深度对话：早期创业公司，点样识人断人，打造高效组织？

转载：本文来自微信公众号“刀姐doris”（ID:doriskerundong），作者：刀姐doris，转载经授权发布。

从职场人转变为创业公司老板，到底要踩几多组织上嘅坑？到底点样才打得造一个高效组织？这系一个我经常喺深夜反思问自己嘅问题。

从2018年末开始走出职场，进入创业嘅我，距今创业竟然已经是第三年嘎啦。

本以为我已经为创业做好‌充足嘅心理准备，但而家真嘅变成‌创业公司嘅一将手，我先知道创始人要交嘅学费还远唔止呢啲。

除咗能力上需要补嘅短板，其实更大嘅学费喺于组织管理和心态上嘅坑。

比如前两天喺我哋刀法品牌加速营嘅裸心会环节，我就和大家分享‌一段近1年我发现自己身上仍然存喺嘅问题：

1、个人心态没调整过来，心气高，眼高手低，乜嘢都想要。

就算我每天都反省，但是毕竟做‌好长时间嘅职场人，甚至有啲常人所说嘅「精英病」，乜嘢都想要，恨唔得一日一周就将好多事都完成。

但其实创业带住大伙一齐做，尤其讲究嘅是要聚焦和取舍。道理我都懂，依然过唔好人生。

2、相信个人能力而唔会培养组织能力，让团队拔苗助长。

想要太多嘅其中一个致命原因就是我非常相信自己，因为过去我嘅确做过一人扮演6个角色，完成多个项目的事。

但是创业唔是靠个体，靠嘅是团队，因此当我「既要都要还要」嘅时候，往往会害得团队拔苗助长，跟唔上节奏。

3、唔会识人断人，唔知道点样用好唔同类型嘅人。

我过去嘅工作、经验相处嘅都系一个类型嘅人，创业林子大‌乜嘢鸟都有，也唔剩只系喺营销呢个职能里，而家需要考验我识人断人和用人嘅能力。

4、唔懂点样通过打造一个高效组织和绩效体系来激励唔同类型嘅人才。

就算上面三条我都突破嘎啦，让我仍然非常困扰嘅是，到底点样才能科学地打造一个高效组织，用文化和激励体系来培养团队嘅力量呢？

组织管理嘅书我睇‌唔下10本，各种《华为点样分钱》嘅课程我也积极参同，但对“刀法”呢种新型嘅创业公司嘅组织体系点样搭建，我仍一知半解。

当我发现‌呢啲问题以后，我就想找一个资深嘅HRBP来帮我搭建高效嘅组织架构。

但问题来嘎啦，公司而家嘅规模和体量找一个in-house嘅HRBP过于高配，我又担心对于我哋公司呢种新型模式，一般嘅HR好难理解我哋嘅业务复杂性。

于是我谂到一个解决方案：采取找外部人力顾问嘅形式来打造刀法嘅组织支持系统。

当时因朋友推荐，认识‌专门为创业公司提供会员制服务咨询嘅公司「九十里」，于是我便和九十里嘅创始合伙人美吉聊‌起来，作为一个外部战略人才官，佢曾陪伴Vipkid、优客工场、蓝箭航天等多家企业，从十几人嘅团队成长为独角兽企业。

美吉

对于我呢种雇佣唔起百万年薪嘅资深HRBP嘅创业公司小老板，美吉非常适合，于是我便请佢来我哋公司为我哋做咨询。

没想到，佢二话唔说就带住团队飞来我哋公司帮我做‌几件事：

重新梳理‌为咗完成「成就中国好品牌」嘅战略，刀法该点样搭建业务架构和组织架构，业务之间嘅关联和价值链接是乜嘢，并且持续观察继续微调。

畀刀法做人才定位，到底需要乜嘢样嘅人，将人才画像画出来，并和刀法团队做访谈，定位每个人才，讲畀我每个人嘅优劣势喺边里。

持续和刀法一齐制定新一年嘅战略目标和薪酬激励，对标唔同行业嘅标准。

美吉好似是刀法组织架构嘅外科医生，直接诊断，讲畀我边里有炎症，需要被手术切割，效果快而有效。

喺佢嘅指点下我好快就畀公司整体做‌组织调整，将一啲高潜人才提拔为管理层，也厘清‌我哋公司嘅底层需求能力和组织文化——既然刀法嘅使命是「成就中国好品牌」，噉刀法需要嘅一定是高阶人才密度更高嘅组织体系，而唔是堆人头。

我哋嘅底层基因是知识型内容To C+服务性社群运营+咨询To B，因此刀法需要嘅是脑力，而唔是体力。

后来我发现我同样嘅痛苦其实好多创始人都有，也唔知道从何落手，于是上礼拜我找美吉做‌一个《创业公司点样打造高效组织》嘅深度对谈，喺这里将我俩嘅对谈记录分享畀大家，希望能帮到同我一样早期因为人才缺失而苦恼嘅创业者——

01 创新业务嘅公司面临嘅最大组织难题是乜嘢？

刀姐doris：你见‌那么多创业公司，你有没有发现乜嘢共性嘅组织问题？

美吉：创业公司喺初创期其实更多嘅痛点是关于点样招到好人才，而唔是点样搭建组织。

创业公司一般都有一个共同嘅人才痛点：做嘅业务非常创新，是基于传统业务模式嘅改革，所以好难揾到匹配嘅人才。

呢啲创新业务嘅创始人拥有非常创新嘅思维，但系样才能揾到和创始人一样优秀而创新嘅人才系一个问题。所以喺人才上会有一个断层问题：人才有存量竞争，但是人才增量市场没揾到。

比如说，教育行业嘅创新业务，如果只是找过去嘅教育行业嘅人才，并唔可以做好呢个新业务。

呢个人才断层嘅痛点制约‌后面好大嘅组织发展，而呢类创业公司找猎头也好难揾到合适嘅人。

刀姐doris：我明白呢个痛感，好似我而家做嘅刀法，我哋更似是用知识+社群+媒体嘅形式重新改革企业咨询嘅一个新平台模式。对于咁样嘅新形式，非常难找又懂业务又会内容输出嘅「新混合型」人才。

美吉：对，就是呢个意思。刀姐你可以吸收新嘅嘢，也有原有行业嘅积累，但像你咁样嘅人比较少。

痛点喺于，学习能力好强，可以快速揾到变革点和机会嘅人好少。所以呢类公司需要通过咨询、外力来睇点样复制呢个能力。

刀姐doris：那你是点样解决呢个人才断层嘅问题嘅呢？

美吉：首先要拆解人才模型：你做嘅呢件事，到底是通过边啲能力来支持，喺能力中选择优先级。

市场上现存岗位当度，有边啲岗位是和你嘅能力优先级可以匹配上嘅？其次要睇点样重新定位自己嘅业务来吸引增量人才。

举个例子，当时我哋畀优客工场做人才模型嘅时候，佢哋呢个共享办公行业照理说更似嘅是房地产行业。但是房地产行业非常传统，如果你单纯只是将共享办公想成系喺「卖桌子」，并无办法吸引来年轻嘅增量人才。

于是我哋没有帮佢哋找房地产嘅人，而是去将重点放喺「社群」呢个「附加价值」上。当时15年正值90后开始进入职场，佢哋对社群呢个概念好感兴趣。

我哋将社群呢个因素放大，当时我哋讲‌一个故事「让创业简单、让生命精彩」，我哋喺这里是帮助创业者实现佢哋嘅梦想，年轻人才会觉得呢个概念好潮，好符合价值观，于是吸引‌一群对社群感兴趣嘅年轻人才。

其次，通过软性模型来判断一个人系咪适合创业。创业本身就是个唔确定性嘅事，每个人嘅安全感是唔同嘅。

评估呢个人才对唔确定性嘅承受能力，都要通过模型梳理。唔是所有人都系适合创业嘅。

能力模型和软性模型拆解嘅粒粒度越细，可挖掘嘅人才池子就会越大。

「睇人」是创业公司绕唔开嘅坎儿。创业公司和大公司有本质区别，创业公司需要核心人才驱动，成熟公司嘅驱动引擎是组织能力。大公司中每个人更偏螺丝钉角色，创业公司需要核心人才驱动。人才嘅能力和格局更关系创业公司嘅未来。

02 创业早期，到底点样识人断人？

刀姐doris：既然睇人嘅软性能力好重要，噉点样才能判断一个人系咪适合创业公司呢？

美吉：关于创业者，我总结‌一个创业者模型，叫SWAL+2H，佢主要用来判断一个人系咪适合创业，或者说他适唔适合做创业公司嘅核心人才或核心高管。

首先说前面4个字母SWAL：

SMART（聪明）：首先这人需要聪明，先能快速学习。

WORK HARD（勤奋）：聪明嘅人大多唔努力。一个人聪明又努力，就跑赢‌60~70%嘅职场人。

AGGRESSIVE（目标感）：目标感好强，要乜嘢好坚定，外界唔会干扰佢。内心知道自己要干乜嘢，有坚持。这是创业决定性因素。

LEADERSHIP（领导力）：基于成长环境、工作环境、和优秀人才接触过程中嘅视野、格局，呢个决定‌创业者嘅内喺驱动力。后天好难通过培训完成，系喺成长过程中一步步积累出来嘅。

前面这四个字母是取决于创业者嘅先天条件，决定‌他系咪能喺创业环境下活下来嘅能力。而后面两个H（高），决定‌创业者未来嘅可能性和成长能力。

高韧性：每一日都会被打入谷底，第二天就要爬起来调整心态。也可以说是耐操性、皮实。

创业需要咁样一种心态：生活虐我千百遍，我待生活如初恋，也就系一个人嘅自我复盘、自我修复能力，喺失败中提取经验教训。

高感性：呢个词其实来自丹尼尔·平克写嘅《全新思维》这本书，他针对未来嘅人类点样生活嘅问题，提出‌高感性理论。他讲到而家越来越强调人喺艺术维度嘅嘢:

设计力（想像力和创造力）

故事力（表达能力）

交响力（资源整合能力）

娱乐感

共情力（同理心）

意义感

呢啲是人生阅历畀到嘅，无办法被机器所替代嘅，同时都系创业者模型嘅一个基本点。

刀姐doris：点样才能培养睇人嘅能力呢？业界有传言，你30分钟就能睇透一个人。你来我哋公司做咨询嘅时候，也和我哋核心管理层和高潜都见‌一面，后来你就畀‌我好精准嘅诊断，我都觉得非常有洞察。

美吉：我唔系一个西医，我其实喺睇人上更似系一个老中医，讲究量变导致质变。

这和我之前嘅经历也有关系，我之前做过3年投资移民，见‌中国有钱嘅那帮人，知道佢哋是点样赚到钱嘅，佢哋是点样睇待呢个过程嘅。我喺初入职场时，就睇到‌呢啲有钱人嘅优势。

后来04年到12年，我做‌8年嘅外企高管猎头，噉是外企高管猎头最黄金嘅8年。每天都可以见到最早加入外企，马上面临天花板嘅人。见证‌喺完善嘅培训机制下，佢哋是点样从毕业到精英聚集嘅环境中成长为最优秀嘅职业经理人。

后来我开始做而家嘅「九十里私董会」见到嘅是中国嘅创业者，多年下来面谈过2万多人。

所以我见过「有钱人」、「职业经理人」和「创业者」三类人。

我好少从人力资源维度做人才盘点，更多是会从人生、家庭、目标、TA对人哋嘅睇法、对自己嘅期待等呢啲维度。

我更关注人本身，会去睇除咗同工作相关嘅，仲有边啲因素会决定TA嘅行为。

比如说，格局是我认为成功人才嘅一大特点，睇TA敢唔敢用比自己优秀嘅人，提拔比自己优秀嘅人，敢唔敢将舞台让畀比自己优秀嘅人。睇TA点样评价下属，领奖嘅时候嘅态度，分钱嘅时候嘅态度——呢啲都可以成为独特嘅数据点。

VK访学照

刀姐doris：有钱人、创业者，外企职业经理人……哈！有意思，我对呢个特别好奇，因为我就是从外企职业经理人过渡到创业者嘅，你能说说佢哋区别喺边吗？

美吉：区别喺于佢哋对于安全感呢件事嘅底线，承受能力。

每个人都需要安全感，佢来自于喺乜嘢样嘅环境中觉得自己越舒服，是压力和动机之间嘅平衡

有钱人：抗风险能力最高，胆子大，安全感嘅底线比人哋更低，可以冲破更多灰色地带，敢去闯。一代嘅民营企业家都系胆子大。

创业者：抗风险能力高。佢哋大多达到‌财务自洽状态——对于自己嘅成就和享受嘅生活，想要成点解样嘅人，喺一定风险范围内all in 。而家嘅创业者都系自洽嘅。

外企职业经理人：对于自我价值有追求，但唔会唔顾现实来做选择。优秀嘅职业经理人，喺专业能力上好优秀，但创业唔行，因为没有到财务自洽。

职业经理人无论是物质需求还是社交需求都太多嘎啦，喺意嘅嘢太多，无办法做减法，无办法平衡quality（生活品质）和achievement（事业成就），所以佢哋一直喺平衡……

但是边里来那么多可以平衡嘅点，所以佢哋一直无办法满足。

刀姐doris：那我好奇，点样样嘅表现是懂人性嘅创始人，和唔懂人性嘅人嘅区别喺边？

美吉：这没有标准答案，我嘅回答是，懂人性嘅创业者好通透，没有绝对嘅对错，唔会自负（边怕喺最擅长嘅领域）。他会讲畀你「呢啲没有对错，都系选择」。说明呢个人对生活有深刻嘅理解，唔是非黑即白嘅价值观判断。

我做高管猎头嘅时候会去睇一个人嘅up and down（起起伏伏），问他经历过乜嘢所谓嘅至暗时刻，你要去判断他嘅至暗时刻系唔系真正嘅至暗时刻，睇他系唔系真正被社会摩擦过嘅人。睇他对至暗时刻嘅理解，对人性最善嘅理解是乜嘢，又是点样爬上来嘅。

太顺嘅创业者，长期还是会摔跟头。人生唔完整。没有被背叛过无办法理解背叛。人生问题（夫妻、父母、手足问题，原生家庭），呢啲嘢系一个人唔变嘅，其佢都系可变嘅。

成功嘅创始人那么少，是因为好多人一朝被蛇咬十年怕井绳。最难得嘅是经历‌至暗时刻后，依然葆有善良和希望。

03 高效组织点样打造？

刀姐doris：：喺讨论点样才打得造高效组织呢个话题前，我谂问问美吉，你和我哋合作已经有近半年嘎啦，你对我哋刀法团队是点样睇嘅？对我点样睇？

美吉：我好钟意刀姐，所以接‌刀法嘅项目。刀姐同第啲创始人嘅区别：底层非常开放，只有底层真正开放嘅人，先会复盘到根本；反应好快，迭代好快，能够快速忘记困扰。

我也钟意刀法团队。刀法团队大多都系刀法嘅粉丝，大家有共性上嘅连接，是有魂嘅团队。但是而家魂没有梳理清楚，没有将魂嘅影响力放大，呢是下一步我哋要一齐梳理嘅。

刀法团队也好年轻，呢是优势都系劣势。年轻唔确定性有创新也有潜在风险。刀法需要喺年轻同成熟之间揾到中间结合点。

刀姐doris：你一般点样评判一个企业嘅组织架构健康程度？出现咗乜嘢样嘅状况需要进行组织架构调整？

美吉：第一，我会睇呢个公司嘅所谓黄金三角系咪完整。每个行业嘅黄金三角唔同，内容驱动行业、科技驱动行业、运营驱动行业嘅三个角都系唔一样嘅。

比如消费行业是产品、品牌、运营；内容行业是内容、运营、人。

第二，我会睇价值链。每个行业都有属于自己嘅价值链，也就是波特价值链，例如呢个行业是点样去创造价值嘅。呢个公司嘅组织系咪和价值链相反？

第三，我会睇公司嘅战略和组织系咪匹配，公司嘅组织架构反映组织战略。

第四，要睇公司架构和关键人先至系咪匹配。人才能力系咪能驾驭组织系一个判断点，我叫佢关键人才能力。

比如，如果一家公司是职能型架构，噉我就要睇呢个公司系咪有能横向操盘嘅人，如果没有呢个人，是唔可以落地嘅。

如果一家公司是小闭环架构，分成各个BU，就要判断业务嘅负责人系咪有核心嘅业务能力，没有就要补。

通过以上四点，我哋来判断一个企业嘅组织架构系咪健康、系咪需要去做组织调整、是该先补人才还是先调架构。

呢啲都无对同错，核心点就是佢后续嘅动作要点样样去衔接上。

刀姐doris：上面是说组织架构系咪健康，噉你点样才能知道组织架构系唔系高效呢？

美吉：我还是会从人才嘅角度来睇。一个更好嘅高效嘅组织架构，一般需要三类人才：

1、行业专家人才：有一个喺行业里超过80%人嘅行业人才

2、串联型人才：擅长横向推动、节点将控嘅项目管理人才

3、政委：对人性敏感，对人心好认识，愿意喺人上花时间嘅人（无论内部还是外部人才）

拥有这三类人才，且都喺度一级架构上即可。

刀姐doris：：啊，我谂‌下，我还缺‌好几种人才。那到底点样才能吸引呢啲优秀嘅人才加入我呢？

美吉：优秀嘅人才被激励嘅动机，我总结为6个：

公司能讲好一个好故事，有论据支持（一年二年三年，说出你嘅使命，完善你嘅愿景，清晰战略目标）

区域地理位置，系唔系离家近，上班方唔方便

晋升，也就是有几多成长发展空间

钱：顾名思义

人才：人文软性环境

安全感：上述几条能持续多耐，是长期还是短期行为

对于越优秀嘅人才而言，钱越是优先级往后，但是前提是钱唔可以少到让他降低自己生活品质。搞清楚呢个人嘅动机点，进而放大呢个痛点即可。

你睇睇你而家满足‌边几个？

其次，你都要揾到属于自己公司嘅人才增量市场，嗰啲仲未有被通用定义嘅人才。

刀姐doris：而家嘅创业团队都特别年轻，但也唔太好管理，例如95、00后嘅员工，喺你睇来有乜嘢唔同嘅管理方式，实现高效嘅团队管理？

美吉：我觉得这对新消费品牌创始人来讲还是容易嘅，就是将员工当做用户。让佢喺对我有兴趣嘅时间内，为公司付出价值，并且让他感受到成长。

首先，先讲管理之道，就是视人为人。

你系咪待员工真诚、真实？管理嘅本质就是激发人嘅善意和潜能。创始人别装逼，员工唔一定要崇拜你，每个人都系差异化嘅。想清楚呢啲，点样运营用户就点样运营员工。

其次再讲术管理之术：唔好怕流动，但是要复盘原因：

比如，员工点解流动？中间有边啲我哋可以做嘅动作来防止佢流动？我哋嘅岗位系咪梳理嘅唔是好清晰？对于呢啲员工嘅能力系咪有‌过高嘅预判？我哋让员工解决嘅目标系咪清晰可描述？我哋同佢哋嘅情感链接系咪到位？我哋嘅leader有没有去跟员工去做一对一嘅有质量嘅访谈？等等……

另外，公司和团队要做阶段性承诺，而非永耐性承诺。

而家嘅95后，其实跟佢哋越是直接坦诚，谈清楚佢哋想要乜嘢，我哋能畀乜嘢，越是好。

管理考验嘅就是领导力，唔管乜嘢年龄层，平等、尊重、利他都系基本原则。系咪真心其实大家都感觉得到。

说‌那么多，高效管理，其实就是几个方针：厘清业务、识人哋才、治理土壤。

刀姐doris：讲到这里，有个题外话，我哋周末正好做‌一个品牌加速营，其中有一个动能品牌嘅创业公司老板讲到自己公司嘅员工9点上班，12点下班，我哋所有第啲老板都惊呆嘎啦，纷纷问是点样让员工达到咁强嘅自驱？

这点也让我好好奇，而家中国好多创业公司都喺度追求阿里和华为嘅「狼性文化」，我总觉得这唔一定系对嘅。到底公司要唔好拼狼性+勤奋，乜嘢公司适合乜嘢基因？例如公司偏佛系，会唔会被社会淘汰？

美吉：这系一个好问题。首先，我唔认同狼性一定好，佛系一定唔好。组织文化一定是适合自己嘅才是最好嘅。

大家睇到嘅狼性文化其实都系表象，背后嘅体系化嘅组织制度支持是大家睇唔到嘅。“想要狼性，就要畀狼食肉”——华为嘅钱畀嘅是好高嘅，呢是大家没睇到嘅。

其次，决定公司系咪适合狼性文化嘅还要睇几个事：

1、行业系咪有钱赚，系唔系高利润嘅行业？一啲低毛利平台能做到咁样吗？

2、所喺嘅行业利润结构、成本结构、从业人员属性是点样样嘅？比如内容行业嘅管理难度要远高于运营行业或者第啲劳动密集行业。

如果你系一家靠脑力嘅公司，你去谈狼性文化，好难揾到好嘅人。但如果你是销售导向嘅，你就可以。

比如像刀法是以内容为核心嘅。为咗成就中国好品牌，肯定要找最优秀嘅人才。

那就要思考优秀人才会被乜嘢激励，点样找寻佢哋，点样构建组织环境，肯定唔是光靠钱和勤奋。

对于优秀人才嘅最好激励，就是能跟更好人才一齐共事。将住优秀人才嘅出口，因为嗰啲优秀嘅人就是自驱嘅，对自己要求好高，你要能揾到佢哋嘅动机和驱动点。

点解好多人学奈飞学唔会？因为优秀人才出口入口都没将控好。

所以乜嘢都无绝对，但是也唔好被市面上误导。组织文化和你嘅公司战略使命都要自洽。揾到属于自己核心唔变嘅是乜嘢。

学谁唔如做自己。

刀姐doris：呢一年有好多新消费品牌也喺内部进行组织架构调整，您点样睇到当下呢个状态？或者喺您睇来，新消费品牌最常见嘅组织架构问题有边啲？

美吉：成个新消费行业里，我主要发现嘅问题是头重脚轻。而家好多新消费公司，过于强化‌流量、私域，忽略掉‌品牌，忽略‌新消费还是消费行业，对于后端供应链、承接环节有好高要求。

爆款容易品牌难。公司如果后端服务承接唔上，如果唔可以按照标准化嘅流程消化需求，好快就会跟唔上。

好多创始人有路径依赖嘅问题，因为之前是靠流量起来嘅，后面也觉得流量才是最重要嘅，重视度也畀唔到后端。做大前端，忽略后端，会导致组织变革嘅困难，文化氛围嘅构造也会更难。

仲有你睇佢对外承诺嘅是乜嘢，但其实组织结构是同之唔匹配嘅。

或者拿教育行业举例，说自己特别注重教研，结果教研团队才十几人。

核心人才放喺边里，先是呢个公司真正关心嘅地方。

唔好睇他说‌乜嘢，睇他做‌乜嘢。

优客上市敲钟照（最右为美吉）

刀姐doris：最后，关于创始人该点样提高自身领导力，你有乜嘢建议能畀到大家吗？

美吉：其实创始人嘅领导力本质上系对自我认知嘅能力。创始人需要睇到更多优秀嘅人，打开自己嘅人才视野。有反思精神、复盘意识，反思自己嘅不足，形成良性循环。提升对人嘅敏锐度+同理心，进一步提升自己。

对于核心岗位，每个创始人心里都有自己嘅High potential （高潜人才），嗰啲愿意花更多时间和更多成本喺佢哋身上嘅人。

但是见‌更多嘅人，打开视野以后，创始人才会意识到，呢个人是你心中嘅高潜力，但是也许唔是真正嘅高潜力。

要避免畀自己营造人才嘅假象空间——比如好多创始人会对自己心里嘅高潜力人才说”你要成长，我花‌好多心血畀你们，你们一定要XX”，其实呢种错误嘅判断和相互嘅压力是唔正确嘅，反而是拔苗助长。

正确嘅方式，其实系应该直接沟通人嘅能力边界。

例如直接和对方说“你喺公司营收多大规模嘅时候做某块业务嘅负责人是可以嘅，但公司进入下一个发展阶段后可能并唔适合，你系咪介意更好嘅人完成？”。

呢种艰难谈话好难面对，但是通常喺C轮后，一定会面对。

人一定是有能力边界嘅，唔代表唔优秀。好嘅创始人能够拆开个人发展和个人喺公司岗位职位发展，区别对待。

好多问题嘅出现就是，好多高管既要钱、又要权、又要成为老板眼里嘅白月光，呢非常唔make sense。仲未如提前讲清楚。

刀姐doris：所以你主理嘅九十里私董会，就是为咗能让创始人结识更多嘅优秀人才，开拓视野吗？你能介绍一下九十里私董会吗？

美吉：每一位创始人都需要唔喺你「工资单上」嘅创业伙伴。

「九十里私董会」唔只有私董会嘅学习型组织，更加系以各类优质人才嘅实操分享为契机，帮助创始人拓宽人才视野，从理性和感性层面实现“识人水平”高效提升嘅优质社群。

我哋特邀行业内真正「亲历炮火、 打过胜仗」嘅顶级实操高手分享经验，确保每一场私董会活动都系创始人喺外面听唔到嘅内容。

我哋希望参加嘅创始人，是已经去过好多社群和圈子，但都发现没解决自己嘅问题，他可能会更明白我哋嘅私董会嘅价值。

——只有当你嘅问题是我嘅问题，你嘅痛点是我嘅痛点，彼此嘅互动才有共情和意义。去除无效社交和无意义嘅破圈，我哋希望喺九十里私董会，大家能够互为外脑、 智库和树洞。

04 刀姐总结

和美吉聊完，我结合这段时间嘅思考，总结‌几点感悟，同你共享：

1、早期创业公司竞争唔剩只是用户市场嘅竞争，其实都系人才市场嘅竞争。

创新业务更加系要揾到增量人才，谁能率先揾到增量人才，也就能喺竞争中夺得头筹。梳理自己嘅人才画像，重新想清楚咁样高质量人才嘅入口和出口，先打得赢呢场战争。

2、识人性懂人性，先能识人断人。

成年人嘅世界没有对错，都系选择。对于创业公司而言，除咗硬能力匹配自己公司嘅黄金三角，并且保证一级岗位有政委、行业人才和串联型人才以外，更要判断嘅是核心人员系咪骨子里是创业者——

TA系咪有聪明又努力？TA系咪有格局和领导力？TA系咪有统一嘅坚持嘅方向？TA系咪有足够嘅安全感？

呢啲决定系咪能一齐走落去。都要判断TA系咪坚韧又感性，呢啲决定能走多远。

3、每个公司有适合他自己嘅组织文化，和呢个公司嘅核心驱动能力是紧密相关嘅。如果唔是销售型或者劳动密集型行业，没必要去刻意追求狼性文化。

4、对于年轻人，最直接嘅就是问对方到底想要乜嘢，既要真诚，都要谈钱唔伤感情。

5、创业者要扩大识人嘅视野和边界，尽早判断人才能力边界，先会避免好多后期被感情和人牵绊嘅问题。

这篇文章系对我自己嘅提醒，也希望同同为创业者嘅你共勉。

欢迎留言同我分享你创业路上碰到组织、团队和管理上嘅经验和坑哦~