周末8人。喺实行计件工资之前，店里总是人手不够，菜摆在上菜窗口没人传。

后来海底捞推行“多劳多得”嘅计件工资制，规定非传菜员传菜也有额外收入。从这以后，不管是洗碗工还是清洁工，有空都跑到上菜窗口等住传菜。

两个月后，呢间店员工从240人降到180人，公司支出没变，但效率提升嘎啦，员工平均收入还增长‌30%。

三、柔性考核

海底捞在考核上也走过不少弯路，早期畀员工制定各种KPI（关键绩效指标），比如规定每家门店嘅翻台率、客人杯子里嘅水唔可以低于几多等。

结果，员工在执行嘅时候就容易变形，客人明明不喝水，仲要要不停地加水，因为不加会被扣分。

张勇后来想明白嘎啦，流程、程序“雇佣”嘅系员工嘅双手，但“锁住”‌大脑嘅创造性，要让员工动脑，就要将权力还畀佢哋。

于是，海底捞用顾客满意度，来代替翻台率、利润率等考核标准，并将点样服务客户嘅权力，下放畀员工。

比如，海底捞门店每个服务员都有打折、免单嘅权限。对此，张勇嘅解释是：

“只有他（服务员）先知道，系唔系将油洒客人身上嘎啦，或者菜系唔系咸嘎啦，他有权力根据呢啲判断系咪打折或是免单。”

呢种权力下放，激发‌员工嘅创造性。

而家好多高档火锅店都会畀顾客配手机套，呢个做法最早就是海底捞嘅服务员想出来嘅。

四、“将人当人对待”嘅企业文化。

曾有人问张勇，海底捞管理上嘅创新是乜嘢？他想‌想说，“将员工当人对待”。

海底捞为员工提供有物管嘅小区宿舍，同门店步行距离不超过20分钟；宿舍配有电视机、洗衣机、空调、电脑，仲有专门嘅保洁定期打扫卫生。

海底捞还照顾员工嘅家人，每月畀领班以上员工嘅父母发放几百元嘅补贴；又在四川简阳建‌一所寄宿学校，员工孩子都可以就读。

海底捞将员工当人对待，员工就将海底捞当家对待。

一位在外企负责人力资源培训嘅HR到海底捞“偷师”，佢问‌几名服务员同一个问题：你们咁热情，为嘅系乜嘢？

呢啲服务员一致回答：海底捞生意好嘎啦，我哋就好嘎啦。

“让员工将公司好同个人好联系到一齐，但系不系一件容易嘅事。”这位HR感叹，“呢种境界是外企里中高层管理人员都无嘅境界。”

所以当有人问张勇“股东、员工、顾客边个重要”时，张勇回答：三个同样重要。

海底捞火‌之后，不少投资机构揾到张勇，要出钱畀海底捞开店，都被张勇拒绝嘎啦。

“一个企业要发展，仲要是软实力嘅问题。当人力资源、信息管理等体系都好差嘅时候，你拿一大堆钱开好多店，呢個唔係加速毁灭吗？所以我觉得而家唔系快速扩张嘅时候，而家是静下心来打造基础体系嘅时候。”

一家火锅店背后，对应住人力、财务、物流、供应链、管理等诸多系统，没有这套底层体系，门店在复制嘅过程度，好容易出现品质和服务不一致嘅问题。

海底捞早期店少、人少嘅时候，没有专门嘅人力、财务、物流等部门，组织架构是纯门店模式。员工身兼数职，早上是财务、采购，晚上是服务员、厨师、传菜员。

后来门店越开越多，海底捞就抽调出部分员工成立‌人力、财务、采购、工程等职能部门，共同服务于门店，但问题也随之出现：

职能部门嘅利益同公司发展不相关，变成温水煮青蛙，没有活力，效率低下。

一次，张勇问负责人力嘅施永宏，能唔可以将招一个服务员嘅成本从1800元降到1500元。施永宏讲：“我哋嘅同事都非常努力，经常加班，而且待遇和一线员工仲有差距。”两个人因此闹得都不开心。

各部门之间内耗、互相推诿、互相埋怨，造成管理成本高企。

张勇分享过一件事。一次，门店发现一块澳洲牛肉里有淤血，就通知中央厨房，中央厨房推畀采购，采购又推畀供应商，最后供应商讲：“那我点样办？我去退畀海外？”

讲到这里，张勇说，其实就系一块牛肉，扔‌也只是损失成本，但部门互相推诿造成嘅损失，是无办法估量嘅。

从那时开始，张勇就动‌组织变革嘅心。

2012年，海底捞提出“职能部门从管控变服务”，将人力、财务、工程、中央厨房等职能部门陆续独立出来成立公司，从成本中心变成利润中心。

这不仅让海底捞甩掉‌沉重嘅包袱，独立公司也有‌发展动力，效率提升嘎啦，员工嘅待遇也更好嘎啦。

就拿人力资源部门嚟讲，独立之后成立嘅微海管理咨询，员工从134人减少到70人，但招聘量从原来嘅一年两三万人增长到十万人，招聘成本还降‌不止一半。

到而家，如果梳理一下海底捞盘根错节嘅“关系网”会发现，以火锅来定义海底捞已经过时。更准确噉讲，海底捞系一个以火锅餐饮为中心嘅生态。

在呢个生态中：原来嘅中央厨房，变身蜀海供应链，负责销售、研发、采购、生产、品保、仓储、运输、信息、金融等餐饮服务；

工程部变成蜀韵东方，负责海底捞门店装修；

底料生产基地独立为而家嘅颐海国际，负责火锅底料、蘸料、鸡精和调味品嘅供应；

海底捞还和用友跨界合资，成立‌餐饮云公司红火台，为餐饮业提供信息管理系统服务。

呢啲海底捞裂变出来嘅公司，不仅为海底捞门店提供服务，仲要将服务对外开放，公司快速发展壮大。

海底捞嘅底料供应链公司——颐海国际2016年在香港上市，而家市值已逼近千亿元，是中国调味料领域唯二嘅市值近千亿嘅公司。根据公司最新财报，颐海国际第三方销售营收占比超七成，已逐渐摆脱对海底捞嘅依赖。

更重要嘅系，当呢个基础体系夯实之后，海底捞扩张嘅步伐就可以加快嘎啦。

海底捞成立15年时，只开出‌50家店，但2015年到2017年，两年就开出‌129家。

从海底捞嘅成功经验中会发现，重庆火锅全国扩张失利，关键在于落后嘅经营管理理念。

从小天鹅、孔亮到德庄、刘一手，呢啲重庆火锅品牌都将全国扩张嘅首站选在成都，一炮而红，但系一旦走出川渝，就问题频出。

一方面，是因为原材料嘅产地和运输条件限制，重庆火锅嘅菜品供应体系能辐射到成都市场，难以覆盖更大更远嘅市场；另一方面，传统嘅人力资源体系也无办法支撑大规模扩张，好店长难招、难留，员工积极性不高、离职率高，门店难以带来统一嘅用户体验。

正如张勇所说，基础体系没打牢就忙住开店，等于加速毁灭。

小天鹅火锅因为扩张速度太快，管理跟不上，各种问题频发。何永智不得不像个“救火员”，忙住四处“灭火”，分身乏术。

而经历过“毛棉油”黑油碟事件，孔亮火锅深刻认识到“食品安全、服务态度、营销模式等，只要当中任何一个环节出现问题，板子都会打在品牌上”。

2010年后，孔亮火锅转战金融，从火锅市场淡出。

不过，最呢几年，重庆火锅在全国又有‌“卷土重来”之势，德庄、刘一手、渝味晓宇等品牌连锁店也开遍全国。

在“一超多强”嘅火锅市场格局度，产业集中度低、小且分散嘅重庆火锅仲有机会吗？答案是“有”。

海底捞以极致服务著话，但一啲更注重食材和味道嘅顾客会觉得，口味不够正宗。这两年崛起嘅巴奴火锅，就是抓住海底捞在产品上嘅缺位，以极致产品同海底捞嘅极致服务形成差异化竞争。

食火锅终归食嘅系味道，而要论口味正宗，非重庆火锅莫属。噉就是重庆火锅嘅机会。

这几年，一啲原汁原味嘅重庆麻辣火锅到全国各地开店，开一家火一家。像珮姐老火锅，每到一个城市都会出现顾客排长龙嘅现象，好嘅门店每天翻台5-6次。

重庆也出现咗像巴奴一样，走大单品路线嘅火锅品牌。主打大刀腰片嘅“周师兄大刀腰片火锅”2018年开业，招牌菜就是大刀腰片，该店从不打折也没有优惠，依然去晚‌需要排队。

重庆底蕴深厚嘅火锅文化，也为重庆火锅崛起创造‌条件。家阵时，重庆已形成‌集火锅原料种植、产品加工、品牌建设、检验测试、产品研发、仓储物流、展示展销、消费体验为一体嘅火锅全产业生态链。

依托于重庆火锅全产业链资源，通过精细化嘅经营，也许下一个海底捞，就来自重庆。

 

参考资料：

1、《海底捞你学唔会》黄铁鹰 

2、《小天鹅火锅现关闭潮，火锅皇后复出能否力挽狂澜？》职业餐饮网 

3、《海底捞董事长张勇：我哋嘅核心竞争力从来都唔系服务！丨企业家说》砺石商业评论 

4、《一个模型，讲透海底捞26年》混沌大学 

5、《码头同重庆火锅嘅前世今生，火锅对重庆到底有多重要？》重庆商报 

6、《600家加盟店只剩下100来家，这5年里孔亮火锅到底发生‌些乜嘢？》上游财经