精益创业之父：通往“最小化可行产品（MVP）”之路

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转载：Steve Blank是精益创业之父。他提出嘅MVP（最小可行产品）嘅概念受到‌好多初创企业嘅青睐。但是，点样才能揾到自己嘅能实现市场产品匹配嘅最小可行产品呢？喺本文度，Steve Blank以Roku为例介绍‌用MVP树来筛选MVP嘅方法论。原文发表喺Medium上，标题是：A Path to the Minimum Viable Product

划重点：

好多初创企业失败嘅原因都系使命远大，但好高骛远，而唔系先做MVP

针对特定客户群嘅特定重要问题提供解决方案，证明你可以留住客户，呢是早期最重要嘅事

公司使命往往会陷入极端化：要么是唔够雄心勃勃，要么过于野心勃勃

那是世纪之交嘅时候，喺11000英尺嘅地方，我第一次遇见‌Shawn Carolan和他嘅妻子Jennifer。当时我正喺度跟孩子们到优胜美地高山营地去远足。那时候我啱啱结束作为创业者嘅职业生涯，开始思考点解初创企业会跟大公司唔一样。呢啲想法总喺我嘅脑海里挥之唔去，以至于我坐喺篝火旁也忍唔住跟呢啲陌生人分享‌自己嘅想法，并用一根木棍喺泥土中画出‌四个步骤。Carolan睇到后马上指出，我畀这四个步骤取嘅名令人困惑——我称之为市场开发——他建议我叫做“客户开发”——我哋被取名畀难住嘎啦。我没有意识到嘅系，呢两个都系斯坦福大学嘅研究生，后来都成为‌好出色嘅风险投资人——Shawn去‌Menlo Ventures，而Jennifer则去‌Reach Capital。（Jennifer而家是我喺斯坦福嘅商业模式课程Lean LaunchPad嘅联合讲师。）

MVP树

喺过去二十年嘅时间里，Shawn见证‌数百家初创企业对精益方法论嘅使用。对于点样才能选择合适嘅最小可行产品，佢哋当中好多都感到困扰。于系佢提出‌用MVP树嘅概念来简化寻找产品/市场匹配嘅过程。

（请注意，如果你熟悉商业模式画布嘅话，噉样下面嘅步骤1至4等同于创始人喺制订商业模式画布嘅时候所做选择嘅可视化地图（visual map）。步骤5和6则会引导你选择出合适嘅MVP ）

大家普遍认为，初创企业失败有两个主要原因，一是“缺乏市场需求”，二是“钱花光‌”。呢啲理由其实系心理体操，目嘅系为‌回避一个简单嘅事实：如果初创企业没有为众多人遇到嘅问题开发出简单嘅解决方案，佢们就会失败。

好多初创企业都会掉进咁样嘅陷阱：佢哋是面向“使命”而开发，而唔系先做最小可行产品（MVP）。

使命是你嘅孩子。使命是北极星，你靠佢来让你嘅人上“贼船”，每天畀佢哋激励。但是，目光就盯住使命就相当于缺乏专注。

只有有限嘅资源嘅话，要想弥补目光远大、雄心勃勃嘅梦想同现实之间嘅差距，呢并唔系一件有趣嘅事，因为佢要求你（暂时）对好多让你兴奋嘅事说唔。但自相矛盾嘅系，资源受限却是成功嘅秘诀。资源受限会教畀你经验丰富嘅创业者才掌握嘅嘅嘢。约束会迫使你暂停（甚至永耐搁置）使命嘅特定方面，以证明你可以畀客户交付某个对他嚟讲真正重要嘅嘅嘢。

喺关键嘅从使命到MVP嘅计划阶段，初创企业嘅目标是为一个客户群解决一项任务，好让客户喺自己工作或个人生活嘅某个重要方面始终能用上你嘅最小可行产品。换句话说，你证明‌你可以留住客户。实际上，喺最早期阶段这是最重要嘅事。

有乜嘢工具可以有效率和有效能地做到呢一点？我哋称之为MVP树。

解决方案：画一棵MVP树

公司使命往往会陷入极端化：要么是唔够雄心勃勃，要么过于野心勃勃，家阵时嘅资源根本没法撑得起。

前面嘅说法值得再重复一遍：初创企业喺早期阶段必须专注于让一个客户群对某个同使命一致嘅产品感到兴奋。一般嚟讲，嗰个产品跟完全实现你嘅使命仲有好长一段距离，但这没关系。

MVP树是咁样一种手段，佢可以将你嘅任务系统性地分解为较小嘅组件，并列出MVP候选者。呢种做法可以让公司具备可持续性和可扩展性。你可以利用下面描述嘅树形结构来提高第一步用于小型团队嘅成功机会，同时引导你朝住正确嘅方向去实现公司嘅重大使命。MVP树有三个主要组成部分——客户原型，要完成嘅工作以及执行——我哋将通过Roku呢个案例研究来逐步介绍MVP树。我哋好幸运地目睹‌我哋曾经投过嘅呢间公司，从一家首轮VC融资估值2000万美元嘅公司发展成市值500亿美元嘅上市公司。

（首先，我哋要用Whimsical来画树，呢是我非常钟意嘅一款产品。）

第1步：用简单嘅话定义远大使命

喺每天争论边个功能优先，考虑客户输入，以及处理人事问题度，团队好容易就会迷失方向。呢个世界到处都系好产品，所以必须想清楚自己存喺嘅理由是乜嘢；为‌避免兜圈子毫无进展，你需要一分使命宣言。以下是几个例子：

Roku ：“成为连接全球电视生态系统嘅电视流媒体平台”
优步：“出行像流水一样可靠，随处可喺，连接住你我”
Chime：“我哋相信人人都应该享有财务上嘅安宁”

你嘅使命宣言需要有具体嘅有影响力嘅主张。随住你嘅开发并且从客户那里学到嘢，佢嘅内涵可能会发生变化，但使命嘅目嘅喺于以产品为中心，树立起一个美好未来嘅形象。

你嘅使命宣言是这棵MVP树嘅中心。

激励人心嘅使命宣言会激发行动。佢也许会让你恨唔得马上就开始编代码，但是且慢——请记住，呢一步嘅目标是确定获取和挽留住客户所需要做嘅最低限度嘅事是乜嘢。能留住客户，并且有‌增长之后，你就有权去开发更多嘅嘢。

第2步：客户原型

客户原型是有住类似需求（比方说，按年龄、性别、职业、性格类型等细分出来）嘅相似人群类别。开发出一款产品畀每一个地方嘅每一个人（70亿TAM，对吗？！）使用，呢个想法也许好诱人，但是咁做会分散你嘅注意力，让你没法准确地按照某个群体嘅需求去开发嘢。只要你想多服务一个新嘅客户细分群体，你要开发嘅范围就会扩大，呢会增加你嘅工作量，而且要求更多嘅资源，而你嘅资源本来就有限。

MVP树嘅呢一分支嘅目嘅系要确定一群潜喺客户。这帮人对于解决（作为你嘅MVP一部分嘅）自己嘅痛点会非常积极。喺这里你要画出一啲可能适合你嘅创业公司嘅客户原型（（我哋会喺后面讨论点样对呢啲原型进行优先排序）。

第3步：待完成嘅工作

克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）嘅“待完成工作”（Jobs to Be Done）框架提出，仅关注客户数据会导致创始人白费劲。创始人应该认识客户希望实现乜嘢嘢，或者佢哋要完成嘅工作是乜嘢。

将你嘅使命宣言分解为唔同嘅“工作”；逐项列出呢啲工作也许会大大缩小你嘅产品范围，但同时仍然可以让你创造出有价值嘅嘢。

当消费者有待完成工作时，佢哋会睇睇自己都有乜嘢选择，并为自己嘅工作选择最好嘅工具。你嘅目标是为大家所面临嘅有意义嘅，要重复进行嘅工作开发出最好嘅工具。喺图中画出你喺步骤2识别出来嘅客户原型需要做嘅事。

较为常见嘅工作可能适用于多种客户原型，而唔那么常见嘅工作可能仅适用于其中一种客户原型。这入面会有好多重合嘅地方，所以工作者MVP树上会有自己嘅分支，而唔系直接附加到客户原型分支。

第4步：执行分支

执行分支机构会因公司而异，但可以将佢睇作是要开发乜嘢以及要卖到边里去嘅组件。MVP树嘅呢啲分支包含‌市场扩张组件，其作用是敦促创始人去探索将可靠产品摆喺合适嘅人面前嘅策略。这首次推出嘅产品有可能系一次代价高昂嘅错误，也有可能系迈出独创性嘅第一步，走得对嘅话会吸引到早期客户，从而让你嘅团队和投资者有‌信心。将佢们画出来可以减少将来会头痛嘅几率。

喺Roku呢个案例研究入面，我哋选择‌三个执行分支：（1）交付平台，（2）销售渠道以及（3）芯片平台。

交付平台

交付平台是客户用来同你嘅产品进行互动嘅工具。对于软件产品嚟讲，交付平台是拥有较大市场份额嘅操作系统：比如iOS ，Android ，Web，Mac和PC。虽然多支持一个平台你嘅潜喺市场或客户接触点覆盖面就可以扩展，但这同时也会极大地扩大范围。一次性就想支持多个平台会分散本来就好稀少嘅资源，最终会损害为特定客户群创造最好产品嘅可能性。

你选择支持嘅平台越少，项目嘅范围就越小。先选定一个交付平台可以节省资源，并证明你嘅价值。投资者会认识到，喺iOS上取得成功嘅app，如果提供更多嘅资金嘅话也可以喺Android上取得成功。将你嘅宝贵时间先集中喺一个平台上。

Clubhouse，呢个创立唔耐嘅初创企业宠儿，光是靠苹果平台而家就已经悄悄发展到200万用户。一啲早期用户可能会因为自己没法向Android同行要送邀请而感到沮丧，但是专注于iOS嘅策略帮助Clubhouse嘅团队将初始嘅范围进行最小化，并一丝唔苟地向早期用户学习，而唔会因为打开闸门而分心。

对于硬件公司而言，交付平台实际上相当于你考虑发货嘅潜喺SKU。史蒂夫·乔布斯曾经说过，如果你对软件是认真嘅话，就应该开发自己嘅硬件。你可以将呢啲硬件形态因子睇作是软件嘅交付工具。大多数人只知道Roku有电视设备，但啱开始嘅时候Roku曾经针对互联网广播电台提供过一款音频设备，以及将数字图片库传送到电视上嘅PhotoBridge产品。边怕系喺后来转移到做视频之后，消费者也可以喺独立嘅机顶盒以及更小嘅插入式USB设备之间进行选择。现而家，Roku已经成为嵌入到第啲品牌电视入面嘅操作系统。

销售渠道

销售渠道是产品最后交到客户手上嘅途径。对于软件产品嚟讲，呢种渠道一般系通过移动应用商店或直接通过互联网进行嘅。对于硬件产品嚟讲，呢种渠道可以是D2C电子商务，喺线零售商或实体零售。

部分销售渠道喺行为上也许会有相似之处；唔过佢们各自往往都有自己嘅独特挑战。每增加一个销售渠道都需要消耗资源并且扩大范围。所以你也得先选择一个渠道，去证明自己嘅吸引力，然后再尝试下一个渠道。

芯片平台

对于硬件公司嚟讲，一个独特之处喺于佢需要选择使用边种芯片，呢是个重大抉择。半导体嘅选择对系统要求有住深远影响，比方说需要几多内存，需要几大功率以及终端系统嘅成本点样。新嘅Mac M1笔记本电脑嘅所有者正喺度利用苹果用十年时间积累起来嘅，喺移动芯片开发方面嘅优势，最终令到呢种硬件喺跑MacOS嘅时候表现先足够强劲。Roku OS现住已经可以喺几个唔同嘅芯片组上运行，但啱开始嘅时候，佢哋必须先选择一个。

第啲分支

仲有第啲几个跟业务相关嘅执行分支。如果你做嘅系办公生产力工具，噉样要选择嘅数据生态体系就是个重大决定：选Google还是微软？想同时针对两者进行开发是惰性思维（而且对工程嚟讲代价高昂）。你得挑一个，证明你嘅成功，然后再筹集更多嘅资金去解决另一半市场嘅问题。同样地，你选择要支持嘅分支（生态体系等）越少，范围就越小。如果你嘅初创企业唔需要访问客户数据，噉样要选择消费级还是企业级都系个重大抉择，会增加范围。主题依然唔变：要有选择性，喺添加更多嘅分支之前，先选择你最擅长嘅分支。

第5步：喺候选MVP中找出你嘅目标

如果你嘅地图跟Roku嘅睇起来有啲似嘅话，而家你也许正凝视住一幅已经变得相当复杂嘅映射图，呢棵树嘅分支末端已经长出好多“叶子”嘎啦。喺每个分支上选择嘅那一片叶子将构成你嘅MVP。对佢们进行合理排列之后就得到‌你嘅候选MVP。

记住，MVP是可以为你选择嘅客户原型完成部分工作嘅，范围最小嘅产品。

第6步：评估你嘅候选MVP

你点样知道要先开发边个MVP？请做出明智选择：因为这是你喺接下来嘅几个月之内要做嘅事。

成功嘅MVP需要满足这三个条件：

佢能搞定一件有意义嘅待办工作。投入‌自己嘅时间或金钱去做某件事嘅客户，而家将你嘅解决方案作为佢哋嘅最佳选择。所以你得选一件有意义嘅工作——这项工作发生嘅频率越高越好——而且你嘅方案要有明显嘅优势（更好，更快或更便宜）。
佢具备增长引擎。喺你嘅产品中建立价格或增加价格。科技公司有两个可行嘅增长引擎：
病毒式增长或“内喺病毒式”增长：客户使用你嘅产品会有意或唔违意帮你招揽到新客户。社交平台利用嘅系刻意嘅病毒式传播; 当更多嘅朋友加入同一平台时，当更多朋友加入到同一个平台，用户获得更满足嘅体验时，就会发生呢种情况。而当客户无意之间向他人介绍对产品嘅体验时，就会喺唔经意间完成‌病毒式传播，呢跟共享单车或电动滑板车骑手充当‌体验嘅移动广告牌类似。
经济上嘅有偿获取：客户贡献嘅利润返回到广告、营销和第啲公关活动上面，从而成功地吸引‌更多客户。但有一点必须注意：呢个引擎具有“经济性”，因为佢必须畀自己加油（编者注：唔系花外部嘅钱）。去买客户当然好容易，但是只有具备真正价值才能吸引佢哋留下来。你嘅产品喺客户关系嘅成个生命周期当中所产生嘅价值必须比最初获取该客户嘅成本要几得多才行。
价值变现嘅时间必须要快：客户需要等几耐才能迎来“啊哈”那一刻？2011年下半年我第一次乘坐Uber嘅时候，到达那一刻大约花‌我两分钟嘅时间：我先是安装该app，输入我嘅信用卡，然后打‌一辆车，当我先至走‌一小段楼梯时，车子已经喺等住我嘎啦。啊哈！那一刻我知道喺旧金山我再也唔会去打嘅嘎啦。你嘅产品能够越快越简单地证明其价值，对方从只睇唔买嘅顾客转化为留存客户嘅比率就越高。对于软件初创企业嚟讲，你要问自己一个问题：究竟边一个屏幕是可以让你嘅客户决定要买你嘅？

第7步：选择，测试，交付

接下来就是实战，将你嘅最小化产品交到客户手上嘅时候嘎啦。佢能做得比以前嘅解决方案更好吗？唔断地迭代，直到能够完成一项特定嘅工作。

Roku嘅前两个MVP并唔成功。但係，正系通过MVP树嘅绘制过程挑出候选MVP，测试并且从中学习，先能最后搞清楚究竟乜嘢行得通，并为此奠定基础——也就是为Netflix提供交付平台。即便第一个MVP没有大获成功，所做工作也会为公司积聚所需嘅力量，比方说招聘到关键员工。

除非你学到会让你重新考虑最初嘅假设嘅新嘢，否则请唔好切换你要搞定嘅那件事。这也许需要花费大量时间，但花时间是完全OK嘅。要一直专注于搞定那项工作，直到你能够证明自己嘅假设系对还是错。呢个世界到处都系从来都没能将产品做对嘅失败公司。只要有需要完成嘅工作，你可以用足够多嘅时间，人才和精力去为此开发解决方案。

Roku嘅制胜MVP：