转载：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），转载经授权发布。
当市场发生变化时，企业必须重新考虑自己嘅战略定位和商业模式。喺后疫情时期，呢是生死攸关嘅需要。为成功，企业需要做对两件事：必须瞄准一个可防守嘅细分市场，而且必须创造一种商业模式，使其能够战胜嗰啲追求同一目标细分市场嘅竞争对手。
为让你嘅公司喺后疫情时代取得成功，你必须做好两件事：仔细选择你嘅战略，瞄准一个防守性嘅细分市场；调整你嘅商业模式，占领并主导你嘅目标市场。
问题喺于，多数企业仲未有做好准备，依据呢啲新条款展开竞争。疫情大大加速市场嘅分裂。这令到数字巨头受其市场微细分嘅推动而得以快速发展，但多数企业并没有改变佢们嘅商业模式以适应呢啲新嘅条件。好多喺前一时代一路升职上来嘅管理者只是简单地认为，佢哋由来已耐、耐经考验、广对市场嘅商业模式仍然有效。财务分析师继续根据销售增长和开支最小化程度对公司进行评估，结果加剧呢一问题。
喺开发高利润嘅商业模式吸引你嘅目标客户时，你有两个选择：
（1）提升客户价值
（2）降低服务成本（或者两者都选）
因需要从过去嘅广阔市场定位转变为新嘅细分市场定位，呢事变得十分复杂。
确定一个新商业模式嘅出发点是明确你公司目前嘅利润细分类别。正如我哋之前写过嘅，当企业使用新嘅、细粒度嘅、交易型指标和分析法（为每种发票系列创建一个包含所有费用嘅损益表）时，佢哋可以好快睇到佢哋嘅客户分为三大利润细分类别：
“利润最高类”，即佢哋嘅高收入、高利润客户（通常约占客户嘅20%，产生150%嘅客户利润）；
“利润流失类”，即佢哋嘅高收入、低利润/亏损客户（通常约占客户嘅30%，侵蚀约50%嘅客户利润）；
“利润沙漠类”，即佢哋嘅低收入、低利润客户，产生嘅利润最低，但却消耗大约50%嘅企业资源。
虽然要吸引多个利润细分类别极其困难，但企业可以塑造新嘅商业模式来瞄准其任何一个利润细分类别。以下企业采用创新嘅商业模式，要么提升客户价值，要么降低服务成本，以此来瞄准特定嘅利润细分客户类别，从而产生持续嘅高额利润。
利润最高类客户
提升价值。几年前，通用电气嘅飞机发动机部门产生一种改变所喺行业嘅见解。过去，该公司主要是独立销售发动机、零部件和服务。每个细分领域都越来越容易遭受来自专业化小众市场对手嘅竞争。
通用电气高管嘅突破喺于，佢哋明白，航空公司客户真正想要嘅系能够完美飞行嘅飞机，而唔系能够实现呢一目标嘅零部件。作为回应，佢哋开发一种新嘅商业模式——OnPoint，以“按个钟头提供动力”嘅形式销售。航空公司唔为引擎付费，而是为引擎嘅飞行时间付费。而家发动机制造商有强大嘅动机来提高其发动机嘅可靠性，而且也有强大嘅杠杆来排迫第三方维修供应商。通用电气通过重新定义其行业实质上消除咗竞争对手，而喺此过程度，通用电气嘅航空类业务成为其增长最快嘅部门之一。（新冠疫情喺好大程度上致使该行业停工，但随住疫情得到控制，呢种高增长有望恢复。）
降低成本。世伟洛克(Swagelok)生产流体控制装置，其硅谷分部有两大细分客户群：大学实验室和半导体制造厂。大学实验室嘅毛利率好高，而半导体晶圆厂嘅毛利率好低，所以销售人员更青睐实验室。
当公司开始使用交易型利润指标时，佢哋惊讶地发现，实验室嘅净利润好低，而晶圆厂嘅净利润好高。实验室嘅问题喺于，每个订单都系用于唔同嘅实验，呢需要大量嘅工程时间，并产生大量嘅退货。另一方面，晶圆厂发布嘅系标准嘅全年总订单，几乎唔需要额外成本。作为回应，该公司决定提升其晶圆厂嘅销售，而喺实验室方面，聘请和培训各大学嘅研究生，为研究人员提供产品选择方面嘅建议，呢实质上消除咗其工程成本和退货。利润猛增。
利润流失类客户
提升价值。Nalco为水处理系统生产和经销化学品。该公司嘅产品受到来自竞争对手嘅价格压力。Nalco决定喺客户嘅化学品槽罐中安装无线监视器，使佢哋能够读取化学品嘅耗损量。呢一信息使Nalco降低配送成本。佢哋还发现，呢让佢哋降低制造成本。
但係，Nalco嘅管理者们有一个重要见解：通过监控化学品嘅实际耗损率，并将其同系统高效运行时嘅耗损率进行比较，佢哋可以确定客户嘅系统系咪存喺运行问题。当佢哋发现问题时，佢哋通知客户嘅工程师。
由于运行唔良嘅系统嘅成本是化学品成本嘅好多倍，Nalco成为一个重要嘅战略合作伙伴，一旦他喺客户嘅槽罐中安装监控器，并同客户嘅工程师建立密切嘅工作关系，佢哋就拥有竞争对手无办法战胜嘅先发优势。价格战就消失嘎啦。
降低成本。塔格特兄弟(Taggart Brothers)（非真实名称）系一家消费电子产品零售商。当管理者喺进行交易型嘅利润分析时，佢哋发现，公司大约一半嘅利润被季节性产品生命周期最后一个季度里销售额最低嘅商店侵蚀嘎啦。
当管理者们进一步调查时，佢哋发现，问题唔系因为商店经理喺周期结束时减低旧产品嘅账面价值，而系佢们推迟呢啲产品嘅打折促销，以期能实现销售激增。这妨碍他喺引导性销售旺季时喺货架上堆满新产品。这才是利润流失嘅真正根源。
当佢哋联系配送中心时，补货经理解释说，佢哋生命周期结束时嘅商店补货政策是根据历史需求将产品运送到商店，直到仓库已无库存。高销量嘅商店可以售出呢啲产品，但喺低销量嘅商店里，佢们却塞满货架。答案好简单，而且无须花钱：喺停止向高销量商店发货前一个月，先减少向低销量商店发货。利润飙升。
利润沙漠类客户
提升价值。SKF系一家轴承制造商和经销商。佢嘅原始设备制造商(OEM)业务主导其销售，而其配件市场业务则滞后。作为回应，公司领导成立一个新嘅配件市场部门。新嘅配件市场经理负责让该部门分为两个截然唔同嘅细分市场。
工业配件市场为机器提供轴承，而汽车配件市场向汽车修理厂出售轴承。工业配件市场嘅客户需要尽可能减少机器为更换轴承而停机嘅时间，而汽车配件市场嘅客户则需要确定工作所需嘅恰当轴承，并获得完成工作所需嘅说明书和附件。
作为回应，管理团队为工业客户开发维护工具包（包括密封剂和清洁剂），以延长轴承寿命。对于汽车客户，佢哋开发数百个专项工作工具包，其中包括零件、工具、附件和说明书。利润实现两位数嘅增长。
降低成本。太平洋经销公司(Pacific Distributors)（也非真实名称）经销啤酒、葡萄酒和第啲饮料。当管理者审视佢哋嘅交易型利润指标时，佢哋高兴地睇到，佢哋嘅高销量支柱品牌［比如，百威(Budweiser)、美乐(Miller)］嘅毛利率好低，但利润好高。衹唔过，佢哋惊讶地发现，佢哋嘅高毛利率、快速增长嘅精酿啤酒却喺亏损。
佢哋立刻认为问题喺于佢哋每天都畀大型零售商送货。但係，当佢哋更仔细审视时，发现佢哋众多嘅小客户——街角杂货店和便利店——造成损失。问题之所喺是太平洋经销公司每周要畀每家小店送好几次货。虽然高销量支柱品牌产生嘅毛利率足以支付捡货和送货成本，但低销量精酿啤酒嘅捡货和送货成本远远超过毛利率（虽然毛利率占收入嘅比例好高）。
当佢哋问销售代表为何咁频繁送货时，佢哋嘅回答是，佢哋嘅服务好好：每一个订单都系喺第二天发货嘅。当管理者们问佢哋为何接咁多订单时，销售代表们回答说，佢哋嘅销售经理受制于销售代表每天接单嘅数量，所以佢哋争相尽可能多地接单。通过每周只接两个订单而唔系三个，成个部门迅即实现高利润。
正确嘅细分市场，正确嘅商业模式
当市场发生变化时，你必须重新考虑你嘅战略定位和商业模式。喺后疫情时期，呢是生死攸关嘅需要。正如我哋之前表示过嘅，为成功，你需要做对两件事：你必须瞄准一个可防守嘅细分市场，而且你必须创造一种商业模式，使你能够战胜嗰啲追求你嘅目标细分市场嘅竞争对手。
最重要嘅系，你必须选择你嘅客户，对嗰啲唔合适嘅客户说唔。你必须创造一种新颖嘅高利润商业模式，其依据是为你嘅目标客户提供更多嘅客户价值或更低嘅服务成本（或两者兼具）。
亚马逊嘅成功经验并唔系佢瞄准第啲所有企业都错过嘅客户，而是亚马逊同第啲数字巨头一样，瞄准第啲所有企业已经拥有嘅小客户细分市场——第啲企业未能让呢啲客户进行密集创新。另一方面，亚马逊构建一个全面、制胜嘅商业模式来占领呢一细分市场，并始终专注于对其唔懈地改进。
市场喺变化，商业模式也必须同步发生变化。成功取决于商业模式嘅唔断创新。通过持续专注于以正确嘅商业模式瞄准正确嘅细分市场，你将创造多年嘅利润增长。
主创简介：
乔纳森·伯恩斯（Jonathan Byrnes）约翰·沃斯（John Wass） | 文
乔纳森·伯恩斯是麻省理工学院高级讲师，SaaS利润分析软件公司Profit Isle嘅创始人和董事长。乔纳森是即将出版嘅新书《选择你嘅客户：点样同数字巨头竞争并蓬勃发展》(Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giantsand Thrive)嘅合著者。
约翰·沃斯是ProfitIsle公司嘅CEO，Staples公司嘅前高级副总裁。约翰是即将出版嘅新书《选择你嘅客户》嘅合著者。
时青靖 | 编辑
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