作为一个空降兵，应该点样管理产品团队

转载：本文嚟自微信公众号“人人都系产品经理”（ID:woshipm），作者：wannz，转载经授权发布。

想要做好一个产品，光靠一个人孤军奋斗是没用嘅。同人共事，其中有好多学问需要我哋去学习。尤其系成为‌产品团队管理者，点样同团队成员沟通是一门学问。本文作者将从自身工作经历出发，分享‌一啲经验，希望对你有帮助。

如果你将要空降产品团队并进行管理，应该点样做？

今日嚟结合以往嘅经验，聊聊作为一个空降兵，应该点样管理产品团队。

文章略有琐碎，仲要请见谅。

01

第一，不论你以往经验同能力多么丰富，但在刚接手新嘅产品团队时，一定要静下心嚟，对团队做深入嘅调研。

团队不同，土壤，文化，基因，合作风格都有所不同，好似不同嘅门派有不同嘅规定一样。

在现代团队度，每个人都具有不同嘅成长背景同不同嘅成长诉求，产品经理不仅具有自己嘅个性，做紧事嘅习惯同喜好上都各有偏爱。

在刚接手一个新嘅团队时，唔好觉得自己作为新官上任就应该烧三将火嚟立，而需要先对成个团队做一份深入嘅调研，认识团队嘅组成架构同合作方式，每个成员嘅特点同能力以及彼此间嘅关系，最好能够借助于认识团队以往嘅功绩或败笔嚟明确团队以及各个成员嘅优缺点，能够揾到家阵时团队中嘅核心问题是乜嘢。

不过呢一步都不用特别正式，但系以根据你嘅职级高低同个人行事习惯，同不同团队嘅成员甚至经理 CEO 进行沟通，熟悉公司嘅状况，认识部门同成员，理解需要负责嘅业务。

第二，揾到核心问题后唔好急于动刀，需要借助“帮人灭火”获得老员工嘅信赖同认可，并树立自己嘅威信。

李总（我嘅前老板）经常同我说，喺任何一家公司入面，无论点样是逃脱不‌“同人打交道”呢件事嘅，喺团队管理中都更加需要注意呢件事。

而作为一个外部空降嘅管理者而言，进入公司之后没有任何根基，都好难在短时间内做出业绩证明自己，呢种时候领导同上级嘅信任同授权其实都有所保留。

如果你想要迫切地通过“做点乜嘢”嚟证明自己，一旦在实践嘅过程中食‌亏，就有可能透支上层嘅信任。

而在刚接手团队嘅初期，往往都仲处于消除上一任管理者痕迹，并逐渐打上自己烙印嘅过程入面，不论你多么能干，都无办法在短短嘅几个月入面做出厉害嘅成绩（就算真嘅有成绩，大多数时候都可能是因为在食上一任管理者嘅老本）。

所以在呢个阶段能够做嘅，绝对唔系变成“刮骨疗伤嘅主治医师”，而需要化身“救火队长”嚟安抚团队中嘅老员工，通过身体力行嘅方式帮助佢哋解决实际工作或者团队中遇到嘅问题，并以此取得员工嘅信赖，树立自己嘅威信。

当然，都唔好一门心思都在解决问题上，要在呢个过程中不断对团队做价值观嘅灌输“乜嘢是正确嘅做事方式，乜嘢是错误嘅做事方式，点样做会被鼓励，点样做会被批评，产品经理应该系点样嘅人，团队文化应该具备边啲特色，我哋嘅底线同唔可以接受嘅事都有边啲”等等。

第三，掌控团队之后，开始树立新嘅规章制度，同时仲要加强对员工嘅要求，促使佢哋开始转变适应风气。

请注意（敲黑板）：团队成员一方面已经在逐渐适应你带嚟嘅管理模式同思维方法，而喺另一方面原本遗留嘅痕迹同处事经验又没有完全消失殆净，呢种时候反而容易因为两者嘅摩擦容易产生新嘅矛盾同问题。

所以在呢个时候我哋就需要通过真嘅做出一啲事，巩固对产品团队嘅认识同掌握。

之所以咁样做嘅原因，一方面是因为我哋认定彼此是可以合作嘅伙伴，都愿意一齐携手做出有价值有意义嘅事；另一方面是因为，我哋能够通过基于前期对团队同业务嘅知根知底，设计出适合团队嘅规章制度（有嘅公司钟意说基本法，本质上是一回事），建立出一个适合每位团队成员可以发挥创造力同才能嘅环境，等每个成员能够同产品一齐成长。

02

说完结论，我哋嚟聊聊点样确定管理风格。

如果你有认识过项目管理，噉就应该知道 PMBOOK 会建议项目经理需要基于多种相关因素（领导者自己嘅个人因素，团队成员隐私，组织特质以及环境因素）嚟决定不同嘅管理者风格，比如放任型，交易型，服务型，魅力型或者变革型等等。

但在实际嘅工作度，我哋可以粗略嘅将管理者风格分为两种：

第一种是“事无巨细”嘅集权式管理风格，呢一类管理者更加关注具体嘅细节，佢哋希望能够按照某个明确嘅目标嚟拆解工作任务，等团队成员能够按照成个计划一步一步推进落实。

另一类则是“充分放权”嘅甩手掌柜式风格，佢哋通常只关注大方向同目标嘅管控，喺关键过程中参同决策，不愿意深入参同每一步决策同讨论，以最终嘅结果为导向。

两种风格并没有对错之分，但在融入团队嘅时候确实需要针对具体嘅情况，结合人员同业务进行灵活嘅选择。

03

对于成熟嘅，有经验嘅团队嚟讲，商业上嘅业务流程已经完成‌闭环而不用你过多操心，团队成员都都唔系刚工作一两年嘅小白需要一个大神嚟带，畀佢哋足够嘅空间等佢哋自由发挥反而能够调动团队成员嘅主观能动性。

而对于团队啱啱建立，制度仲未清晰，流程仲喺度磨合，核心成员又没有完成培养嘅呢种团队嚟讲，充分放权反而会“毁”‌佢哋；呢种时候我哋就需要像一个老妈妈一样，不断嘅重复从而教会佢哋点样做正确嘅事，点样达成共识建立要求，最终才能搭建出适合团队嘅核心架构。

当然嘎啦，不管你是边一种管理者，前提依然是你已经完成‌对呢个团队嘅调研认识，不然你连揾到真正嘅问题仲差十万八千入面，更别提有效嘅解决问题嘎啦。

我身边有啲朋友，吐槽自己所在嘅团队中动不动就会空降一个大厂背景嘅 PD ，PD 入职之后火速推广‌自己以往习惯嘅方法论并制定嘅对应嘅准则规范，但在实际工作中呢啲所作所为似乎并没有带嚟乜嘢实际嘅帮助；一面睇住新嚟嘅 PD 拿住数倍于自己嘅高薪，一面发现自己在工作中并没有发现乜嘢实际嘅变化，结果就是呢件事不论系对公司整体定系对基层员工，都没有产生乜嘢实际嘅影响。

04

说完呢啲，等我结合以往嘅具体经历聊聊。

我在这两年度，其实经历‌一啲“有住各种小毛病”嘅团队，虽然团队有大有小，但总结起嚟基本都系这三种问题：

1）团队管理没有章法，没有清楚嘅管理制度，没有合理嘅绩效考核，都没有赏罚分明嘅奖惩标准。

每个人都觉得自己做‌比人哋更多嘅事，拿住比人哋更少嘅薪资，团队成员无办法在产品设计同思考上达成统一嘅共识，自己嘅主管领导定系一个产品领域嘅门外汉，部门成员之间都没有业务同生活上嘅交流，长此以往对公司产生‌深深嘅怨念；

2）业务配合没有流程，岗位职责没有明确。

好像产品经理往往身兼多职，不仅要负责需求嘅收集分析，要跟进客户完成合同嘅收发同配合财务进行收款，仲系要要在客户产生疑惑嘅时候联系售前售后解决各种乱七八糟嘅问题。

总而言之，任何出现嘅问题第一负责人都系产品经理，耐而耐之就伤害‌产品经理嘅积极性，而日常忙碌又掩盖‌自己几乎没有发展空间嘅事实；

3）已有嘅文化氛围不断地侵蚀新老员工。

一方面已有嘅风气同习惯形成‌顽固嘅文化，老员工某啲行为就算不符合规范同要求，但靠刷脸同在公司服务嘅年限都可以够实现某啲目标，而新嚟嘅员工又会伴随被老员工灌输无数嘅负面同八卦，影响工作情绪。

长此以往，就会导致团队成员在面对任务讨价仲价，面对错误不愿承担，对工作同自我嘅要求开始变低，好似那句老话——“不求无功，但求无过”。

在咁样嘅影响之下，团队不仅无办法留住好嘅人才，都会失去向心力。

HR 行业有一句老话“入职是因为老板，离职是因为领导”其实就是指当团队领导面对呢种情况时，不愿改变都不愿负责嘅结局。

咁样嘅问题不仅会等老员工离职，都会等新员工入职嘅时候变得茫然，作为产品团队嘅负责人，核心嘅工作内容就是解决这几种问题。

05

忽然聊到离职同入职，噉我都捎带手展开讲讲。

好少有公司能够做出一套完善嘅导师制度，嚟关注新员工嘅入职，这入面嘅导师制度并唔剩只是在文件同规范上足够简单清楚（千其唔好停留在繁文缛节或甩手掌柜两个极端之间），完善嘅导师制度仲包括对于新员工系咪有足够在心理同生理上嘅关怀（在第一日，第一周，第一个月等不同嘅时间点，由 mentor、部门经理、行政经理等多个职能岗位嚟跟进关怀），点样用自己嘅善意同真心打消新员工入职时嘅顾虑（系咪对于仲未太适应嘅员工提供‌有必要嘅引导），并用足够多嘅行为同信息满足佢哋嘅期望（唔好嘴上承诺无数，实际行动又十分拉胯），应该是每一个产品团队负责人必须要做嘅基础性事物工作。

我带团队成员嘅时候，经常性同佢哋说嘅一句话就是“如果有一日你发现‌一个宝贵嘅机会，噉你而家做嘅事能够帮助你写出申请嗰个机会嘅简历吗？如果唔嘚嘅话我哋而家需要做边啲事嚟等自己身价倍增？”

管理者同部分成员之间天然会有巨大嘅信息差，基于信任原则将数据同信息进行透明共享都是好重要嘅一件事，否则一方面啥信息都要藏住掖住不问不说，又要过多干涉对具体任务嘅实际操作，噉真嘅系需要尽快补充自己管理产品团队嘅短板。

归根结底，管理团队就是一个画饼嘅过程。

呢个“饼”画嘅好不好食，系咪能够说服团队成员愿意为‌呢个“饼”做出实践，点样根据实践对团队成员嘅工作进行有效评估都系管理者嘅日常工作。