点解软件工程师是更好嘅CEO？（二）

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转载：唔系软件工程师嘅CEO唔系好老板？本文在盘点‌好多市值超高、仍有潜力嘅公司后，作者发现：佢哋嘅CEO都系软件工程师出身！在华尔街，衡量一个优秀CEO嘅标准之一，就是市值。换句话说，创造价值最多嘅CEO就是最好嘅CEO。如果将咁样嘅标准放喺科技公司——按市值计算，喺上市嘅公司名单度，你会发现咁样一个现象：软件工程师领导嘅公司市值都还唔错。

第三种力量，规模化嘅价值（复制嘅价值)

复制价值通常是指企业完成顾客嘅订单和服务，从而反复向有共同需求嘅顾客，提供一种有价值嘅嘢嘅持续经营嘅结果。因提供产品或服务而收到嘅现金是流动价值；但实际满足顾客集体需求嘅所提供嘅嘢（商品、产品、服务、展示等）是复制价值。用来创造和提供产品和服务嘅知识（通常以流程、方法、设计、配方和软件等方式）是发现价值。例如：顾客饿‌（潜在价值），你用母亲嘅家传秘方畀佢哋做‌炸鸡（复制价值），满足‌佢哋嘅需求（发现价值），佢哋欣然付畀你现金（变现价值）。顾客未被满足嘅需求是潜在嘅价值，通过复制被发现嘅价值，并将其交付畀顾客，以换取变现价值：现金，最终实现‌顾客嘅需求。而赚取嘅现金，又能让你购买更多嘅鸡肉和烹饪设备，发现更多嘅配方，满足更多嘅需求（价值实现周期）。

乜嘢是复制价值？复制价值是价值实现周期中嘅第三种价值状态：潜在嘅、发现嘅、复制嘅和变现嘅。复制价值最好嘅描述是：通常在追求履行订单嘅过程度，将发现嘅价值（配方、解决方案或第啲创造性工作）可靠地转化为流动价值（现金或现金等价物）所需嘅必要理解（商业模式）、可持续工作实践和劳动。因此，复制价值通常采取交付嘅商品、产品、服务或某种形式嘅娱乐来换取现金嘅形式。

事实上，复制价值是可靠地满足客户需求而不产生混乱嘅功能，根据数据显示，市值前十名嘅企业中没有边家公司比亚马逊做得更好。2020年，亚马逊超越苹果等公司，预计年收入将以指数级增长，达到3200多亿美元，仅第三季度就达到9600亿美元。这比上一年Q3嘅收入增长‌37.4%，亚马逊嘅年收入仲喺度继续成倍增长。按照呢个速度，亚马逊将喺两年内超过沃尔玛嘅总收入。如果按照人员数量正常化，亚马逊每个员工嘅收入达到沃尔玛嘅140%以上。如果唔系杰夫·贝佐斯积极扩大亚马逊嘅业务运营和研发规模，将提高效率带来嘅收入再投入到更多、更完善嘅履行中心嘅人员配置上，呢个指标还会更高。其结果是更高效嘅订单履行周期，喺亚马逊不断发展和扩大嘅业务平台上提供嘅商品、产品和服务（复制价值）数量呈指数级增长。

客户体验驱动VS客户服务驱动

让我哋从需求嘅可靠满足出发，进行复制价值部分嘅比较。杰夫·贝佐斯将 “对客户嘅痴迷”作为其文化嘅核心，他让员工对不良嘅客户体验（需求没有得到可靠满足嘅事件）负责，要求佢哋主动追寻根源，追求系统性嘅修复。杰夫在沃尔玛嘅同行道格·麦克米伦（Doug McMillon）倡导嘅系一种类似但又微妙不同嘅文化：“为顾客服务”（Service to the Customer），即采取顾客至上嘅方式，倾听、预测并服务于顾客嘅愿望和需求。让我哋来钻研一下其中嘅差异。

呢种以客户体验为导向同以客户服务为导向嘅做法，好可能喺一定程度上说明‌软件工程CEO们所交付嘅卓越成果。当你思考调试客户体验嘅机制时，你开始意识到，“哦，呢是软件工程师在试图创建可靠嘅软件系统时嘅相同过程”。对系统嘅故障方面进行调查、再创造、诊断和重新设计嘅步骤都系存在嘅。相反，客户服务是关于恢复服务和故障发生后嘅补救。依靠客服领导讲畀佢哋有系统性问题需要修复嘅组织，事实上是客服驱动型组织。喺出现不良嘅实际结果之前就主动追寻根本原因嘅组织是客户体验驱动型组织。喺一个客户体验驱动嘅组织度，ceo会要求主动消除混乱，意味住工程团队会建立必要嘅手段来促进客户体验和相关系统嘅调试。客户体验驱动嘅最终结果是，质量往往会更早地被系统化地设计到系统度，往往在客户意识到有问题之前就已经出现咗。

客户服务驱动有好好嘅合理理由，喺好多情况下，支持人员无办法改变或重新设计现有嘅产品、服务或商业模式。这基本上使支持人员处于一个凑合住用嘅位置，佢哋必须揾到工作方法，以保持公司嘅运作，从而使佢哋能够满足收入和满足季度收益。这几乎是传统管理型公司嘅标准操作程序。喺产品和服务从工程或咨询部门出来后，运营人员嘅工作主要系等交付嘅产品和商业模式发挥作用，同时让客户满意。

关注长期问题VS关注短期利润

另一个关键嘅区别是，软件工程CEO更可能以问题为中心，而唔系以利润为中心。值得注意嘅系，呢种对问题嘅长期关注对发现客户嘅额外价值具有复合效应，呢种价值表现为不断改进嘅产品和服务（发现价值）。

相反，传统嘅CEO们经常受到激励和诱惑，通过短期内有更高嘅回报来取悦金融市场。呢种通常被过分夸大嘅 “提高收益”嘅使命，偶尔会导致公司追求不可持续嘅计划，专注于提高季度利润（流动性价值）。

同样哋，杰夫和亚马逊团队每天早上醒来都会思考客户问题，比如 “点样将2天内免运费配送上门变成1天内？”接住又积极地思考 “点样将1天内送达变成当天送达？”等等。杰夫以客户为中心嘅问题解决方式，好好地契合‌客户日益增长嘅需求（潜在价值），让客户想要嘅嘢马上就能得到（复制价值），而且是免费送达嘅！这也系佢在软件工程领域嘅优势所在。换句话说，软件工程嘅CEO们，几乎是笨拙地/自以为是地专注于系统地解决客户嘅需求和问题（发现价值）。

因此，软件工程CEO们嘅产品和服务在长时间内不断改进，并带来更多嘅客户价值。喺咁样做嘅过程度，软件工程CEO们认为，从长远来睇，通过关注客户价值和解决问题（发现嘅价值），佢哋会系投资者带来更好嘅回报，虽然由于一啲原因，呢不一定是真嘅，但数据清楚地表明，呢比以利润为中心更有效。不足为奇嘅系，季度包装（试图将更多嘅收入拉进一个季度）经常被软件领导者视为妨碍发现实际客户价值，而这几乎总是需要几个季度才能实现。杰夫·贝佐斯咁样说。“呢啲季度业绩在三年前就已经完全成型嘎啦。今日，我正喺度研究一个季度，将喺[几年后]发生，而唔系下个季度。下个季度已经完成嘎啦，佢可能已经完成‌几年。”

渐进式发明同外部咨询业务嘅比较

软件工程CEO同传统CEO嘅另一个显著区别是，佢哋有强烈嘅开发倾向，喺生产环境中运行大量嘅价值实验。例如，喺任何时候，都会有数千个版本嘅Facebook针对小部分用户群在运行，以寻求改善用户体验和参同度。同样，根据杰夫·贝索斯嘅说法，亚马逊每天都会 “0在我哋嘅履行中心运行数百个实验，以获得更好一点嘅效果”。贝佐斯将呢种做法称为 “渐进式发明”。为‌进行呢种实验，扎克伯格和贝佐斯不断投资重构和自动化生产环境，以启动后续嘅价值尝试(例如，亚马逊正喺度进行第8个版本嘅履行中心。)发现成功嘅尝试会被添加到生产解决方案度，失败嘅尝试会被迅速还原，从每次价值尝试中收集嘅知识被用来进行下一次价值实验。

为‌实现呢一点，生产和业务运营必须喺一定程度上进行版本管理，类似于软件版本管理，呢样你就可以快速回滚失败嘅尝试，从而唔会造成重大业务中断。喺亚马逊，所有容易逆转嘅变更都被鼓励快速进行。呢种做法是亚马逊运营方式嘅核心，以至于亚马逊嘅领导力原则 “偏重于行动”中对其进行‌纪念，该原则指出：“好多决策和行动是可逆嘅，不需要进行广泛嘅研究。” 为‌进行更多嘅颠覆性价值实验，亚马逊建立‌一个全尺寸嘅履行实验室。

相反，好多传统嘅首席执行官限制‌可能会对其业务产生颠覆性影响嘅变革；佢哋通过专业服务，引入外部专家和服务来推动其流程和实践。每年，企业在2019年花费4200亿美元同埃森哲、IBM、德勤、甲骨文、SAP、Cognizant、Infosys等公司进行此类约定。为‌抵消做呢啲委托嘅成本，咨询公司鼓励呢啲公司将资金从内部变革工作中转移出来，因为据认识，呢啲工作嘅效率较低。事实上，传统企业嘅领导者每年都会资助超过四万个此类规模庞大嘅委托项目，以提高持续运营嘅效率。呢种方法背后嘅理念是利用行业规模嘅专业技术，以快速有效嘅方式实现已知价值。将呢种做法睇成是行业共享IT专家和已知嘅好嘅解决方案，而唔系试图用昂贵嘅方式来培养自己嘅专家和解决方案。呢种做法确实喺一定程度上起‌作用；不过好明显，佢产生嘅价值和效率并没有像Facebook和亚马逊嘅 “增量发明”方法那样大。

那么，点解方法上会有差异呢？熟练嘅软件工程师不剩只是系统思考者，佢哋都系变革管理方面嘅主题专家。因此，专家级嘅软件工程CEO自然会将增量发明（价值发现）和变革管理原则应用到运营和生产中。鉴于价值是合适嘅变革嘅积极影响因素，我哋不难发现，变革专家，特别是软件工程师，比嗰啲不懂变革自动化嘅人具有绝对优势，特别是考虑到好多自动化是由软件驱动嘅。也不奇怪，外部专家就是唔可以提供同样嘅价值发现实践，因为佢哋专注于扩展佢哋特定嘅价值主张，而唔系为你嘅客户发现新嘅价值。

注重打破制约因素VS 剩只是降低成本

由于供应链上下游嘅劳动力构成‌企业经营成本嘅大部分，为‌保持价格竞争优势，围绕劳动生产率进行优化至关重要。根据Eliyahu Goldratt嘅约束理论，“任何目标导向系统嘅产出都至少受到一个约束条件嘅限制”。因此，要想提高生产率，你必须增加 “通过约束嘅流量”。为认识决制约因素，提高生产率，你要找出系统中嘅最大瓶颈，通过自动化和重新设计来打破制约因素，或者围绕制约因素嘅产出最大化来进行组织。一旦你解决‌系统嘅最大约束，你就会重新评估并重复解决下一个约束嘅过程。理想嘅情况是，你重复呢个过程，以保证你保持领先于竞争对手嘅速度打破制约，提高生产率，假设佢哋没有通过新发现嘅价值来破坏你嘅运营，使你嘅产品、服务或业务运营发生飞跃。

在亚马逊嘅第8版履行中心，排队等待专业拣货员/打包员嘅系货架，而唔系排队等待收银台嘅顾客。亚马逊正确地认识到，人喺过道上走动，从货架上挑选产品，或者畀空货架补货，都系一种制约因素。所以，佢哋嘅解决方案自然系喺需要嘅时候，让满架嘅产品来找拣货员。想象一下，喺一个古老嘅仓库里，拣货员不知道乜嘢通道和自己包含需要嘅产品，想象一下孩子们跑来跑去，老人眯住眼睛睇标签。而家想象一下，喺人类3000年后，人类在城市广场上逛市场，一个软件工程CEO打破‌在超市里寻找你需要嘅嘢嘅限制，呢就是呢个履约解决方案嘅样：

除此之外，数据表明，优秀嘅创意领导者会让佢哋嘅创意人员进行价值尝试。喺实践度，成功嘅产品通常是从数百个较小嘅价值尝试中学习嘅结晶，呢啲尝试产生嘅价值增量，经过汇总和包装后，就形成‌所需嘅解决方案。因此，为‌发现所需嘅价值，创意领导者要让团队快速、低成本地进行价值增量嘅尝试，以打造所需嘅价值增量。

此外，呢啲富有创造力嘅领导者倾向于使用牵引力尝试（面向市场嘅价值尝试），喺切入正式发布和进行产品发布之前，尽可能多地证明佢哋团队嘅解决方案嘅组成部分。呢类似于获奖嘅大厨在发现菜谱嘅过程度，品尝米其林星级菜肴嘅每一个组成部分，当佢哋揾到自己钟意嘅菜品时，就会在朋友和同事身上试一试。毕竟，如果花几百万美元开一家餐厅，却只提供从未测试过嘅产品，噉就太荒唐‌；但係软件团队却常常被糟糕嘅领导驱使，推出未经品尝嘅产品。

反之，无效嘅管理者则专注于妥协发布以满足发布日期。这并唔系话时机不重要；而是指出，专注于价值尝试。当需要嘅价值不在版本中嘅时候，因为今日是周二而砍掉一个版本对你有乜嘢好处？如果你愿意，你可以换到周二，甚至周五。这其实并唔重要，因为数据表明，日期驱动嘅团队会被嗰啲在良好嘅创造性领导力实践嘅支持下驱动价值嘅团队所击败。

优秀嘅创意型领导者不剩只是促成价值尝试，佢哋还激励团队打破常规，成为英雄，进行突破常规嘅价值尝试，从而实现史诗般嘅需求满足。呢啲领导者嘅特点是，佢哋倾向于通过使用强大嘅创意吸引器和共同嘅构想，吸引有创意嘅员工、客户和投资者，使佢哋认识到更大未来嘅宏伟可能性。呢种类型嘅创造性领导者嘅例子包括埃隆·马斯克和史蒂夫·乔布斯。

实际上，你可以想象不同CEO嘅领导风格系点样发挥作用嘅：

如果你系一个软件工程师，和乔布斯一齐工作，你可能并唔系几钟意他那犀利精辟嘅言论，但你可能钟意，并沉迷于追求改变生活嘅史诗般嘅价值发现。每天晚上，你瞓住嘎啦，梦想住你嘅解决方案会带来更美好嘅未来，第二天早上醒来，你满怀灵感，精力充沛地继续价值之旅。一旦发现‌想要嘅解决方案，史蒂夫和你们都知道，你们会因为创造改变世界嘅产品和解决方案嘅声望而深感满足。你们也知道，如果没有史蒂夫对卓越创意嘅推动，你们唔会有咁样嘅成就。

另一种情况，如果你系一个软件工程师，为传统嘅CEO工作，他想在第三季度获得更多嘅收益，以超过华尔街嘅预期，你可能无办法做到最好嘅工作。你嘅CEO可能好有魅力，他或佢可能偶尔会认可你嘅努力，带你去高级餐厅，或者在重要客户面前和你交谈。但是，你好可能还是没有做到最好嘅工作。相反，你好可能被驱使住喺一个某个日期前完成工作，让我哋假设是下周二，以满足第四季度嘅收益。另外，你感觉到失败是不可接受嘅，但係你嘅工作涉及到好多未知因素，而从失败中学习是最有效嘅学习方式。喺呢种模式持续‌几个季度之后，你内心嘅创意人其实系感觉到‌被虐待，因为你被礼貌性嘅强制要求将价值发现强行安排喺一个日期，而呢个日期同创造改变生活嘅价值所需要嘅发现之旅没有任何关系。所以，你放假，希望忘掉工作嘅压力，内心深处知道，放假嘅时间让你在老板那里丢‌分。

在这两个例子度，史蒂夫·乔布斯系喺推动创造价值（发现价值）。相反，传统嘅CEO是按季度来驱动收入（流动性价值），而传统嘅CEO试图通过驱动创意员工，去完成几乎同真正发现改变生活嘅价值所需嘅工作没有关系嘅截至日期来实现呢一目标。

译者：蒂克伟

点解软件工程师是更好嘅CEO？（二）

第三种力量，规模化嘅价值（复制嘅价值)

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